Положение о формировании и подготовке кадрового резерва. Положение о формировании какдрового резерва Положение о работе с кадровым резервом пример

29.03.2024

Наилучший способ обеспечить компанию квалифицированными руководящими сотрудниками – создание кадрового резерва. В статье читайте о том, с чего начинать и как выстраивать эту работу на предприятии.

Из статьи вы узнаете:

Что такое кадровый резерв

Кадровый резерв – это несколько сотрудников, которые в будущем могут быть привлечены к руководящей работе. Они определяются путем отбора и тестирований на соответствие критериям возможной будущей должности, проходят целевое обучение.

Зачем необходимо проводить сложную работу по выбору и подготовке специалистов? Такие действия снижают текучку кадров, улучшают мотивацию персонала, уменьшают расходы, время на подбор руководителей. Важно: при этом сохраняются преемственность, традиции в управлении, а значит, атмосфера в компании становится более стабильной.

Сейчас использование кадровых резервов актуально, как никогда. Можно ориентироваться на уже существующие системы: Государственный - под патронажем Администрации Президента, Кадровый резерв на гражданской службе и другие. Много примеров эффективных моделей резервирования также в коммерческих структурах, особенно в больших корпорациях.

Как принять на работу руководителя компании

Прием на работу директора отличается от приема остальных сотрудников. Кроме того, совсем недавно Правительство утвердило новую форму трудового договора руководителя. Проверьте, все ли вы учли, все ли изменения внесены, чтобы не попасть на штраф ГИТ. Полезную шпаргалку скачайте в статье журнала "Справочник кадровика"

Виды кадрового резерва

В практике используются несколько моделей подготовки кадров. Виды кадрового резерва не исключают друг друга, а естественно дополняют. Выбор варианта будет зависеть от планов и ресурсов работодателя.

Один вид основан на прогностическом управлении. Обычный период планирования 12-36 месяцев, дальше «заглядывать» сложнее. Например, целесообразно начать приглядываться к сотрудникам, если ведущие руководители близки к пенсионному возрасту . Если компания планирует расширение, потребуются проверенные люди на важных должностях.

Другой вариант предусматривает возможное замещение всех ключевых вакансий и формирование резерва по ним. Неважно, готовится ли смена руководства.

Главные принципы при работе с резервистами – гласность, активность, конкуренция. Только соединяя их, можно обеспечить достойную смену новых руководителей и эффективность долгосрочного управления предприятием. Именно в этом состоят основные цели формирования кадрового резерва.

Цель кадрового резерва

В процессе подготовки будущих руководителей все действия должны быть подчинены общим целям. Это:

Совершенствование личных качеств, нужных для управления персоналом .
Работа над приобретением навыков, которые необходимы на резервируемой должности.
Практика – стажировка , замещение на время болезни или отпуска и т.д.
Создание позитивного имиджа резервиста внутри организации, повышение его статуса.

Формирование кадрового резерва

Процесс создания группы потенциальных руководителей – сложный, требующий хорошего знания психологии, навыков управления персоналом и понимания стратегии предприятия.

Он начинается с выдвижения кандидатов. Необходимо учесть анализ KPI, мнение кадровиков, непосредственных начальников, линейных менеджеров. Списки кандидатов обычно создаются отделом кадров по представлениям. Далее наступает очередь отборочных мероприятий. По их итогам формируются перечни, утверждаемые первым лицом фирмы.

Источники формирования кадрового резерва

Принцип гласности подразумевает, что сведения о кадровом резерве общедоступны. Можно рассказывать о карьерных возможностях при трудоустройстве. Или вести рубрику со свободными вакансиями на интернет-площадке компании. Помимо наименования должностей, в ней должны быть перечислены требования и условия конкурса на должность.

Также можно разработать и утвердить Положение о кадровом резерве - это самый удобный путь. Придется потратить время на создание документа, зато он будет постоянно доступен всем, отразит политику фирмы в области развития кадрового управленческого резерва.

Новые возможности для карьерного роста

Соответствует требованиям профстандарта «Специалист по управлению персоналом», за прохождение - диплом о профессиональной переподготовке. Учебные материалы представлены в формате наглядных конспектов с видеолекциями экспертов, сопровождаются готовыми шаблонами документов, которые можно скачать и оставить себе для работы.

Сами кандидаты тоже могут быть классифицированы. Различают внутренний и внешний резерв кадров организации, в зависимости от источника. Плюсы и минусы есть у каждого, поэтому не стоит ограничиваться только одним. Открытая для посторонних вакансия привлечет больше кандидатов. Зато поиск внутри организации более объективный, так как потенциал работника уже понятен.

Также принято деление своих резервистов на оперативных и перспективных. «Оперативники» могут в любой момент приступить к новой работе. А «перспективникам» необходимо дополнительное обучение. В разветвленных организациях, имеющих иногородние подразделения, филиалы, будет уместно отделить мобильную группу. Готовность к переездам - критерий для зачисления в нее.

Отбор кандидатов

Самое сложное в процессе создания «скамейки запасных» – проявить достаточное внимание каждому кандидату. Перечислим критерии отбора, перечень неполный, в него можно внести необходимые пункты с учетом специфики организации:

1. Возраст. Для среднего звена оптимально ориентироваться на 25-35-летних. Они уже имеют образование, некоторый опыт. В то же время им необходима самореализация, они задумываются о карьере. Включение в резерв – отличный мотиватор. Обратите внимание: специалисты не советуют привлекать работников старше 45 лет, если планируется готовить замену руководителям высшего звена.

2. Образование. Необходима степень бакалавра или магистра, лучше всего, если есть профильное профессиональное образование.

3. Стаж, в том числе у этого работодателя. Некоторые фирмы предпочитают «взращивать» новое поколение полностью у себя, наблюдая за ростом работника с базовых должностей. Другим преемственность не так важна, главное - компетентность.

4. Личные достижения как специалиста. Будущий шеф должен быть примером для всех, а его назначение - объяснимо для остальных.

5. Внутренняя мотивация. Невозможно сделать из человека хорошего начальника, если он сам к этому не стремится.

Исключение

Отсев кандидатов происходит на каждом этапе подготовки. Поэтому у всех должностей должно быть 2-3 соискателя. Предварительное исключение - уже на стадии выдвижения, когда «отбрасываются» люди с неподходящими квалификацией, возрастом или не имеющие задатков лидера.

Далее часть предполагаемых руководителей выбывает при тестированиях. Какие испытания предлагаются соискателям? Психологические ситуативные ролевые игры, интервью, опросы, тесты. Они выявляют разные стороны личности: мотивацию, психотип, лояльность, адаптивность, стрессоустойчивость и т.д.

Часто сами кандидаты отказываются от идеи строить руководящую карьеру – их тоже надо учесть и составлять списки «с запасом» на отсев. Во время обучения некоторое количество соискателей тоже «сойдет с дистанции», показав неудовлетворительные результаты.

Развитие кадрового управленческого резерва

Обучение в данном случае должно быть максимально персонифицировано, «поточный» метод малоэффективен. Мы рекомендуем разработать индивидуальные программы для каждого работника, взяв за основу итоги диагностики. В них могут входить консультации, тренинги, стажировки, участие в проектных группах, дополнительное образование (второе высшее или МВА).

Иногда целесообразно организовать собственное обучение. Могут быть привлечены внешние организации, специализирующиеся на подготовке руководителей. Обязательно продумайте, как будет реализована обратная связь от куратора и непосредственного начальника. Через нее резервист узнает свои успехи, недоработки, получает поддержку или критику.

Если процесс подготовки охватывает несколько молодых работников, то разумно дать им возможность делиться опытом и впечатлениями, создав своеобразный клуб.

Длительность обучения индивидуальна. В некоторых организациях она отражена в локальной «нормативке». В других определяется ходом подготовки. Надо ориентироваться на требования к будущей вакансии, на достижения самого резервиста. Иногда целесообразно переместить работника на должность заместителя и оценить его успехи в реальном руководстве.

Как оформить документы

Мы уже упомянули, что в качестве основного документа может применяться Положение о кадровом резерве. Оно описывает все нюансы работы с резервистами. Структура локального нормативного акта совпадает с похожими документами: общие положения, порядок работы, организация процесса. В нем разъясняются цели и задачи работы с перспективными сотрудниками, принципы, источники подготовки. Положение может быть дополнено необходимыми приложениями-шаблонами: стандартными бланками для личного дела, обязанностями стажера и куратора, графиком обучения, опросными листами и т.д.

В остальном перевод или назначение на вышестоящую должность оформляется по стандартной процедуре. Руководитель издает приказ, кадровик вносит информацию в личную карточку , трудовую книжку, прочие документы.

Предлагаю в копилку примерное положение о кадровом резерве компании малого или среднего бизнеса.
Положение является частью нормативной базы, регламентирующей процессы обучения и развития персонала в компании, и содержит ссылки на другие локальные нормативные документы. Для эффективной работы данного положения также необходимо иметь в наличии пакет шаблонов (приложений).
По желанию заказчика адаптирую данный документ под требования вашей компании, включая разработку шаблонов по работе с кадровым резервом (приложений к положению).
Также в качестве отдельного проекта разработаю нормативную базу вашей компании по процессам обучения и развития, включая процессы оценки.

УТВЕРЖДАЮ

Генеральный директор

компании ХХХ

И.О. Фамилия

«____»____________201___ г.

Положение о кадровом резерве компании «ХХХ»

I. Общие положения.

II. Этапы подготовки кадрового резерва.

III. Подготовка участников программы кадрового резерва.

IV. Оценка уровня подготовки резервистов.

I. Общие положения

2. Целью подготовки кадрового резерва является:

плановое и внеплановое замещение ключевых, в т.ч. управленческих, должностей;
реализация обеспеченности компании персоналом для реализации ее стратегии;
обеспечение непрерывности производственного процесса.

3. Владельцем бизнес-процесса подготовки кадрового резерва является учебный центр компании. Ключевыми участниками процесса являются руководители подразделений и сотрудники, участвующие в программе подготовки кадрового резерва (резервисты).

4. При подготовке резервистов учебный центр использует следующие методы подготовки без отрыва от основной производственной деятельности.

Обучение в учебном центре - получение теоретических знаний по целевой должности в учебном центре компании.
Подготовка на рабочем месте - получение практических навыков по целевой должности на рабочем месте под руководством наставника.
Развивающие поручения - решение рабочих задач, направленных на развитие профессиональных и личностных компетенций сотрудника в рамках целевой должности.
Участие в проектах - формирование проектных групп из числа резервистов и других сотрудников для достижения производственных целей по целевой должности.
Временное замещение - временное исполнение должностных обязанностей коллеги/ вышестоящего руководителя.
Самоподготовка - самостоятельное получение знаний по целевой должности в соответствии с программой обшей или индивидуальной подготовки резервиста.

5. При итоговой оценке участников программы кадрового резерва учебный центр использует методы оценки, указанные в разделе II п.4 Положения об оценке.

6. Учебный центр осуществляет регулярное информирование о ходе программы подготовки кадрового резерва посредством размещения информации на корпоративном портале.

II . Этапы подготовки кадрового резерва

Учебный центр организует и осуществляет подготовку кадрового резерва по следующим этапам.

1.Определение целевых должностей для подготовки резерва.

2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую позицию.

3. Создание карточек целевых должностей.

4. Отбор кандидатов в кадровый резерв.

5. Оценка кандидатов в кадровый резерв.

6. Закрепление наставника.

7. Подготовка участников программы кадрового резерва.

8. Мониторинг эффективности подготовки резервистов.

9. Оценка уровня подготовки резервистов.

10. Подведение итогов программы подготовки резервистов.

11. Планирование дальнейшей работы с кадровым резервом.

12. Удержание перспективных сотрудников.

1. Определение целевых должностей для подготовки резерва

В перечень целевых должностей для подготовки кадрового резерва входят все вакантные позиции, возникающие по разным основаниям (например, декретный отпуск, предстоящее увольнение, создание новых подразделений, введение нового функционала).

Перечень целевых должностей для подготовки резерва на текущий год утверждается руководством компании.

При определении целевых должностей для подготовки резерва применяется Матрица назначений на должность.

2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую позицию

Для каждой целевой должности должно быть подготовлено не менее 2-х резервистов.

3. Создание карточек целевых должностей

В случае отсутствия карточки целевой должности карточка должности (Приложение 1 к Положению о внутреннем обучении) должна быть разработана руководителем подразделения, для которого осуществляется подготовка по программе кадрового резерва.

4. Отбор кандидатов в кадровый резерв

Выдвижение кандидатов в кадровый резерв проводится тремя способами:

1) выдвижение сотрудника его непосредственным руководителем;

2) выдвижение сотрудника руководством компании, директором по персоналу, учебным центром;

3) самовыдвижение сотрудника.

Отбор проводится в 2 этапа:

1) предварительный отбор - отбор по соответствию формальным требованиям;

2) основной отбор - оценка кандидатов.

Цель предварительного отбора - оценить формальное соответствие кандидата требованиям для зачисления в кадровый резерв.

Требования для зачисления в кадровый резерв:

Возраст кандидата в резерв - не менее 25 лет.
Стаж работы в компании - не менее 1 года.
Отсутствие дисциплинарных взысканий за время работы.
Результат прохождения оценки по итогам испытательного срока и/ или плановой оценки на текущей должности - не менее 4 баллов (80%).
Высокая результативность работы сотрудника за период (предыдущий + текущий год) на текущей должности - не менее 4 баллов (80%).
Наличие профессиональных достижений (предыдущий + текущий год) на текущей должности.

5. Оценка кандидатов в кадровый резерв

Цель основного отбора - оценить потенциал (профессиональные и личностные качества) кандидата в соответствии с карточкой должности для каждой позиции.

Учебный центр организует процедуру плановой оценки для сотрудников, чьи кандидатуры прошли предварительный отбор на зачисление в кадровый резерв, в соответствии с Положением об оценке.

Результаты предварительного и итогового отбора кандидатов в кадровый резерв оформляются в карточке отбора в кадровый резерв (Приложение 1).

В результате данного этапа формируется итоговый список участников программы кадрового резерва.

6. Закрепление наставника

За каждым участником программы подготовки кадрового резерва закрепляется наставник из числа более опытных коллег или вышестоящих руководителей. Работа наставников регулируется Положением о наставничестве.

7. Подготовка участников программы кадрового резерва

Целью подготовки участников программы кадрового резерва (см. раздел III настоящего Положения) является повышение их профессиональных и личностных компетенций для успешной работы по целевой должности. Учебный центр совместно с руководителями подразделений разрабатывает следующие программы обучения и развития участников программы кадрового резерва.

Разработка общей программы подготовки резервистов (Приложение 2 форма 2). Цель: получение и развитие знаний, умений, навыков, компетенций, применимых для всех целевых должностей.
Разработка индивидуального плана обучения и развития для каждого резервиста (Приложение 2 формы 3-5). Цель: подготовка резервиста под требования целевой должности с учетом его индивидуальных особенностей.

Общая программа подготовки разрабатывается на период не менее 1 месяца, индивидуальный план обучения и развития - не менее 2 месяцев. Общая программа подготовки и индивидуальный план обучения и развития согласуются с директором по персоналу и руководством компании. Учебный центр самостоятельно отбирает методы подготовки участников программы (см. раздел I п.4), сообразуясь с целями должности и индивидуальными особенностями сотрудников.

8. Мониторинг эффективности подготовки резервистов

Для оценки прохождения программы подготовки кадрового резерва учебный центр проводит регулярные промежуточные встречи резервистов и их наставников с руководителями подразделения, для работы в котором проходит обучение сотрудник, руководителями службы персонала, руководством компании. При необходимости осуществляется корректировка общей программы подготовки и индивидуального плана обучения и развития резервиста.

9. Оценка уровня подготовки резервистов

По окончании программы подготовки кадрового резерва учебный центр проводит комплексную оценку уровня подготовки резервистов/ реализации программы развития профессиональных и личностных компетенций (см. раздел IV настоящего Положения).

По окончании программы резервист предоставляет обратную связь по итогам прохождения программы подготовки (Приложение 4 к Положению о внутреннем обучении) и передает заполненную анкету в учебный центр. Информация, полученная от резервистов в качестве обратной связи, используется для совершенствования процесса подготовки кадрового резерва в компании.

10. Подведение итогов программы подготовки резервистов

По результатам оценки уровня подготовки резервистов принимаются решения о:

готовности резервиста занять вакантную целевую должность;
исключении из резерва сотрудников, продемонстрировавших снижение производственных показателей и/или отсутствие прогресса в развитии профессиональных и личностных компетенций;
проведении дополнительного обучения по навыкам и компетенциям, при оценке которых резервист получил балл ниже 3,5 (70%);
поощрении успешных резервистов, продемонстрировавших рост результативности работы и повышение уровня развития профессиональных и личностных компетенций.

Результат этапа: определены резервисты с высоким уровнем готовности для замещения вакантных целевых должностей.

11. Замещение вакантных должностей участниками программы кадрового резерва

При наличии в компании открытых целевых должностей осуществляется рассмотрение кандидатов на замещение из числа успешных резервистов и назначение их на должность.

В течение 2 месяцев после перевода на новую должность учебный центр при необходимости осуществляет адаптацию обученного по программе подготовки кадрового резерва сотрудника на новой должности.

Адаптация на новой должности осуществляется с применением следующих методов:

закрепление за резервистом наставника из числа коллег/ вышестоящих руководителей;
консультации по общей программе подготовки и индивидуальному плану обучения и развития;
проведение дополнительного обучения.

12. Удержание перспективных сотрудников

При отсутствии на момент окончания программы подготовки резервистов открытых целевых должностей проводятся мероприятия по удержанию перспективных сотрудников в компании.

Программа удержания перспективных сотрудников, успешно прошедших программу подготовки кадрового резерва, включает в себя следующие способы удержания:

расширение функциональных обязанностей сотрудника, зоны его ответственности и уровня принятия решений;
включение в проектные команды;
самостоятельное ведение проекта в качестве руководителя проекта;
организация временных замещений руководителя (на время отпуска, командировки, болезни и др.);
возможность стать наставником для менее опытных сотрудников;
надбавка к заработной плате;
предоставление дополнительных социальных льгот.

При выборе способа удержания учитываются индивидуальные потребности сотрудника.

Результат этапа: продвижение подготовленных резервистов на вакантные целевые должности, сохранение кадрового потенциала компании за счет удержания перспективных сотрудников в кадровом резерве.

1. Для сотрудников, успешно прошедших отбор для участия в программе кадрового резерва, составляется Карта подготовки по программе кадрового резерва, в которую входят следующие документы:

III . Подготовка участников программы кадрового резерва

Общая информация о сотруднике (Приложение 2 форма 1). Заполняет ведущий менеджер по обучению за 2 дня до начала программы подготовки;
План обучения в учебном центре (Приложение 2 форма 2). Составляет ведущий менеджер по обучению за 2 дня до начала программы подготовки;
План подготовки на рабочем месте (Приложение 2 форма 3). Составляет наставник в первый день реализации программы подготовки. План обучения на рабочем месте включает в себя: обучающие мероприятия, развивающие поручения, участие в проектах, временные замещения;
План вхождения в должность (Приложение 2 форма 4). Составляет непосредственный руководитель или руководитель подразделения в первый день реализации программы подготовки;
План самоподготовки (Приложение 2 форма 5). Составляет ведущий менеджер по обучению в первый день реализации программы подготовки.

IV . Оценка уровня подготовки резервистов

1. Критериями прохождения программы подготовки кадрового резерва является следующее:

результаты подготовки на рабочем месте;
результаты выполнения ключевых задач из Плана вхождения в должность;
результаты самоподготовки;
отношение к работе/ обратная связь от наставника и вышестоящего руководителя;
результаты выполнения оценочных заданий во время оценочных мероприятий.

2. Ведущий менеджер по обучению формирует пакет материалов для проведения оценки уровня подготовки кадрового резерва:

общая информация о сотруднике (Приложение 2 форма 1);
план обучения в учебном центре с результатами (Приложение 2 форма 2);
план подготовки на рабочем месте с результатами (Приложение 2 форма 3);
план вхождения в должность с результатами (Приложение 2 форма 4);
план самоподготовки с результатами (Приложение 2 форма 5);
отношение к работе (Приложение 2 форма 6);
результаты выполнения оценочных заданий (Приложение 2 форма 7);
итоговый оценочный лист по должности (Приложение 2 форма 8).

3. Резервист успешно проходит программу подготовки кадрового резерва при получении общего оценочного балла не ниже 4/ 80%.

4. Оценочные мероприятия по результатам прохождения программы кадрового резерва проводятся оценочной комиссией и состоят из следующих разделов:

общая информация о компании (электронный тест);
теоретические знания по должности (письменный или электронный тест);
функциональные обязанности по должности (письменный или электронный тест, собеседование с непосредственным руководителем);
работа в корпоративных системах (практическое задание);
мотивационные коэффициенты/ КПЭ (электронный тест, собеседование с непосредственным руководителем);
профессиональные навыки (оценочное мероприятие с решением кейсов и практических заданий).

5. Результаты выполнения оценочных заданий оформляются в оценочных листах (Приложение 2 форма 7).

6. Итоги прохождения программы подготовки кадрового резерва и решение оценочной комиссии оформляются в итоговом оценочном листе по должности (Приложение 2 форма 8). Решение оценочной комиссии подписывается всеми членами оценочной комиссии.

7. Итоги прохождения программы подготовки кадрового резерва и решение оценочной комиссии (Приложение 2 форма 8) представляются генеральному директору. Генеральный директор принимает окончательное решение о прохождении программы кадрового резерва.

8. В случае, если в период прохождения подготовки по программе кадрового резерва выявляется несоответствие сотрудника требованиям целевой должности, непосредственный руководитель по планируемой должности оформляет служебную записку о несоответствии резервиста требованиям целевой должности. Служебная записка согласовывается с директором по персоналу и передается на рассмотрение генеральному директору.

9. В период прохождения подготовки по программе кадрового резерва сотрудник может отказаться от участия в программе.

Разработка документа

Согласование документа

Должность	Ф.И.О.	Дата	Подпись

Ознакомление с документом

Должность	Ф.И.О.	Дата	Подпись

УТВЕРЖДАЮ

Генеральный директор

компании ХХХ

И.О. Фамилия

«____»____________201___ г.

Положение о кадровом резерве компании «ХХХ»

I. Общие положения.

II. Этапы подготовки кадрового резерва.

III. Подготовка участников программы кадрового резерва.

IV. Оценка уровня подготовки резервистов.

I. Общие положения

2. Целью подготовки кадрового резерва является:

плановое и внеплановое замещение ключевых, в т.ч. управленческих, должностей;
реализация обеспеченности компании персоналом для реализации ее стратегии;
обеспечение непрерывности производственного процесса.

Обучение в учебном центре - получение теоретических знаний по целевой должности в учебном центре компании.
Подготовка на рабочем месте - получение практических навыков по целевой должности на рабочем месте под руководством наставника.
Развивающие поручения - решение рабочих задач, направленных на развитие профессиональных и личностных компетенций сотрудника в рамках целевой должности.
Участие в проектах - формирование проектных групп из числа резервистов и других сотрудников для достижения производственных целей по целевой должности.
Временное замещение - временное исполнение должностных обязанностей коллеги/ вышестоящего руководителя.
Самоподготовка - самостоятельное получение знаний по целевой должности в соответствии с программой обшей или индивидуальной подготовки резервиста.

II . Этапы подготовки кадрового резерва

Учебный центр организует и осуществляет подготовку кадрового резерва по следующим этапам.

1.Определение целевых должностей для подготовки резерва.

2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую позицию.

3. Создание карточек целевых должностей.

4. Отбор кандидатов в кадровый резерв.

5. Оценка кандидатов в кадровый резерв.

6. Закрепление наставника.

7. Подготовка участников программы кадрового резерва.

8. Мониторинг эффективности подготовки резервистов.

9. Оценка уровня подготовки резервистов.

10. Подведение итогов программы подготовки резервистов.

11. Планирование дальнейшей работы с кадровым резервом.

12. Удержание перспективных сотрудников.

1. Определение целевых должностей для подготовки резерва

Перечень целевых должностей для подготовки резерва на текущий год утверждается руководством компании.

При определении целевых должностей для подготовки резерва применяется Матрица назначений на должность.

2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую позицию

Для каждой целевой должности должно быть подготовлено не менее 2-х резервистов.

3. Создание карточек целевых должностей

4. Отбор кандидатов в кадровый резерв

Выдвижение кандидатов в кадровый резерв проводится тремя способами:

1) выдвижение сотрудника его непосредственным руководителем;

2) выдвижение сотрудника руководством компании, директором по персоналу, учебным центром;

3) самовыдвижение сотрудника.

Отбор проводится в 2 этапа:

1) предварительный отбор - отбор по соответствию формальным требованиям;

2) основной отбор - оценка кандидатов.

Требования для зачисления в кадровый резерв:

Возраст кандидата в резерв - не менее 25 лет.
Стаж работы в компании - не менее 1 года.
Отсутствие дисциплинарных взысканий за время работы.
Результат прохождения оценки по итогам испытательного срока и/ или плановой оценки на текущей должности - не менее 4 баллов (80%).
Высокая результативность работы сотрудника за период (предыдущий + текущий год) на текущей должности - не менее 4 баллов (80%).
Наличие профессиональных достижений (предыдущий + текущий год) на текущей должности.

5. Оценка кандидатов в кадровый резерв

В результате данного этапа формируется итоговый список участников программы кадрового резерва.

6. Закрепление наставника

7. Подготовка участников программы кадрового резерва

Разработка общей программы подготовки резервистов (Приложение 2 форма 2). Цель: получение и развитие знаний, умений, навыков, компетенций, применимых для всех целевых должностей.
Разработка индивидуального плана обучения и развития для каждого резервиста (Приложение 2 формы 3-5). Цель: подготовка резервиста под требования целевой должности с учетом его индивидуальных особенностей.

8. Мониторинг эффективности подготовки резервистов

9. Оценка уровня подготовки резервистов

10. Подведение итогов программы подготовки резервистов

По результатам оценки уровня подготовки резервистов принимаются решения о:

готовности резервиста занять вакантную целевую должность;
исключении из резерва сотрудников, продемонстрировавших снижение производственных показателей и/или отсутствие прогресса в развитии профессиональных и личностных компетенций;
проведении дополнительного обучения по навыкам и компетенциям, при оценке которых резервист получил балл ниже 3,5 (70%);
поощрении успешных резервистов, продемонстрировавших рост результативности работы и повышение уровня развития профессиональных и личностных компетенций.

11. Замещение вакантных должностей участниками программы кадрового резерва

Адаптация на новой должности осуществляется с применением следующих методов:

закрепление за резервистом наставника из числа коллег/ вышестоящих руководителей;
консультации по общей программе подготовки и индивидуальному плану обучения и развития;
проведение дополнительного обучения.

12. Удержание перспективных сотрудников

расширение функциональных обязанностей сотрудника, зоны его ответственности и уровня принятия решений;
включение в проектные команды;
самостоятельное ведение проекта в качестве руководителя проекта;
организация временных замещений руководителя (на время отпуска, командировки, болезни и др.);
возможность стать наставником для менее опытных сотрудников;
надбавка к заработной плате;
предоставление дополнительных социальных льгот.

При выборе способа удержания учитываются индивидуальные потребности сотрудника.

III . Подготовка участников программы кадрового резерва

Общая информация о сотруднике (Приложение 2 форма 1). Заполняет ведущий менеджер по обучению за 2 дня до начала программы подготовки;
План обучения в учебном центре (Приложение 2 форма 2). Составляет ведущий менеджер по обучению за 2 дня до начала программы подготовки;
План подготовки на рабочем месте (Приложение 2 форма 3). Составляет наставник в первый день реализации программы подготовки. План обучения на рабочем месте включает в себя: обучающие мероприятия, развивающие поручения, участие в проектах, временные замещения;
План вхождения в должность (Приложение 2 форма 4). Составляет непосредственный руководитель или руководитель подразделения в первый день реализации программы подготовки;
План самоподготовки (Приложение 2 форма 5). Составляет ведущий менеджер по обучению в первый день реализации программы подготовки.

IV . Оценка уровня подготовки резервистов

1. Критериями прохождения программы подготовки кадрового резерва является следующее:

результаты подготовки на рабочем месте;
результаты выполнения ключевых задач из Плана вхождения в должность;
результаты самоподготовки;
отношение к работе/ обратная связь от наставника и вышестоящего руководителя;
результаты выполнения оценочных заданий во время оценочных мероприятий.

общая информация о сотруднике (Приложение 2 форма 1);
план обучения в учебном центре с результатами (Приложение 2 форма 2);
план подготовки на рабочем месте с результатами (Приложение 2 форма 3);
план вхождения в должность с результатами (Приложение 2 форма 4);
план самоподготовки с результатами (Приложение 2 форма 5);
отношение к работе (Приложение 2 форма 6);
результаты выполнения оценочных заданий (Приложение 2 форма 7);
итоговый оценочный лист по должности (Приложение 2 форма 8).

общая информация о компании (электронный тест);
теоретические знания по должности (письменный или электронный тест);
функциональные обязанности по должности (письменный или электронный тест, собеседование с непосредственным руководителем);
работа в корпоративных системах (практическое задание);
мотивационные коэффициенты/ КПЭ (электронный тест, собеседование с непосредственным руководителем);
профессиональные навыки (оценочное мероприятие с решением кейсов и практических заданий).

5. Результаты выполнения оценочных заданий оформляются в оценочных листах (Приложение 2 форма 7).

Разработка документа

Согласование документа

Должность	Ф.И.О.	Дата	Подпись

Ознакомление с документом

Должность	Ф.И.О.	Дата	Подпись

Уважаемый читатель! предполагает, кроме прочего, наличие разработанного и утвержденного положения о кадровом резерве на предприятии, осуществляющем свою деятельность в соответствии со стратегией развития.

Положение о кадровом резерве способствует решению задач по закреплению работников, повышению лояльности и т.д. В качестве примера Вашему вниманию представляется положение о порядке формирования и работы с кадровым резервом на предприятии:

1.Общие положения

1.1.Настоящее положение определяет порядок формирования и работы с кадровым резервом на руководящие должности.

1.2.Кадровый резерв – это группа высококвалифицированных и перспективных работников, положительно зарекомендовавших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую профессиональную подготовку и обладающих необходимыми для выдвижения профессиональными, деловыми и личностными качествами.

1.3.Цели и задачи формирования кадрового резерва:

Обеспечение преемственности и устойчивости управления предприятием и его подразделениями;

Закрытие вакансий в короткий срок;

Пополнение состава руководящих кадров предприятия высококвалифицированными кандидатами;

Эффективное использование трудового потенциала работников предприятия;

Продвижение и развитие работников, имеющих потенциал развития;

Повышение качества менеджмента.

Выявить работников, обладающих потенциалом для дальнейшего развития;

Прогнозировать развитие карьеры работников;

Сократить период адаптации работников в новой должности;

Создать систему развития кандидатов кадрового резерва путем систематического изучения личности и планов индивидуальной подготовки;

Повысить лояльность работников, состоящих в кадровом резерве и предотвратить утечку наиболее способных и энергичных кадров путем предложения им ясной и взаимовыгодной перспективы карьерного и личностного роста.

2.Порядок формирования кадрового резерва

2.1.Формирование кадрового резерва проводится ежегодно в октябре текущего года.

2.2.Основанием для начала формированиями кадрового резерва являются:

Настоящее положение;

Служебная записка (служебное письмо) за подписью руководителя подразделения по управлению персоналом на предприятии.

2.3.Кадровый резерв формируется с учетом структуры предприятия по подразделениям.

2.4.Служебной запиской (служебным письмом) руководителя подразделения по управлению персоналом на предприятии определяется:

Структура кадрового резерва (должности руководителей и специалистов структурных подразделений в соответствии со штатным расписанием);

Сроки формирования кадрового резерва;

2.5.На основании служебной записки (служебного письма) на предприятии издается приказ, в котором утверждается состав квалификационной комиссии.

2.6.Организацию работы по формированию кадрового резерва осуществляет подразделение по управлению персоналом совместно с руководителями соответствующих заинтересованных структурных подразделений предприятия.

2.7.Порядок формирования кадрового резерва:

Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров (в произвольной форме составляет подразделение по управлению персоналом совместно с руководителями подразделений предприятия);

Предварительный отбор кандидатов в кадровый резерв;

Получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;

Формирование состава кадрового резерва.

2.8.Предварительный отбор кандидатов в состав кадрового резерва осуществляется, как правило, из соотношения: один – три кандидата на одну должность в соответствии с установленными квалификационными требованиями:

Высокая профессиональная подготовка (соответствующее высшее профессиональное образование, знание отраслевой специфики, опыт работы на руководящих должностях);

Необходимые деловые качества (владение современными методами управления, умение завоевывать и поддерживать авторитет, высокая требовательность к себе и другим и т.д.);

Положительные личные качества (целеустремленность, работоспособность, настойчивость, доброжелательность, уравновешенность характера и т.д.);

Возраст от 25 до 40 лет.

2.9.В состав квалификационной комиссии включаются:

Руководитель подразделения по управлению персоналом на предприятии;

Руководители структурных подразделений;

Член профкома.

2.10.Отбор кандидатов в состав кадрового резерва осуществляется квалификационной комиссией на основании:

Представления руководителя, по должности которого формируется кадровый резерв;

Листа оценки кандидата в кадровый резерв;

Листа самооценки.

2.11.Решение о включении кандидата в кадровый резерв или об отклонении кандидатуры оформляется протоколом заседания квалификационной комиссии и доводится до сведения кандидата.

2.12.Список кадрового резерва согласовывается с первым руководителем предприятия и направляется в подразделение по управлению персоналом.

2.13.Подразделение по управлению персоналом формирует полученные списки кадрового резерва и направляет их на согласование заместителям первого руководителя предприятия по направлениям деятельности.

2.14.Подразделение по управлению персоналом предприятия согласованные списки кадрового резерва формирует в общий список кадрового резерва руководителей высшего и среднего уровней управления предприятием и передает его на утверждение первому руководителю.

3.Организация работы с кадровым резервом

3.1.Работа с кандидатами в кадровый резерв планируется от года до трех лет в зависимости от должности, на которую готовится кандидат.

3.2.Работа с кадровым резервом включает в себя:

Определение потребности в развитии кандидата;

Проведение обучения и иных форм повышения квалификации кандидатов, включенных в кадровый резерв;

Оценку готовности кандидата, зачисленного в кадровый резерв, к исполнению обязанностей по должности, планируемой к замещению.

3.3.Выбор форм работы с кадровым резервом и порядок их применения определяется при разработке планов индивидуальной подготовки для каждого кандидата, состоящего в кадровом резерве.

3.4.План индивидуальной подготовки разрабатывается кандидатом совместно с руководителем, по должности которого он зачислен в состав кадрового резерва, и утверждается заместителем первого руководителя предприятия по направлению деятельности не позднее, чем через 2 месяца (ноябрь – середина декабря) после включения кандидата в кадровый резерв.

3.5.План индивидуальной подготовки кандидата, состоящего в кадровом резерве, выполняется как с отрывом, так и без отрыва от работы по следующим направлениям:

Повышение квалификации (курсы, семинары);

Стажировка;

Самостоятельная подготовка.

3.6.На основании планов индивидуальной подготовки кандидатов квалификационная комиссия совместно с подразделением по управлению персоналом предприятия, определяет в декабре:

Потребность в развитии;

Формирует план работы с кадровым резервом, который включает в себя:

а)план обучения, в том числе повышение квалификации на курсах, семинарах;

б)план внутрифирменных стажировок;

в)сроки и формы подведения итогов годичного цикла подготовки кадрового резерва.

3.7.Контроль над ходом выполнения плана индивидуальной подготовки и анализ производственной деятельности кандидата осуществляет руководитель, по должности которого он зачислен в состав кадрового резерва.

3.8.Ежегодно в сентябре текущего года кандидат представляет письменный отчет о выполнении плана индивидуальной подготовки за год руководителю, по должности которого он зачислен в кадровый резерв.

3.9.Руководитель в октябре текущего года вместе со своим отзывом – характеристикой направляет отчет в подразделение по управлению персоналом на предприятии.

3.10.Подразделение по управлению персоналом в октябре текущего года передает отчет на обсуждение квалификационной комиссии.

3.11.Квалификационная комиссия в течение двух недель оценивает каждого кандидата по следующим показателям:

Выполнение плана индивидуальной подготовки за год, в том числе качество отчета, подготовленного по итогам стажировки, повышения квалификации;

Рабочие показатели на производстве;

Оценка непосредственного руководителя.

3.12.По результатам оценки квалификационной комиссии может происходить:

Коррекция плана индивидуальной подготовки кандидата;

Исключение из списка кадрового резерва.

3.13.Кандидатов, неудовлетворительно выполнивших план индивидуальной подготовки или отрицательно проявивших себя, из состава кадрового резерва исключают.

3.14.Для исключения кандидатов из кадрового резерва руководитель готовит представление в подразделение по управлению персоналом, в котором указывает причины исключения кандидата.

3.15.В октябре – ноябре текущего года квалификационная комиссия обновляет и утверждает состав кадрового резерва на следующий год.

3.16.Эффективность работы с кадровым резервом за отчетный период оценивается следующими показателями (критериями):

Степенью сформированности (укомплектованности) кадрового резерва:

Степенью передвижения на планируемые должности:

Текучестью кадрового резерва руководителей, определяемой как доля кандидатов из резерва, покинувших предприятие:

Средним сроком пребывания в кадровом резерве до занятия ключевых должностей:

Готовностью кадрового резерва:

Эффективностью подготовки руководителей внутри предприятия, которая определяется сравнением доли освободившихся в течение анализируемого периода ключевых должностей, занятых из кадрового резерва, и доли приглашенных со стороны.

3.17.Контроль над работой с кадровым резервом; организационную, координирующую и методическую функции по работе с кадровым резервом осуществляет подразделение по управлению персоналом на предприятии.

4.Ответственность за формирование и работу с кадровым резервом

4.1.Подразделение по управлению персоналом на предприятии несет ответственность за:

Организацию работы по формирование кадрового резерва (сентябрь – ноябрь текущего года);

Организацию разработки плана работы с кадровым резервом, включая планы индивидуальной подготовки кандидатов в кадровый резерв (ноябрь – декабрь);

Ежемесячное предоставление отчетности о работе с кадровым резервом (до 15 числа месяца, следующего за отчетным).

4.2.Руководитель, по должности которого представляется кадровый резерв, несет ответственность за:

Своевременный и обоснованный отбор кандидата в кадровый резерв (ноябрь текущего года);

Организацию работы по выполнению плана индивидуальной подготовки кандидатом в кадровый резерв (в течение года).

4.3.Кандидат в кадровый резерв несет ответственность за:

Выполнение плана индивидуальной подготовки (в течение года):

Представление письменного отчета о выполнении плана индивидуальной подготовки за год руководителю, по должности которого он зачислен в резерв (сентябрь текущего года).

4.4.Квалификационная комиссия несет ответственность за:

Формирование кадрового резерва (качественный и количественный состав) (ноябрь текущего года);

Организацию работы с кадровым резервом (в течение года).

Итоги

Как и , предложенный пример положения о порядке формирования и работы с кадровым резервом, дополненный соответствующими приложениями, может послужить основой для подготовки локального нормативного акта на своем предприятии.

Уважаемый читатель! Прошу выразить свое мнение в отзыве!

Главная > Документ

ПОЛОЖЕНИЕ

о работе с кадровым резервом

филиала ОАО «»

Общие положения

1.1. Настоящее Положение определяет порядок и методику формирования кадрового резерва, принципы подбора кандидатов в резерв, а также планирование и организацию работы с резервом.ого филиала ОАО «.» (далее.ий филиал).1.2. В настоящем Положении под кадровым резервом понимается группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, прошедших отбор, систематическую целевую квалификационную подготовку и достигших положительных результатов в производственной деятельности.1.3. Кадровый резерв.ого филиала формируется отдельно на следующие должности: начальники структурных подразделения.ого филиала, главные инженеры, .и начальников структурных подразделений, начальники цехов, главные бухгалтеры, начальник Управления, начальники отделов и служб.ого филиала.1.4. Цель работы с кадровым резервом:

повышение уровня подбора и расстановки руководящих кадров, способных эффективно работать в современных условиях;

пополнение руководящих кадров высококвалифицированными работниками;

создание реальной перспективы профессионального и должностного продвижения работников;

своевременное замещение вакантных должностей;

сокращение периода адаптации в должности руководителя вновь назначаемых работников.

1.5. Основными задачами работы с кадровым резервом являются:

выявление работников, имеющих организаторский потенциал и создание условий для их дальнейшего профессионально-управленческого роста;

организация профессиональной подготовки и выработка управленческих навыков у кандидатов;

своевременное внесение предложений по использованию работников, включенных в состав резерва.

1.6. Основные принципы формирования кадрового резерва:

актуальность резерва – резерв формируется под конкретные должности, потребность в замещении этих должностей реальна;

соответствие кандидата должности и типу резерва;

перспективность резерва – соотношение потенциала карьерного роста с продуктивностью работы и уровнем компетентности специалиста;

персональная ответственность руководителей всех уровней за выдвижение работника в резерв и его подготовку;

добровольность включения и нахождения в кадровом резерве;

объективность (оценка профессиональных и личностных качеств и результатов профессиональной деятельности работника при включении в кадровый резерв осуществляется коллегиально на основе объективных критериев оценки).

1.7. Источники кадрового резерва:

руководящие работники дирекции, структурных подразделений;

главные и ведущие специалисты;

специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

1.8. Работа по формированию кадрового резерва осуществляется Управлением по работе с персоналом совместно с руководителями всех уровней и под руководством.я.ого директора. – директора.ого филиала.1.9. Решение о дополнении кадрового резерва и исключения из него оформляется приказом.я.ого директора – директора.ого филиала, на основании решения кадровой комиссии.

2. Структура кадрового резерва

2.1. При формировании кадрового резерва определяются две группы: Группа А (оперативный резерв) – кандидаты на замещение определенных должностей, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или в ближайшем будущем (в течение года). Группа В (стратегический резерв) – молодые сотрудники с лидерскими качествами, которые в перспективе могут занять руководящие должности в филиале.2.2. Распределение по группам производится на основании соответствия кандидатов требованиям к должности на момент оценки их личностно-деловых качеств.2.3. Один и тот же работник может находиться как в оперативном (как наиболее приемлемый кандидат на замещение должности на низших уровнях управления), так и в стратегическом резерве (в случае возможности замещения им должности на высших уровнях управления через ряд промежуточных назначений).

3. Общие принципы подбора кандидатов в резерв

3.1.Подбор кадрового резерва производится в соответствии с деловыми и личностными качествами сотрудников:

соответствие компетенциям по данной должности, наличие высшего образования, способность к обучению и обновлению знаний;

предельный возраст:

Группа А – 45 лет для всех категорий должностей:Группа В – 40 лет для начальников структурных подразделений.ого филиала, главных инженеров, .ей начальников структурных подразделений, главных бухгалтеров, 35 лет для начальников цехов, начальника Управления, 30 лет для начальников отделов и служб.ого филиала.

Стаж работы на руководящей должности по данному направлению (для формирования оперативного резерва ) не менее 5 лет для претендующих на должность начальника структурного подразделения, .я начальника структурного подразделения, главного инженера, главного бухгалтера; для претендующих на должность начальника Управления не менее 3 лет. К кандидатам в резерв на должности начальников отделов и служб группы А и к кандидатам для формирования стратегического резерва (группа В ) требования к опыту работы на руководящей должности не предъявляются.

Опыт общения и готовность к сотрудничеству, навыки по установлению межличностных коммуникаций, поддержке межличностных отношений, способность вести горизонтальные и вертикальные по подчиненности деловые переговоры.

Желание стать руководителем, мотивация сотрудника к самосовершенствованию и к развитию карьеры – наиболее важный критерий отбора кандидатов в кадровый резерв.

3.2. На указанные должности в резерве должно быть не менее 2 кандидатур, отвечающих предъявленным требованиям.3.3. В резерв включаются только сотрудники.ого филиала. В исключительных случаях по согласованию с руководством ОАО «.» в список резерва могут быть включены кандидаты из других филиалов..

Порядок и методика формирования резерва

4.1. Формирование резерва осуществляется Управлением по работе с персоналом под руководством.я.ого директора.-директора.ого филиала на основании Плана мероприятий по формированию кадрового резерва.ого филиала (Приложение № 1). 4.2. Процесс формирования резерва персонала.ого филиал включает в себя следующие этапы:

анализ потребности в резерве;

формирование списка должностей, на которые формируется кадровый резерв;

формирование списка кандидатов в резерв;

оценка и отбор в кадровый резерв;

создание резерва на конкретные должности.

4.3. При проведении анализа потребности в резерве устанавливается потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую перспективу, число освобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках, фактическая численность подготовленного в данный момент резерва, примерный процент выбытия из резерва отдельных работников.4.4. Для формирования списка кандидатов сотрудников.ого филиала информируют о начале конкурсного отбора кандидатов в резерв на руководящие должности. Все сотрудники знакомятся с требованиями к кандидатам на включение в резерв. Желающие принять участие в конкурсе заполняют Заявление (Приложение № 2). Заявление подписывается самим сотрудником, его непосредственным руководителем и в течение месяца со дня объявления конкурса представляется в Управление по работе с персоналом.4.5. После даты окончания приема заявлений Управлением по работе с персоналом производится предварительный отбор кандидатов в резерв на основе предельных ограничений (образование, возраст, стаж работы) и анализа информации о кандидате. Предварительный список резерва кадров для выдвижения согласовывается с Отделом безопасности.ого филиала.

При формировании списка резерва используются следующие методы:

анализ документальных данных – отчетов, автобиографий, характеристик, требований к должности, описания и оценки рабочего места, результатов аттестации; оценка результатов трудовой деятельности (поощрения, мнения руководителей и специалистов смежных подразделений). Наиболее весомыми факторами и критериями при формировании системы качеств для выдвижения на руководящую должность должны быть:

мотивация труда

профессионализм и компетентность

личностные качества и потенциальные возможности

Для оценки кандидатов используются следующие методы:

анкетирование (оценка качеств кандидата осуществляется при помощи анкет, в которых фамилия оценивающего не ставится). Руководители получают оценки своих качеств от вышестоящих руководителей, руководителей того же уровня и от своих подчиненных. Количество экспертов должно быть не менее 6 человек. Рядовые работники получают оценки своих качеств от сотрудников и коллег по работе, а также от своих непосредственных руководителей (желаемое количество экспертов от 3 до 6 человек.);

тестирование; интервью для выявления стремлений, потребностей, мотивов поведения.

При формировании списка кандидатов в резерв последовательно решаются следующие задачи:

сравнение кандидатов на одну должность и выбор наиболее соответствующих для работы в данной должности; определение стратегического и оперативного резерва. Все сотрудники, включенные в предварительный список кандидатов в резерв, проходят собеседование на кадровой комиссии, куда представляются заявление кандидата и результаты оценки личностно-деловых качеств. По результатам собеседования кадровая комиссия выносит решение о рекомендации кандидата в состав оперативного или стратегического резерва.

Решение о включении сотрудников в резерв принимается.ем.ого директора. - директором.ого филиала на основании заключения членов кадровой комиссии. 4.10. При отсутствии кандидатов или признании кандидатов на конкретную должность не соответствующими требованиям, установленным настоящим Положением, кадровый резерв на замещение должностей на эту должность не формируется. 4.11. На каждый уровень должности составляется свой Список кандидатов в резерв (Приложение № 3). На должности начальников структурных подразделений.ого филиала список кандидатов составляется отдельно. 4.12.Списки кандидатов в резерв утверждаются.ем.ого директора. – директором.ого филиала. 4.13. После утверждения списков резерва всем кандидатам объявляется о зачислении их в кадровый резерв. 4.14.Утвержденные списки кадрового резерва являются основным источником при назначениях работников на руководящие должности.4.15. По истечении года после формирования резерва состав резерва пересматривается на кадровой комиссии и пополняется (в установленном данным Положением порядке) в процессе анализа расстановки руководящих кадров и специалистов, а также оценки их деятельности и аттестации. 4.16. Лица, включенные в состав кадрового резерва на текущий календарный год, могут включаться в кадровый резерв и на последующие годы при условии положительного заключения кадровой комиссии о результатах выполнения ими индивидуального плана подготовки кандидата резерва.

5. Подготовка кадрового резерва

5.1. Работа по подготовке резерва кадров направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста из резерва к самостоятельной деятельности на более высоком уровне. 5.2. Руководители структурных подразделений составляют для специалистов, зачисленных в резерв на замещение должностей этого подразделения, И ндивидуальный план подготовки на год (Приложение № 4). В индивидуальном плане предусматриваются конкретные мероприятия, обеспечивающие приобретение специалистом необходимых теоретических и практических знаний, более глубокое освоение им навыков предстоящей деятельности. 5.3. Индивидуальный план подготовки подписывается самим сотрудником, его непосредственным руководителем, согласуется с вышестоящим руководителем и Начальником Управления по работе с персоналом и утверждается.ем.ого директора. – директором.ого филиала.5.4. В индивидуальных планах (в зависимости от группы резерва) могут быть предусмотрены следующие формы подготовки:

обучение в системе повышения квалификации, получение второго высшего и профессионального образования и т.д.; привлечение к решению производственных, технических, экономических вопросов по профилю должности; изучение основ организации управления и российского законодательства; анализ причин недостатков в организации и разработка предложений по их устранению; стажировка в должности, на которую зачислен в резерв; временное замещение руководителей на период их отпусков, командировок и т.п.; выезд в другие организации с целью изучения положительного опыта; участие в подготовке, проведении и работе конференций, семинаров, совещаний, рабочих групп, оргкомитетов, технической учебы; участие в культурно-массовых мероприятиях. 5.5. Управление по работе с персоналом разрабатывает методические рекомендации по методам и формам работы с резервом, контролирует наличие у резервистов индивидуального плана подготовки, вносит предложения по совершенствованию работы с кадровым резервом. 5.6. Юридический отдел организует методическую и консультативную помощь в изучении федеральных законов и нормативно-правовых актов.

Контроль за работой с кадровым резервом

6.1. Накопленные в процессе изучения материалы, характеризующие состоящего в резерве сотрудника, учитываются Управлением по работе с персоналом. 6.2. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется непосредственным руководителем и Управлением по работе с персоналом.6.3. Ежегодно на заседании кадровой комиссии проводится анализ расстановки руководящих кадров, а также состояния резерва на выдвижение. Оценивается деятельность каждого кандидата, зачисленного в резерв, за прошедший год и принимается решение об оставлении его в составе резерва и дальнейшего продвижения.6.4. Каждый резервист составляет отчет о работе за год и представляет его непосредственному руководителю, который в свою очередь готовит отчет на кадровую комиссию о качестве выполнения сотрудником индивидуального плана развития. 6.5. Лица, включенные в состав кадрового резерва, могут быть в течение текущего года исключены из его состава на следующих основаниях:

наложение дисциплинарного взыскания на весь период его действия; отказ от прохождения переподготовки (переквалификации) и (или) повышения квалификации; низкие результаты аттестации; привлечение к уголовной или административной ответственности; выражение в личном заявлении желания об исключении из состава кадрового резерва; неудовлетворительные результаты выполнения ими плана индивидуальной подготовки кандидата резерва; увольнение; изменение направления деятельности; ухудшение состояния здоровья; достижение предельного возраста; отказ заместить соответствующую вакантную должность.

Назначение на должность

7.1. При назначении на руководящую должность преимущественное право имеют кандидаты из оперативного резерва.ого филиала.7.2. В случае освобождения ключевой должности и отсутствия кандидатов на ее замещение из оперативного резерва оцениваются кандидаты из списка стратегического резерва по следующим параметрам:

готовность кандидата, учитывающая результаты индивидуального плана подготовки; авторитет в организации.

Заключительные положения

8.1. Вопросы, не урегулированные настоящим Положением, могут решаться в отдельных приказах (распоряжениях) .я.ого директора. - директора.ого филиала на основании решения кадровой комиссии.8.2. Настоящее положение обязательно для применения во всех структурных подразделениях.ого филиала.8.3. Изменения и дополнения к настоящему Положению по предоставлению начальника Управления по работе с персоналом согласовываются на кадровой комиссии и вносятся в Положение на основании приказа.я.ого директора. - директора.ого филиала.
Публичный отчет

ПРИЛОЖЕНИЯ: 1)Отчет Генерального директора ОАО "Оренбургэнергосбыт" о закупочной деятельности за 2005 год (по видам деятельности). 2)Отчет Генерального директора ОАО "Оренбургэнергосбыт" о закупочной деятельности

Положение Общества на рынке телекоммуникаций сзфо и РФ 12 стр

Документ

Каждый год вы - наши акционеры - ставите перед нами амбициозные задачи, и мы прикладываем максимум усилий для их реализации. 2008 год не стал исключением.