La gestione dei rami d'azienda: problemi e soluzioni. Scaling del business: costruire una rete di filiali dell'Azienda con un sistema di filiali

1. Io (il Cliente) esprimo il consenso al trattamento dei dati personali da me ricevuti in sede di presentazione della richiesta di servizi di informazione e consulenza/ammissione a percorsi formativi.

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La strategia di sviluppo della rete di filiali è un piano d'azione per ottimizzare il posizionamento e il funzionamento della rete di filiali della banca a lungo termine, il cui obiettivo principale è massimizzare i profitti della banca aumentando le vendite di prodotti bancari e ampliando la base clienti della banca. Gli elementi principali sono gli obiettivi e gli indirizzi delle attività della banca per lo sviluppo delle filiali; territori, segmenti di mercato e gruppi di clienti su cui si concentra la banca; un insieme di misure per lo sviluppo (ottimizzazione) della rete degli sportelli; risorse strategiche; sistema di monitoraggio e controllo delle prestazioni.

La visione strategica per lo sviluppo delle filiali della banca consente alla proprietà e ai manager della banca di aumentare l'efficienza del sistema di vendita, ottimizzare i costi legati allo sviluppo territoriale della banca, aumentare l'efficienza economica delle proprie attività, cogliere le opportunità di nuovi mercati di vendita e, in definitiva, aumentare la loro competitività strategica.

Esistono molte opzioni per sviluppare una rete di filiali bancarie. A seconda dei diversi fattori determinanti si possono distinguere diverse classificazioni delle strategie bancarie per lo sviluppo delle filiali. Il management e la proprietà della banca devono scegliere le opzioni di sviluppo più efficaci che corrispondono non solo ai desideri e alle capacità interne, ma anche al contesto di mercato esterno. Il contributo presenta una tipologia di strategie di sviluppo della rete di filiali in funzione di diversi criteri di qualificazione. Riassumendo i risultati ottenuti, possiamo distinguere due tipi principali di strategia di sviluppo della rete di filiali, a seconda dell'obiettivo principale della banca: aumentare i parametri di vendita o diversificare il business:

1) strategia di tipo espansivo;

2) strategia intensiva (efficienza economica).

Le differenze tra questi tipi di strategie risiedono nelle priorità della banca per lo sviluppo della propria rete di filiali. La strategia espansiva è focalizzata sullo sviluppo della presenza territoriale della banca. L’obiettivo principale di tale strategia è espandere la presenza della banca nelle regioni russe, e non importa dove verranno aperte le filiali e quanto ripagheranno i fondi investiti nello sviluppo della rete di filiali. Gli obiettivi di efficienza economica, al contrario, sono subordinati all’immagine e ad altri obiettivi di marketing. Il secondo tipo di strategia privilegia il ritorno economico dei fondi investiti nell'espansione della presenza territoriale. Le filiali vengono aperte solo dopo un piano aziendale ben sviluppato e la preparazione di una relazione sulla fattibilità economica dello sviluppo territoriale. Secondo tale strategia, la rete esistente delle filiali è sottoposta a costante monitoraggio per individuare riserve per l'incremento dell'efficienza economica. Il compito prioritario nello sviluppo della rete di filiali è ottenere il massimo profitto a costi minimi. In questo caso sono possibili diverse opzioni per combinare le divisioni bancarie esterne.

Una filiale può essere considerata come un'unità aziendale di una banca attraverso la quale vengono forniti servizi e venduta la maggior parte dei prodotti bancari rivolti al consumatore di massa.

La procedura per selezionare, sviluppare e attuare una strategia è piuttosto complessa e dipende da molti fattori nell'ambiente bancario interno ed esterno (Appendice 1).

I parametri principali di questo processo richiedono un approccio equilibrato, approfondito e giustificato. L'analisi strategica, che esamina l'ambiente esterno ed interno della banca nel suo complesso e delle sue filiali, costituisce la base per stabilire gli scopi e gli obiettivi principali della strategia di sviluppo delle filiali. L'analisi strategica in relazione alla strategia di sviluppo della rete di filiali della banca comprende un'analisi dell'ambiente esterno ed interno della banca, che consente di selezionare i fattori chiave di successo della banca (KSF), fattori critici per lo sviluppo della rete di filiali della banca ( KFR) e vantaggi competitivi (CP), nonché debolezze delle attività della banca. È l'analisi che costituisce la base per determinare gli scopi e gli obiettivi strategici per lo sviluppo delle filiali. Permette di identificare: quanto è favorevole l'ambiente esterno per la strategia di sviluppo delle filiali, qual è la posizione competitiva della banca al momento, con quale successo si stanno sviluppando le filiali al momento dell'analisi, quali sono i vantaggi competitivi che determinare la direzione dell’ulteriore sviluppo e anche identificare se ci sono risorse per introdurre innovazioni. La fase di analisi strategica è seguita dalla determinazione degli scopi e degli obiettivi della strategia, nonché dalla scelta dell'uno o dell'altro tipo di strategia proposta, che dipende anche da molti fattori.

La scelta dell'una o dell'altra strategia da parte della banca, così come l'elaborazione di misure specifiche per l'apertura e lo scopo funzionale di divisioni bancarie separate, è influenzata da molti fattori esterni, la chiave dei quali attualmente è la complessità e l'alto costo della procedura per apertura di una filiale bancaria. Il lavoro rileva che la procedura ufficiale per l'apertura di una filiale bancaria è piuttosto complessa e lunga. Anche se attualmente si sta facendo molto per semplificare e ridurre i costi. Ad esempio, recentemente è stato annullato il pagamento del dazio statale per l'apertura di una filiale.

La decisione di aprire una filiale bancaria in una particolare regione dovrebbe basarsi su un'analisi approfondita e completa dei seguenti indicatori:

Parametri macroeconomici della regione;

Attrattività degli investimenti;

Potenziale industriale;

Livello di reddito della popolazione;

Il livello di concorrenza delle strutture finanziarie nella regione;

La banca ha vantaggi competitivi unici rispetto ad altre banche della regione;

Capacità dei gruppi di clienti target determinati dalla banca.

L'interazione tra la sede centrale e la filiale si basa su cinque principi fondamentali, l'assenza o l'insufficienza di almeno uno dei quali rende impossibile o imperfetto il lavoro delle filiali nelle regioni.

1) Il primo e fondamentale principio per costruire relazioni tra le filiali e la sede centrale è stabilire scopi e obiettivi che dovrebbero essere stabiliti per l'unità strutturale. A sua volta, la definizione di scopi e obiettivi dovrebbe essere effettuata alle seguenti condizioni:

La loro realizzabilità (i compiti dovrebbero essere impegnativi, ma realizzabili);

La loro misurabilità (qualsiasi compito o obiettivo deve avere un metro specifico);

La loro urgenza (ovvero stabilire un termine specifico per la loro esecuzione);

La presenza di una persona responsabile del raggiungimento degli scopi e degli obiettivi prefissati (nel nostro caso, questo è il capo della filiale).

2) Per raggiungere gli scopi e gli obiettivi prefissati, la filiale e il suo capo devono disporre di poteri sufficienti.

3) La responsabilità delle filiali e dei loro amministratori deve essere direttamente proporzionale ai poteri conferiti. Non puoi essere ritenuto responsabile per il mancato raggiungimento di determinati scopi e obiettivi se non disponi dell'autorità sufficiente per farlo.

4) Risorse necessarie per realizzare e attuare i piani.

5) Un sistema chiaro e comprensibile di motivazione del personale, focalizzato sul raggiungimento degli scopi e degli obiettivi della banca nella regione in cui è presente la filiale.

Nel processo di organizzazione di una filiale e dopo il suo avvio, la sede centrale svolge il ruolo di organo di governo in cui si concentrano le funzioni:

1) centro strategico;

2) centro di pianificazione;

3) centro di controllo;

4) centro analitico;

5) centro metodologico;

6) centro di formazione.

Una condizione importante per lo sviluppo e il miglioramento della rete di filiali bancarie è lo sviluppo di un modello di interazione che preveda l'instaurazione di un ordine di relazioni chiaramente definito tra la sede centrale e la filiale, schematicamente presentato in Fig. 1.2.

Riso. 1.2.

Per promuovere i servizi al dettaglio, è consigliabile aprire filiali specializzate nel servizio ai clienti al dettaglio. Una filiale al dettaglio di una banca è la struttura più familiare per i clienti in termini di utilizzo dei servizi e la struttura più universale, poiché spesso fornisce l'intera gamma di servizi bancari.

Il compito principale della pianificazione strategica è creare prerequisiti che facilitino i cambiamenti nelle condizioni di lavoro all'interno di una filiale bancaria, ad es. nel renderli conformi alle esigenze del mercato. La strategia di attività dovrebbe mostrare cosa e come è necessario fare a livello di filiale per raggiungere gli obiettivi fissati dal top management della banca. L'entità principale che pianifica la promozione dei servizi a livello di filiale è il suo manager.

Pubblicazione: Rete filiali: sviluppo e gestione

Capitolo 1. Tecnologie di gestione e marketing nel management
rete di filiali

Perché sono necessarie le filiali o la strategia di sviluppo

Innanzitutto determiniamo quale significato le aziende attribuiscono solitamente al concetto di rete di filiali. Secondo la legislazione russa, una filiale è una divisione separata, aperta senza costituire una persona giuridica, ma con un proprio conto corrente in banca. L'articolo 55 del Codice Civile della Federazione Russa definisce gli uffici di rappresentanza e le filiali come segue.

Ehi Un ufficio di rappresentanza è una divisione separata di una persona giuridica situata al di fuori della sua sede, che rappresenta gli interessi della persona giuridica e li protegge.

Ehi Una filiale è una divisione separata di una persona giuridica situata al di fuori della sua sede e che svolge tutte o parte delle sue funzioni, comprese le funzioni di un ufficio di rappresentanza.

Gli uffici di rappresentanza e le filiali non sono persone giuridiche. Hanno la proprietà delle persone giuridiche che li hanno creati e agiscono in base alle disposizioni da queste approvate.

Molte aziende considerano le loro filiali come filiali, la cui quota di controllo appartiene alla società madre. In seguito chiameremo anche queste divisioni regionali filiali, anche se da un punto di vista giuridico ciò non è del tutto corretto. Inoltre, classificheremo come filiali le loro divisioni geograficamente distanti che effettuano vendite, nonché servizi prevendita e postvendita, indipendentemente dalla forma di organizzazione, cioè senza aprire un'entità legale separata o darle lo status di una persona giuridica separata.

Esistono molte situazioni reali in cui senza l'apertura di filiali un'azienda non sarà in grado di raggiungere gli obiettivi prefissati. E in questo caso è necessaria una rete di filiali. Forse ci sono ancora più opzioni per lo sviluppo regionale, scegliendo quale l'azienda può raggiungere le cifre di vendita pianificate senza spendere per le proprie unità remote. Uno dei massimi esperti internazionali nel campo della distribuzione, L. Stern, osserva che è necessario innanzitutto considerare opzioni alternative alle nostre divisioni di vendita: organizzare le vendite tramite rivenditori o distributori. In primo luogo, perché l'apertura e lo sviluppo di filiali è sempre associato a ingenti investimenti di capitale e, in secondo luogo, le divisioni regionali possono rivelarsi non competitive in termini di gamma di beni o servizi.

Quali ragioni determinano più spesso la necessità di sviluppare una rete di filiali?

Assenza o numero insufficiente di rivenditori nella regione

Spesso l’apertura di propri uffici nelle regioni è facilitata dalla soddisfazione del fornitore per il lavoro dei partner commerciali regionali. A volte la qualità del lavoro dei rivenditori potrebbe non essere soddisfacente (i requisiti di magazzinaggio, le condizioni di consegna, il servizio necessario, ecc. non sono soddisfatti). In alcune regioni per alcuni settori di attività non esistono affatto distributori qualificati.

Questa situazione si è verificata diversi anni fa nel sistema di vendita Unilever CIS. Inizialmente, nelle più grandi città della Russia sono stati aperti nove centri di distribuzione della rete di filiali regionali, attraverso i quali le merci venivano fornite ai distributori regionali. Con l'aiuto di questa rete, Unilever CIS ha portato a termine due compiti: ha ridotto il rischio di un "gap di prodotto" e ha garantito che non fossero necessarie più di 48 ore per completare un ordine da qualsiasi distributore per ciascun gruppo di prodotti. Una rete aperta di magazzini ha permesso all'azienda non solo di risparmiare sui costi di magazzino, ma anche di aumentare significativamente i volumi di vendita.

I centri sono stati aperti in città che si trovano all'intersezione di diverse vie di trasporto. Inoltre, sono stati analizzati i dati sulle vendite dei prodotti nella regione, poiché il carico previsto del centro doveva essere di almeno 20 distributori. L'azienda ha stipulato contratti per l'affitto di spazi con società che possedevano terminali di magazzino e ha investito i propri fondi solo nell'installazione di attrezzature per la conservazione dei prodotti alimentari e nella creazione di telecomunicazioni.

Nei paesi europei e negli Stati Uniti, Unilever, come altre multinazionali che producono beni di consumo, non si occupa di logistica e distribuzione. L'azienda collabora direttamente con gli uffici acquisti dei più grandi rivenditori o con aziende specializzate nello stoccaggio e nella fornitura all'ingrosso di beni di consumo. Per Unilever, la creazione di una rete di centri di distribuzione in Russia è stata un'innovazione all'interno dell'intera azienda. Nelle specifiche condizioni russe, in cui le più grandi società di distribuzione si concentravano a Mosca e San Pietroburgo, Unilever CIS ha dovuto creare un sistema logistico e di vendita atipico per l'azienda. Dopo aver risolto il problema della qualità dei servizi logistici per i clienti, l'azienda è riuscita a coprire anche le regioni più significative e promettenti dell'intero mercato russo.

Seguendo i clienti

Questa strategia viene solitamente scelta dalle aziende che hanno nel proprio portafoglio clienti reti di clienti con grandi volumi di vendita. Ad esempio, le imprese di pulizia che servono clienti nazionali li seguono nelle regioni scelte dai loro partner. Naturalmente, questa opzione ha i suoi pro e i suoi contro. I vantaggi includono un'eccellente prevedibilità dei volumi di vendita nella fase iniziale dello sviluppo della filiale. Tra gli svantaggi ci sono tutti i rischi che un'azienda corre quando si concentra su grandi clienti. È molto difficile fidelizzare un cliente del genere e c'è sempre il rischio di rompere il rapporto, con la conseguente perdita di una quota significativa del fatturato.

Il secondo aspetto di questa strategia è legato alla peculiarità di pianificare il futuro dell'azienda seguendo passivamente i cambiamenti nel business (ad esempio, il movimento dei clienti). Naturalmente questo orientamento è sempre più svantaggioso rispetto alla formazione attiva e alla conquista di nuovi mercati, compresi quelli regionali. L'azienda reagisce al fatto compiuto, il che significa che le manca già il tempo per creare un modello, una struttura e una regione di sviluppo promettenti. Probabilmente, con un ingresso pre-preparato in un determinato mercato regionale, l'azienda potrebbe attrarre clienti interessanti offrendo nuove opportunità.

Politica regionale aggressiva

Una politica regionale aggressiva è tipica delle aziende che hanno piani ambiziosi per costruire strutture di vendita a livello nazionale. La creazione di una rete di filiali con un sistema di magazzini garantisce il rapido riempimento dei canali di vendita e la consegna efficiente delle merci in qualsiasi località del paese. I fornitori, utilizzando le proprie reti di filiali, ottengono la distribuzione più completa e un'ampia gamma non solo nella loro regione, ma anche nelle principali regioni della Russia. Un argomento forte a favore di una rete regionale su scala nazionale per le aziende manifatturiere e all'ingrosso è l'uniformità dei prezzi.

I magazzini regionali spesso forniscono servizi di stoccaggio e consegna al dettaglio, oltre a coordinare le attività di acquisto dei distributori, la loro interazione con i reparti di vendita e produzione della società madre e lo sviluppo di soluzioni logistiche che tengano conto delle specificità di una particolare controparte. Ciò consente ai clienti regionali di gestire in modo più efficace tempo, risorse umane e finanziarie. La possibilità di ordinare merci da un magazzino regionale locale porta ad un aumento della loro frequenza e riduce il volume degli acquisti una tantum. Secondo alcune società del mercato di consumo, l'entità di un acquisto una tantum è ridotta al 50% e la frequenza degli ordini aumenta di 2-3 volte. E questo vale solo per la base clienti esistente.

Per i clienti regionali, questa forma di lavoro porta vantaggi diretti: la quantità di fondi precedentemente investiti in inventario e capitale circolante viene ridotta. E oltre ai “vecchi” clienti serviti dalla sede centrale, con l'aiuto della filiale si attraggono nuovi clienti, soprattutto medi e piccoli. Aumentano anche le vendite del fornitore nella regione.

L'organizzatore della rete ha accesso a nuove informazioni di marketing. Se un distributore regionale effettua acquisti in grandi quantità dal magazzino centrale, con riserva, la merce scompare di fatto dal campo visivo del fornitore. Si perdono le informazioni sulle vendite: il prodotto potrebbe trovarsi in un magazzino, rivenduto ad altre aziende e quindi viaggiare attraverso le regioni. Quando si lavora attraverso un magazzino regionale, il distributore acquista esattamente quanto può vendere entro un certo periodo di tempo e, in base ai dati di vendita, si possono giudicare le preferenze dei consumatori in una particolare regione. E queste sono informazioni estremamente importanti per le aziende che intendono “catturare” i principali mercati russi.

Esistono molti esempi di aziende che cercano l'acquisizione totale attraverso le proprie divisioni in diverse aree di business. Questi sono, di regola, candidati per posizioni di leadership. Forse è difficile immaginare un'azienda di distribuzione a livello nazionale che operi efficacemente e che non disponga di una rete capillare di filiali. I distributori di beni di consumo seguono questa strada, ad esempio l'azienda Gradient, che opera nel mercato dei cosmetici e dei prodotti chimici per la casa. S. B. Patushin fornisce molti argomenti a favore della propria rete regionale di distributori farmaceutici nel suo libro “Distribuzione efficace”. La cosa più importante per lui è l'eccellente gestibilità dei propri rami. L'autore osserva che una rete regionale rappresenta un innegabile vantaggio competitivo: “... in generale, è molto difficile opporsi ai dettami di un distributore interregionale, che dispone di risorse finanziarie incomparabilmente grandi, con le capacità competitive relativamente modeste di un grossista locale . Ecco perché i grandi distributori nazionali e regionali hanno avuto più successo di altri nella costruzione regionale. Questo processo è diventato uno dei fattori principali nell'ampio sviluppo del mercato: nuove filiali, entrando in competizione prima con le aziende locali, e poi con le strutture regionali emergenti di altri grandi attori, hanno rilanciato in modo significativo i mercati. […] Oggi, avendo coperto quasi contemporaneamente città milionarie (sei distributori nazionali si intersecano in quasi 90 % dei centri regionali), i distributori sono impegnati in uno sviluppo regionale mirato.”

Una politica regionale attiva è perseguita dalla Menatep St. Petersburg Bank e dall'Alfabank, che hanno dozzine di filiali. L'obiettivo di diventare un operatore federale di servizi logistici è inseparabile dalla strategia di sviluppo di un'ampia rete di filiali. Pertanto, aziende come Armadillo, Mile CIS, Pony Express, che coprono le principali regioni della Russia con una rete di filiali, prestano grande attenzione a questo problema.

Pianificazione selettiva delle regioni di presenza

Anche senza piani ambiziosi per “catturare” l’intero mercato russo, molte aziende contano sullo sviluppo regionale della propria rete di filiali nelle regioni più promettenti. Queste aziende solitamente dispongono di risorse finanziarie e umane limitate e non possono coprire l’intero mercato. La scelta delle regioni di presenza è un passo del tutto giustificato se effettuato sulla base di una metodologia ben ponderata. L'approccio di base alla creazione di un sistema di selezione verrà illustrato più avanti in questo capitolo. Utilizzandolo è possibile progettare un modello distributivo ottimale dal punto di vista dello sviluppo regionale. Supponiamo che la tua azienda non disponga di risorse sufficienti per aprire 5-7 filiali all'anno. Il compito principale in questo caso è distribuire correttamente le regioni tra gli intermediari all'ingrosso e le proprie strutture di filiali. È necessario capire in quali regioni è possibile il massimo ritorno dalle filiali e in quali l'opzione migliore sarebbe la vendita tramite rivenditori e collegamenti di distribuzione. Probabilmente ci sono anche regioni “morte” da cui non è possibile aspettarsi ritorni nel prossimo futuro.

Promozione del marchio o modelli promettenti delle proprie reti di vendita

In pratica, sono molti i casi in cui un'azienda intende aprire le proprie divisioni per promuovere il marchio. Questa strategia è seguita soprattutto dalle aziende manifatturiere che aprono divisioni retail. Nella pratica russa, ci sono molti esempi di fornitori che sviluppano la propria vendita al dettaglio, ma finora non tutte queste reti hanno avuto successo.

Diciamo che la grande azienda di alcolici Ladoga sta sviluppando una rete di negozi di marca a San Pietroburgo e Mosca, e nella capitale la rete non è redditizia da molto tempo. In un'intervista alla rivista “Secret of the Firm”, il direttore generale della holding Ladoga, Veniamin Grabar, afferma: “A Mosca questi negozi sono davvero non redditizi. A San Pietroburgo danno i loro frutti. Allo stesso tempo, intendiamo continuare a lavorare nella capitale. Li consideriamo come una componente di immagine della nostra attività. Con il loro aiuto, i consumatori possono conoscere il nostro prodotto su larga scala e si possono organizzare eventi di marketing. In termini commerciali, questa rete, ovviamente, non è un progetto redditizio. Spendiamo circa 1 milione di dollari all'anno in questi negozi e per noi questa cifra non è fondamentale. Dopotutto, in cambio vengono svolte funzioni rappresentative. Inoltre, ora siamo estremamente limitati nelle opportunità pubblicitarie. Oggi è quasi impossibile pubblicizzare l'alcol forte. Forse solo con l’aiuto di vari tipi di trucchi, come ad esempio rilasciare l’acqua minerale sotto il marchio della vodka”. (Rivista "Il segreto dell'azienda", n. 8 (95), 28/02/2005.)

La holding di pneumatici Amtel-Vredestein è riuscita in pochi mesi a diventare il più grande venditore di pneumatici sul mercato al dettaglio attraverso l'acquisto di grandi rivenditori a San Pietroburgo: le catene Good Wheels e Nordshina, a seguito delle quali il numero di punti vendita Amtel ha superato cento. L'azienda prevede di espandere la rete di vendita al dettaglio di centri commerciali e servizi fino a 200 entro la fine del 2007.

L'azienda Gloria Jeans ha compiuto molti sforzi per sviluppare una rete di negozi di marca e non riduce i suoi piani di apertura di nuovi negozi ogni anno. Il produttore ha iniziato aprendo negozi propri e poi ha lanciato un progetto di franchising. I negozi con il marchio Gee Jay svolgono una funzione di immagine e allo stesso tempo rappresentano un importante canale di vendita.

Ci sono molti di questi esempi. Tuttavia, le aziende straniere la cui attività si è sviluppata per decenni sono riuscite a realizzare i massimi benefici dalla propria vendita al dettaglio. Negli ultimi 20 anni molti produttori hanno aperto i cosiddetti flagship store (negozi di teatro, negozi di intrattenimento). In essi, il marchio è supportato in ogni modo possibile e appare in tutto: nella scenografia, nelle attrezzature e negli oggetti di scena, nella recitazione. Soffermiamoci un po' più in dettaglio sulle regole per la creazione di flagship store di produttori, poiché per molti questo è un vantaggio futuro che può garantire la crescita e lo sviluppo delle aziende in un ambiente fortemente competitivo.

Il flagship store non solo offre un'esperienza di acquisto eccezionale, immergendo i clienti nel mondo del marchio. Per gli stessi dipendenti dell'azienda, è un esempio di come l'identità del marchio e la sua implementazione vadano di pari passo. L'identità di marca è un insieme di associazioni con un marchio che crea una proposta di valore che include vantaggi funzionali, emotivi e di espressione personale e infonde fiducia nei consumatori nel marchio.

NIKE è stata una delle prime ad aprire un flagship store nel 1986. Si chiamava NikeTown (città NIKE). Questo evento è stato uno dei tre componenti del programma promozionale di grande successo dell'azienda, che ha assicurato un incredibile aumento delle vendite e dei profitti. Durante la creazione del negozio sono stati stabiliti i seguenti principi di organizzazione e progettazione.

E6503 m In 2 aree su tre piani, in 18 padiglioni, è stata presentata l'intera gamma NIKE.

Ehi Nei corridoi risuonava musica in stile MTV.

Ehi C'erano schermi enormi ovunque con replay di partite importanti.

Ehi Sotto il soffitto c'è un poster gigante di Michael Jordan.

Ehi L'architettura, il layout, le persone, gli stand espositivi: tutto trasmetteva l'essenza di NIKE, incarnandone l'energia e la filosofia del "just in time".

Il progetto MAGGI a Francoforte è considerato un successo economico. L'azienda ha intrapreso la strada dell'informazione dei potenziali clienti e della fidelizzazione dei consumatori sviluppando il concetto del centro MAGGI.

Ehi Il flagship store di Francoforte ha una superficie di 2000 m2, lo slogan è “Cucina divertente per la famiglia e gli amici”.

Ehi Il negozio dispone di un reparto dove vengono offerti i prodotti MAGGI e affini: semilavorati, buste di condimenti, grembiuli, libri di cucina, ecc.

Ehi Il negozio ha due cucine. Nella cucina degustazione, situata nella parte anteriore del negozio, i visitatori possono assistere alla preparazione, assaggiare il piatto e ricevere una cartolina con la ricetta. La cucina sperimentale ospita programmi radiofonici quotidiani e concorsi speciali, trasmessi online sul sito web dell’azienda.

Parco tematico CADBURY

Il produttore di dolciumi Cadbury ha creato Cadbury World all'inizio del 1990. I visitatori di un'ex fabbrica di Birmingham trasformata in museo, parco a tema e negozio di cioccolato vengono accolti da un prete indiano armato di coltello proveniente dalle foreste selvagge dello Yucatan. Poi, per 2,5 ore, fanno un viaggio attraverso la storia del cioccolato, conoscendo leggende come "Hernando Cortez e il re azteco Montezuma". Il visitatore scopre le origini del cacao e del cioccolato e che l'azienda Cadbury iniziò nel 1824 con un negozio di alimentari, per poi iniziare ad espandere le relazioni commerciali in tutto l'Impero britannico. E quando la storia del cioccolato e la storia dell'azienda si fondono, Cadbury si posiziona come l'autorità nel campo del cioccolato pregiato. Ma, cosa ancora più importante, centinaia di marchi di cioccolato Cadbury possono essere assaggiati gratuitamente, offrendo un'esperienza diretta del cioccolato Cadbury e sostenendo lo slogan dell'azienda "Il cioccolato è sapore".

Cadbury World è simile ad altri marchi europei che hanno aperto le loro porte al grande pubblico. Questa, ad esempio, è una visita allo stabilimento Nestlé in Svizzera, numerose escursioni ai vigneti e ai birrifici. La differenza principale con Cadbury World è che in realtà realizza un profitto perché la visita è a pagamento e ci sono circa mezzo milione di visitatori all'anno. (Basato sul libro di Aaker D. A. e Jochimsteiler E. “Brand Leadership: A New Concept of Branding.”)

Dopo l'apertura di NikeTown, molti hanno iniziato a costruire flagship store: Sony, Polo Ralph Lauren, Warner Brothers, Disney, Sega, Virgin, Bass Pro Shops, REI, ecc. Oltre ai negozi, le aziende trovano i luoghi di contatto più favorevoli con consumatori e condurre ampi programmi di fidelizzazione e impegno nei confronti del marchio e dei prodotti dell'azienda. Nei mercati altamente competitivi, possedere catene di negozi, bar e centri specializzati “non core” è un vantaggio che ti aiuta a fare un passo avanti. Ci sono esempi molto interessanti di come un produttore di gelato premium abbia creato una catena di caffè con un'atmosfera di esclusività, incarnando lo slogan "Il gelato è una debolezza sensuale e sofisticata". Lo sviluppo da parte della Nestlé di una rete di punti per le mamme con bambini piccoli nei parcheggi in Francia è già diventato un esempio da manuale.

Strategia della rete di filiali: vantaggi a lungo termine

Quindi, questo è un elenco generale dei motivi per cui le aziende sviluppano divisioni regionali. Non tutte le opzioni proposte possono essere definite linee guida strategiche per l'azienda; sarebbe più corretto parlare di ragioni di sviluppo regionale. Se un'azienda apre le prime filiali, sicuramente non è sempre possibile formulare con chiarezza i propri obiettivi strategici. Tuttavia, in caso di apertura di più di 10 filiali, il programma di sviluppo della rete deve essere subordinato ai principali obiettivi strategici dell'azienda. La prima questione da approfondire è la determinazione del ruolo della rete di filiali nello sviluppo dell'impresa. La rete comporta sempre grandi investimenti a lungo termine, grazie ai quali si formano vantaggi competitivi nei mercati regionali, ma è possibile anche un ruolo più modesto. Pertanto, una società all'ingrosso russa con cui abbiamo lavorato attribuisce un'importanza secondaria alle filiali. In particolare si rivolgono alla clientela medio-piccola della regione. Tutti i grandi clienti vengono trasferiti alla sede centrale per il servizio. Il ruolo secondario delle filiali in questo caso ostacola lo sviluppo attivo della regione e fornisce benefici tangibili solo a breve termine.

Quando si sviluppa una strategia di sviluppo regionale, è necessario determinare gli obiettivi principali dei blocchi:

Ehi concetto di rete di filiali;

Ehi gestione del portafoglio prodotti e marchi;

Ehi prezzi;

Ehi distribuzione e logistica;

Ehi sistema di promozione nel mercato regionale.

Questi blocchi costituiscono la strategia di qualsiasi azienda. Tuttavia, quando si lavora con divisioni remote, è necessario decidere quanto sarà centralizzata l'attuazione di ciascuno dei compiti di determinazione dei prezzi, gestione dell'assortimento, ecc., ovvero oltre alle disposizioni già sviluppate per prodotto, prezzo, marketing, ecc., è necessario determinare il ruolo delle filiali nell'esecuzione dei compiti delle società. Ad esempio, se la funzione di marketing non viene trasferita alle filiali, non è ragionevole aspettarsi responsabilità e maggiore efficienza del loro lavoro.

Analisi della disponibilità dell'azienda ad aprire filiali

I dirigenti aziendali di solito decidono di aprire una rete regionale perché temono di perdere le opportunità offerte dai mercati regionali in rapida crescita. La logica è più o meno la seguente: se il mercato è pronto, è necessario aprirlo con urgenza.

Tuttavia, dal punto di vista dei consulenti, la disponibilità interna dell’azienda a tale passo gioca un ruolo importante nella decisione di aprire divisioni remote. Perché alcune aziende riescono a riprodurre e sviluppare con successo la propria attività indipendentemente dalla regione, mentre altre hanno quasi un terzo delle loro filiali non redditizie? Si scopre che sviluppare l'attività di un'azienda situata in un ufficio è molto più semplice che clonarla attraverso divisioni remote. I metodi e le tecnologie efficaci per il “monobusiness” non funzionano sulle strutture di rete.

La disponibilità dell'azienda ad aprire divisioni regionali si manifesta solitamente ai seguenti livelli:

Ehi manageriale;

E finanziario;

Marketing elettronico;

Processo E.

Fattori chiave di successo nella gestione di una rete di filiali

Identifichiamo i principali vantaggi che ti consentono di costruire reti regionali ben gestite. Come dimostra la pratica, la maggior parte delle aziende con una strategia regionale di successo utilizza diversi strumenti. Innanzitutto si tratta di una struttura ottimale: flessibile e reattiva alle esigenze del mercato. In secondo luogo, un modello di gestione delle filiali scelto correttamente, che determina il grado di indipendenza. In terzo luogo, istruzioni dettagliate, regolamenti e documenti che definiscono il funzionamento della rete di filiali.

Sviluppo aziendale e scelta della struttura gestionale

Probabilmente non esiste azienda che non debba cambiare struttura almeno una volta nel corso della sua esistenza. Nel corso del tempo sorge la necessità di nuove unità e le funzioni e la composizione delle vecchie unità devono essere modificate. In genere, tali cambiamenti accompagnano lo sviluppo dell'azienda e i cambiamenti nell'ambiente aziendale esterno. Uno dei famosi ricercatori di sistemi aziendali, L. Greiner, ha identificato le fasi tipiche che attraversa ogni impresa nel suo sviluppo. Va notato che dalla sua pubblicazione la sua "teoria della trasformazione" non ha incontrato serie confutazioni e molti consulenti nazionali utilizzano questo approccio per pianificare un modello aziendale promettente. La teoria di Greiner è di particolare interesse dal punto di vista dello sviluppo delle reti di filiali. Secondo Greiner, ogni azienda attraversa sequenzialmente una serie di fasi o stadi (Fig. 1.1).

Viene chiamata la prima fase dello sviluppo del business fase dell'idea imprenditoriale . In questo momento, i padri fondatori dell'azienda, dopo aver inventato, sviluppato o in qualche modo acquisito un'idea imprenditoriale, iniziano a svilupparla. Il team di un'azienda giovane ha spesso stretti legami informali: tutti si conoscono bene e comunicano non solo al lavoro. Non esiste una divisione chiara delle funzioni o delle responsabilità: tutti fanno tutto. Tuttavia, col passare del tempo, diventano necessari specialisti che conoscano a fondo il loro campo. Greiner sostiene che a seguito dello sviluppo aziendale si verifica una crisi di competenze. Si scopre che è necessario “costruire” una struttura funzionale chiara. Se l'azienda affronta con successo questo problema, passa alla seconda fase di sviluppo: fase delle funzioni .

I fondatori dell'azienda non hanno abbastanza conoscenze personali, quindi l'azienda invita manager altamente qualificati ad assumere, la cui esperienza è necessaria per l'ulteriore sviluppo. È in una delle fasi iniziali (la seconda) che le aziende costruiscono strutture lineare-funzionali. Inizialmente, le nuove possibilità di questa struttura vengono utilizzate attivamente, ma dopo un certo tempo la sua struttura rigida risulta essere angusta per un'azienda in via di sviluppo. Sorgono molti problemi. Lo sviluppo di un'impresa e delle sue divisioni richiede l'attrazione di nuove competenze, che porta alla crescita fisica di strutture funzionali, mentre allo stesso tempo si preservano quelle vecchie, magari non più necessarie, ma familiari. I “pozzi” funzionali del potere cominciano ad assomigliare a “torri d’avorio”; i loro leader si trasformano in “esperti” o “consiglieri” circondati da numerosi assistenti. I capi dei dipartimenti funzionali dispongono di informazioni, esperienza, conoscenza e “consigliano” gli alti funzionari dell’azienda a prendere questa o quella decisione. Nella maggior parte delle aziende le decisioni vengono prese dagli alti funzionari, il che comporta notevoli ritardi in caso di domande sulle filiali. I collegamenti orizzontali tra le “torri” crollano, i flussi di informazioni passano direttamente all'assistente, che li trasforma in un manager superiore. Il flusso di informazioni al leader aumenta come una valanga e, nei casi più sfavorevoli, si verifica la paralisi del potere. I dipendenti si concentrano sull’attuazione delle decisioni dell’”esperto”, senza essere interessati all’impatto del loro lavoro sul successo complessivo dell’azienda. La sua efficacia inizia a diminuire drasticamente. Greiner definisce questa situazione una crisi di coordinamento.

Tali problemi sono molto tipici per le aziende che utilizzano strutture funzionali per gestire le filiali. La via d'uscita dalla crisi è la formazione di sistemi di gestione dei processi volti al raggiungimento dei risultati (diversificazione, delega di autorità e gestione basata su risultati o obiettivi) e non solo sull'esecuzione di funzioni prescritte da un esperto.

Con uno sviluppo favorevole, l'azienda passa a quella successiva fase di gestione del processo (fase di delega e diversificazione) . L'essenza dei sistemi di gestione in questa fase è l'unificazione del personale in base ai risultati delle loro attività. Un tipico esempio di gestione dei processi è l'allocazione e l'organizzazione delle business unit. Non molto tempo fa, l'azienda Pervomaiskaya Zarya, produttrice di abbigliamento, ha ristrutturato il proprio sistema di gestione, evidenziando le unità aziendali e assegnando a ciascuna di esse determinati marchi e linee. Ciascuna unità aziendale ha integrato la progettazione delle collezioni, la produzione e la vendita dei prodotti. Di conseguenza, sono apparse contemporaneamente diverse cosiddette gestioni del marchio, ciascuna con uno staff di designer, responsabili degli acquisti e delle vendite. La business unit mira al raggiungimento di un unico risultato per tutti e controlla completamente l'intero processo dall'acquisto dei tessuti alla vendita dei prodotti finiti. I loro manager monitorano il movimento della collezione in tutte le fasi: definiscono il concept, il budget del marchio, pianificano le scadenze, danno incarichi a designer, artisti, ecc. Ognuno è responsabile della propria area (delegazione), la gestione è distribuita secondo alle tipologie di lavoro, nella cui totalità appare qualche risultato generale (diversificazione). Tale gestione fu teoricamente descritta già nel 1952 da Peter Drucker sotto forma del concetto di “gestione per obiettivi”. Applicato alle aziende con una rete di filiali, il passaggio alla fase di delega e diversificazione significa la separazione delle filiali come unità aziendali indipendenti con il trasferimento ad esse del potere di risolvere le questioni operative. Dal punto di vista organizzativo, questo modello di gestione è molto spesso fissato in una struttura a matrice o divisionale.

L'ulteriore sviluppo del sistema aziendale porta a flussi informativi più complessi, compresi quelli utilizzati per il controllo. Per semplificare la gestione di un sistema invaso, è necessario passare alla “gestione della rete”, delegando la stragrande maggioranza dei poteri gestionali alle località, ma mantenendo il controllo delle scorte e dei flussi di cassa del sistema con il centro aziendale. Secondo il concetto di Greiner le aziende devono superare la crisi di controllo.

Se le aziende lo superano, passano a fase di gestione della rete . Ciò significa che le aziende si stanno trasformando in strutture di rete con filiali, la cui quota di controllo appartiene alla società madre. In realtà, si tratta della stessa gestione del processo della fase precedente, solo a un livello superiore. Molti esperti considerano Gazprom un tipico esempio di tale struttura, che controlla i flussi di merci delle sue filiali, ma non interferisce con le tecnologie e i sistemi di gestione locale. Tra le aziende che sviluppano reti di filiali, molte intendono trasformare entro un certo periodo di tempo le filiali in società giuridicamente e finanziariamente indipendenti. Ad esempio, nel libro "Distribuzione efficace" S. B. Patushin raccomanda che una società di distribuzione farmaceutica inizi a organizzare una rete aprendo filiali come divisioni separate senza formare un'entità legale separata, e dal secondo anno del progetto di registrare nuovamente le filiali che operano con successo in filiali. Secondo lui è questa forma che garantisce alle filiali il necessario livello di autonomia nel processo decisionale. Nella maggior parte delle aziende, il controllo sui flussi finanziari e di inventario rimane nella società madre.

L'ulteriore sviluppo dell'attività all'interno di strutture a rete provoca, secondo Greiner, una crisi burocratica. È causato da un aumento significativo del meccanismo improduttivo che controlla la struttura della rete e determina la direzione dell'attività di investimento del centro aziendale. Come nel caso delle strutture funzionali, l'apparato burocratico comincia ad esistere per scopi propri, diversi dagli obiettivi del sistema imprenditoriale. Un’ulteriore gestione centralizzata di un enorme volume di risorse diventa quasi impossibile. I proprietari devono decidere di ottimizzare il portafoglio di asset gestiti dal centro aziendale.

Se viene presa la decisione giusta, l’azienda si trasferisce fase di gestione della conoscenza . Gli esperti russi la chiamano spesso la fase dei beni immateriali (vedi articolo di Dmitry Khlebnikov “Problemi di crescita”). Questa fase è caratterizzata dalla creazione di alleanze, partecipazioni e gestione di beni immateriali (in inglese - goodwill), cioè di proprietà intellettuale. Se il sistema continua ad esistere con successo e ha raggiunto questo stadio del suo sviluppo, significa che l'idea imprenditoriale, l'immagine, il marchio e il know-how accumulato sono estremamente efficaci. In questa fase è necessario selezionare gli asset più convenienti da gestire e commercialmente stabili. Grandi o gigantesche multinazionali come McDonald's e Beneton sono cresciute fino a questo stadio. Hanno a disposizione il know-how e le tecnologie brevettati di fast food, negozi di abbigliamento e marchi noti. Le strutture di rete di tali imprese non sono più costruite sulla base di proprie divisioni, ma con l'ausilio di un sistema di franchising e outsourcing. È anche interessante notare che nella quarta e quinta fase dello sviluppo dell'azienda si distinguono le divisioni geografiche. Ad esempio, quando si entrano in nuovi mercati nell'Europa dell'Est, viene aperta una divisione che gestisce la strategia in questa regione. Di norma, le società internazionali aprono divisioni che gestiscono lo sviluppo del business in più paesi contemporaneamente.

È noto che nessuna azienda è riuscita a superare tutte e cinque le fasi di sviluppo in due o tre anni. Ciò non significa però che sia inutile cercare di costruire un sistema di franchising parallelamente alla propria rete di filiali: molte aziende stanno già gettando le basi per i loro vantaggi competitivi a lungo termine. Secondo gli esperti nel campo dello sviluppo organizzativo, la maggior parte delle aziende nazionali di medie dimensioni si trova nella seconda fase di sviluppo o in una fase di transizione verso la terza. Ecco perché l’approccio per processi al sistema di gestione è oggi così popolare. Molte aziende stanno esplorando modi per delegare l'autorità alle reti di filiali e stanno utilizzando metodi per rendere le strutture funzionali più flessibili e gestibili, come forme di gestione basate su progetti. Un'altra conclusione importante per le aziende nazionali dalla teoria della trasformazione è che è quasi impossibile sviluppare un'impresa senza modificarne la struttura.

Per rendere la gestione delle filiali più sostenibile ed efficiente, è necessario formulare una struttura aziendale ottimale e selezionare il modello più efficace per la gestione dei dipartimenti remoti. Indubbiamente, nell'ambito della gestione, sono state sviluppate molte tecnologie e direzioni diverse, ma senza stabilire i principi di base, è abbastanza difficile creare un sistema di gestione delle filiali che sia sufficientemente efficace indipendentemente dalla distanza dell'unità dal centro.

Come organizzare la gestione delle filiali: istruzioni passo passo

Passo 1.Cerchiamo un responsabile regionale

I migliori dipendenti sono dipendenti intraprendenti. Sono pieni di nuove idee, sono pronti a lavorare sodo e ad assumersi la responsabilità. Ma sono anche i più pericolosi: prima o poi decidono di lavorare in proprio. Nel migliore dei casi, se ne andranno semplicemente e creeranno la propria attività, nel peggiore dei casi, prenderanno le tue informazioni, un pool di clienti e diventeranno concorrenti.

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La selezione del personale dirigente in un'area remota dalla città può essere affidata a un responsabile del personale, a un'agenzia di reclutamento regionale o pubblicando un posto vacante nei media e su Internet.

Dovresti cercare persone che abbiano le conoscenze e le competenze specifiche richieste per la posizione. Ciò ti consentirà di impostare rapidamente una gestione efficace delle attività della filiale. Ma non dovresti fare affidamento sulla conoscenza di questa specifica area di attività all'interno della quale esiste l'azienda.

Un'agenzia di reclutamento o un responsabile delle risorse umane può effettuare la selezione iniziale dei candidati analizzando le esperienze lavorative e controllando le referenze. Il direttore generale ha la decisione finale sul candidato, che prende sulla base dei dati forniti e del colloquio.

Passo 2.Aggiorniamo il direttore della filiale

A causa della lontananza della filiale dall'ufficio centrale, che lascia il segno nelle caratteristiche gestionali, è necessario che il capo dell'ufficio di rappresentanza disponga di una gamma completa di informazioni sull'azienda: dati sui prodotti, processi aziendali accettati, e il personale dell'ufficio centrale.

Inoltre, ci sono 2 schemi per introdurre il direttore della filiale nel processo.

1.Organizzazione di un ufficio di rappresentanza presso la sede centrale (il nuovo capo divisione visita la sede centrale).

2.Organizzazione di un ufficio di rappresentanza in una regione remota.

Passaggio 3.Gestiamo le filiali e supervisioniamo l'operato dei responsabili degli uffici regionali

Nella fase iniziale del lavoro (diversi mesi) è necessario monitorare da vicino la gestione delle filiali dell'azienda. Inoltre, è possibile utilizzare modelli di lavoro consolidati, con minore frequenza, ma anche monitorare attentamente.

Il rappresentante regionale ha una certa autonomia ed è impossibile controllarlo costantemente. A questo proposito, potrebbe verificarsi una situazione in cui mostra semplicemente gli indicatori pianificati senza cercare di ottenere di più. Pertanto, oltre al controllo esterno, è consigliabile utilizzare ulteriori incentivi per aumentare l'interesse per il lavoro.

Passaggio 4.Organizziamo la gestione delle informazioni delle filiali

Uno dei compiti di un dirigente d'azienda nella gestione di una filiale di un'impresa è creare un canale a tutti gli effetti per la trasmissione delle informazioni dall'ufficio centrale alle regioni.

Tipologie di gestione delle filiali

La gestione dei rami d'azienda può essere divisa in due tipologie: centralizzata e decentrata. Questa divisione è alquanto arbitraria, perché La maggior parte delle decisioni vengono prese dal centro, mentre solo una parte spetta alla sezione. È necessario decidere quale quota di decisioni spetta al centro e quale spetta alle regioni.

Molto spesso le decisioni vengono affidate alla centralizzazione per la quale l'ufficio di rappresentanza non dispone di tempo, dati, risorse umane o professionalità sufficienti. Potrebbe anche esserci semplicemente una mancanza di motivazione, o non abbastanza.

Tutte le decisioni non specificate in precedenza sono soggette a decentralizzazione. Tra le altre cose, le decisioni che contribuiscono al risparmio sui costi (ad esempio, la centralizzazione degli appalti) sono soggette a centralizzazione. Tuttavia, nel caso della centralizzazione degli appalti, si dovrebbe tenere presente una diminuzione della flessibilità e della velocità del processo decisionale.

È possibile utilizzare una tecnica semplice per determinare il potenziale di decentralizzazione di una decisione, ovvero per determinare se il processo decisionale può essere decentralizzato. Per fare ciò, calcola il grado di conformità con le seguenti affermazioni (su una scala da 0 a 100%):

1. Il dipartimento dispone di informazioni complete e affidabili per il processo decisionale (compiti, indicatori per valutare la qualità della decisione, dati di input necessari per il processo decisionale).

2. Il responsabile della filiale che assume la decisione possiede le necessarie conoscenze, competenze, capacità ed esperienza professionali.

3. Le conseguenze attese della decisione hanno lo stesso valore sia per il capo della filiale che per il capo del centro (il loro lavoro è valutato secondo parametri simili, il sistema di incentivi è simile).

4.Il responsabile della filiale ha il tempo necessario per prendere una decisione (le decisioni urgenti possono provenire dalla sede centrale).

Maggiore è la percentuale di rispetto, maggiori sono le possibilità di trasferire queste decisioni o funzioni alle Regioni senza perdere efficienza gestionale. Inoltre, la cifra potenziale di questi quattro punti dimostra in quale direzione muoversi per decentralizzare una decisione o una funzione.

Inizialmente, tutti gli aspetti che hanno un impatto sul processo decisionale decentralizzato, come missione, strategia, visione, politica di marketing, regolamenti della filiale, Balanced Scorecard per la pianificazione e il monitoraggio dello sviluppo, scopi generali e obiettivi della filiale, regolamenti e, naturalmente, il il piano annuale e il budget dovrebbero essere creati e approvati con la partecipazione diretta del responsabile e dei dipendenti della filiale.

Struttura gestionale della filiale

Una struttura ben formata è la chiave del successo delle aziende con una rete di dipartimenti remoti. A volte le aziende sono costrette a cambiare il proprio modello di gestione sotto l'influenza delle tendenze del mercato interno in via di sviluppo dinamico. È importante stabilire la struttura più adeguata al momento e all'area aziendale che faciliterà il massimo sviluppo. È inoltre importante monitorare la necessità di riformare il disegno della governance.

Nell'ambito della gestione, è consuetudine distinguere i seguenti tipi di strutture organizzative:

• lineare-funzionale;
• divisionale;
• matrice

Ciascuna tipologia presenta vantaggi e svantaggi e mostra buoni risultati se coerente con le caratteristiche del business e la strategia dell'impresa. Diamo uno sguardo più da vicino ai modelli.

Lineare-funzionale

La struttura lineare-funzionale di un'azienda con una rete sviluppata di filiali viene solitamente presentata nella forma seguente (Fig. 1). Presso la sede centrale è presente un dipartimento che gestisce le attività delle filiali. Qualsiasi manager è responsabile del lavoro e delle prestazioni finanziarie di uno o più dipartimenti.

Ai capi delle sezioni regionali (Fig. 2) di solito non viene conferito molto potere: raccolgono proposte dalle divisioni subordinate e le attuano attraverso altri dipartimenti dell'ufficio centrale. Una tale struttura organizzativa è particolarmente appropriata nella fase iniziale dell’espansione dell’azienda nelle regioni, quando compaiono solo le prime filiali. All’aumentare del numero delle filiali diminuisce l’efficienza della struttura lineare-funzionale: diminuisce la velocità di risposta alle richieste delle filiali, le innovazioni quasi non vengono utilizzate e si perde la mobilità delle filiali, cosa di grande importanza per un mercato altamente competitivo .

Inoltre, questo modello di gestione è adatto alle aziende con una piccola gamma di prodotti. In questo caso, l'elenco dei problemi risolti dalle filiali e dal sistema di vendita presentano alcune somiglianze e non necessitano di utilizzare approcci diversi. Una struttura gestionale lineare-funzionale si adatterà al meglio ad un'azienda con una fase iniziale di sviluppo di una rete regionale.

Questo schema di gestione delle filiali viene utilizzato più spesso dalle organizzazioni che aderiscono a una strategia di leadership a basso costo. La migliore struttura lineare-funzionale si basa sui principi di razionalità ed economia; caratterizzato da un potere forte e centralizzato, un sistema di reporting formale, un controllo serio e la priorità dei collegamenti verticali.

Struttura divisionale

La struttura divisionale (Fig. 3) è preferibile quando un'organizzazione entra in mercati fondamentalmente nuovi. Ciò non significa espansione geografica, ma altri prodotti e mercati di prodotti. Recentemente, un importante operatore cellulare nazionale ha adottato una forma di gestione simile. Il principio fondamentale della selezione era la specificità dei mercati. Per il mercato consolidato di Mosca, l'obiettivo era aumentare la fedeltà dei clienti e aumentare le vendite (aumentando il traffico vocale e introducendo nuovi servizi). Le attività nelle regioni miravano ad aumentare la rete di abbonati o la penetrazione del mercato. Secondo le indicazioni indicate, sono state create 2 divisioni: Mosca e regionale.

Se si utilizza tale struttura, nelle divisioni viene formato un ufficio “mini-sede centrale”, di conseguenza aumentano i costi del personale dirigente e possono aumentare i costi di duplicazione dei programmi regionali. Allo stesso tempo, un simile schema di gestione delle filiali presuppone una certa autonomia per i direttori di divisione e una corrispondente delega del processo decisionale in molti aspetti. Restringere la gamma dei poteri delegati è un errore tipico quando si forma questa struttura.

Molte aziende Fortune 500 hanno una struttura di gestione divisionale. Molti operatori seri del mercato utilizzano questo schema di gestione quando sviluppano filiali regionali. Inoltre, è perfetto per le organizzazioni che forniscono una gamma significativa di prodotti. Il vantaggio principale di una struttura divisionale è il decentramento della gestione, che si traduce in una maggiore flessibilità. Lo svantaggio del sistema è la riduzione delle economie di scala inerenti alla struttura funzionale: ogni ufficio divisionale crea il proprio apparato gestionale e i propri programmi di promozione. Molto spesso le divisioni si basano sulle filiali più affidabili con una buona gestione e ottimi indicatori di sviluppo.

Struttura della matrice

Numerose organizzazioni utilizzano una struttura a matrice per la gestione delle filiali regionali (Fig. 4). Questa forma di organizzazione non è tipica delle società nazionali che formano la propria rete di filiali.

La ragione principale della scarsa popolarità di questo schema è il duplice potere inerente alla struttura a matrice. Il doppio potere ha un impatto negativo sul personale dell’azienda e, date le caratteristiche storiche della Russia, è difficile radicarsi nel nostro Paese.

In questa struttura, ciascun dipendente della filiale riferisce non solo al suo diretto superiore, ma anche al capo di una determinata unità funzionale dell'ufficio centrale. L'efficacia di tale schema è possibile se le normative definiscono chiaramente i livelli di interazione di ciascun dipendente nel processo di risoluzione dei problemi lavorativi. L’ufficio centrale dovrebbe garantire che le capacità di comunicazione e risoluzione dei conflitti siano migliorate e organizzare programmi di team building attraverso la formazione di tutto il personale, comprese le filiali.

Il vantaggio di una struttura a matrice è la capacità di controllare il carico di lavoro degli specialisti e una notevole flessibilità nel rispondere alle fluttuazioni del mercato locale. Molto spesso, la responsabilità dei risultati del lavoro della filiale è affidata al manager, che è in grado di prendere decisioni nella filiale a lui subordinata. Sulla base dell'esperienza pratica, possiamo dire che una struttura gestionale a matrice è più adatta al settore dei servizi e alle medie imprese.

Esiste un certo schema: i leader delle organizzazioni che utilizzano questo modello di gestione sono solitamente personalità carismatiche e dedicano molte energie al mantenimento dell'equilibrio di potere all'interno dell'impresa. Questo è un punto importante nella struttura che “legittima i conflitti”.

5 consigli su come monitorare il lavoro dei dipendenti remoti

Suggerimento 1. Affida la gestione della filiale all'amministratore delle vendite

Per lo sviluppo di successo di una filiale, è sicuramente necessario un manager competente. Avendo selezionato per questa posizione uno specialista professionale competente, in grado di muoversi autonomamente verso gli obiettivi aziendali, il successo non tarderà ad arrivare. Cosa rende diverso un dipendente del genere? Questa è una persona in grado di risolvere qualsiasi situazione di vendita difficile e allo stesso tempo dimostra una gestione competente dell'azienda e del personale.

Naturalmente sorge una contraddizione, perché i venditori sono solitamente manager scadenti, irrequieti, incapaci di pianificazione e analisi, cioè. non hanno le qualità di un leader di successo. Allo stesso tempo, un “amministratore puro”, che eccelle nella gestione e nel controllo, non è in grado di portare avanti efficacemente vendite e trattative.

Il segreto sta in 2 componenti di una persona: personalità e abilità. La personalità è stabile e poco soggetta a trasformazioni e le competenze possono essere influenzate. È molto più facile trasformare un venditore in un leader di successo che trasformare un venditore efficace in un amministratore burocratico. Il miglior capo di una filiale remota può essere solo un amministratore delle vendite. Una tale combinazione di abilità in una persona porterà sicuramente al successo.

Suggerimento 2. Il controllo è della massima importanza nel sistema di lavoro con le filiali

Solo ciò che puoi controllare può essere affidato ai subordinati. Cosa è compreso nel concetto di “controllo delle vendite”?

I proprietari monitorano costantemente entrate, profitto lordo e altri indicatori. Inoltre, il controllo include la capacità di organizzare il lavoro in modo che la filiale soddisfi regolarmente il piano di vendita stabilito. Esegui questa funzione. Evitare la responsabilità delle vendite e dare "libertà" alla filiale: tale gestione non porterà a nulla di buono.

Il controllo delle vendite è:

• numeri;
• sistema di lavoro (tecnologia);
• abilità nel vendere.

Questi sono i 3 parametri principali che richiedono un controllo obbligatorio, non importa quanto possa rivelarsi difficile. L'elenco degli indicatori per il controllo è determinato dalle caratteristiche dell'azienda. Monitora il volume delle vendite, l'utile lordo, la percentuale di ricarico, i crediti scaduti, il numero di riunioni, chiamate, ecc. Utilizza tutte le funzionalità del CRM.

Suggerimento 3. Non diventare dipendente dai dipendenti remoti

L'analisi delle vendite a distanza e del sistema di interazione con le filiali conferisce all'organizzazione gestionale un'ampia gamma di funzioni. L'esistenza di una sede centrale in presenza di 3 o più filiali è una necessità importante. E anche se questi sono solo 3 dipendenti sotto la tua guida, dovrebbero essere presenti. Inoltre, dovresti creare un team o un dipartimento responsabile della strategia, del controllo e del funzionamento della rete di filiali.

Cerca di svolgere quante più funzioni possibili da remoto: inviare report, effettuare chiamate su richieste, pianificare percorsi di consegna, studiare la soddisfazione del cliente. Ciò eliminerà la dipendenza dai dipendenti remoti. Qualsiasi violazione di essi non porterà a conseguenze catastrofiche.

Suggerimento 4. Agisci come revisore dei conti

L'audit è il primo passo nel sistema di collaborazione con le filiali. In effetti, molti dipendenti si sentono bene riguardo agli assegni, che sono vantaggiosi. Per fare ciò è necessario organizzare l'audit in modo tale che diventi comprensibile e atteso. Allora la paura scomparirà e i lavoratori mostreranno i loro risultati. Introdurre la concorrenza tra le filiali sulla base degli indicatori presi in considerazione durante l'audit, quindi lo spirito di competizione e la sete di vittoria si risveglieranno tra i dipendenti delle filiali. Va ricordato che lo scopo di tale audit non è identificare le violazioni, ma stimolare il raggiungimento di determinati indicatori e il rispetto degli standard.

Durante l'audit è possibile verificare eventuali indicatori: documenti, aspetto del personale, disciplina di cassa, presenza di materiale di marketing, indicatori dei contatori di trasporto, soddisfazione del cliente, numero e qualità degli incontri con i clienti, ecc. Se vuoi che la tua filiale abbia successo, sviluppa liste di controllo in tutte le aree ed esegui controlli regolari.

Suggerimento 5. Mantieni la partnership nelle relazioni

Le attività in una piccola azienda hanno le loro specificità, quando la squadra è un tutt'uno e spesso sono amici. Questo clima è confortevole per il proprietario. Può rivolgersi a qualsiasi dipendente, parlargli, sorridere, dargli una pacca sulla spalla e il lavoro inizierà a bollire.

La gestione delle filiali aziendali e la comunicazione con i dipendenti remoti non possono essere basate sull’amicizia. Per gestire i dipendenti, è importante monitorare chiaramente lo stato e l'umore del personale. Con la gestione remota questo non è possibile. Vediamo i lavoratori una volta ogni 3 mesi e non possiamo differenziare chiaramente la loro condizione in base a manifestazioni esterne. A questo proposito, dovrebbe essere sviluppato un certo sistema di motivazione per i lavoratori a distanza, garantendo una retribuzione elevata per risultati significativi. Un sistema di lavoro chiaro e il rispetto degli standard esistenti porteranno il dipendente al successo. Ma dovreste ricordare che non siete amici. Il dipendente svolge il suo lavoro secondo le regole: tu accetti, controlli e paghi. Se questo equilibrio viene violato, puoi perdere il controllo e, di conseguenza, perdere il ramo.

In una situazione in cui si stanno sviluppando le vendite a distanza, dovresti stabilire le tue regole del gioco. Altrimenti, i dipendenti formeranno le regole da soli e tu dovrai seguirle.

Quali sono i problemi nella gestione delle filiali?

Le imprese in rapido sviluppo con una vasta rete di filiali incontrano necessariamente difficoltà nella gestione dei dipartimenti remoti. Le unità geograficamente disperse e non collegate tra loro causano un’ampia gamma di problemi.

Aspetti che influenzano l’efficacia della gestione della filiale:

1. Mancanza di informazioni sulla situazione nell'unità remota.
2. Elevata indipendenza nel processo decisionale operativo. È il risultato di una scarsa informazione: è più veloce risolvere da soli una situazione non standard sul posto che percorrere le fasi dello schema di interazione accettato con la gestione remota.
3. Difficoltà nel controllo del personale e nella formazione dei processi aziendali.

Le modalità di influenza dei manager dei dipartimenti remoti coincidono praticamente con le modalità dei manager che hanno i dipendenti “a portata di mano”. Ma le modalità di utilizzo di questi metodi sono diverse. Ciò è in parte dovuto al fatto che molte difficoltà sono più facili da correggere con la gestione faccia a faccia, perché l'amministratore delegato dispone di un set completo di informazioni.

Migliorare la gestione delle filiali attraverso l'automazione e la centralizzazione

Valutando il lavoro delle divisioni remote, si analizza la struttura dei bilanci delle filiali e dei loro indicatori finanziari, si determinano la qualità e la composizione della base clienti delle filiali e le caratteristiche del suo sviluppo. Nel processo di presa delle decisioni gestionali, vengono prese in considerazione la composizione del personale della filiale e le sue qualifiche. Tipicamente tali dati vengono forniti nella reportistica direzionale della filiale, generata secondo uno schema prestabilito. Allo stesso tempo, molti manager si sono trovati in una situazione in cui informazioni importanti per il loro lavoro sono arrivate troppo tardi o con qualità e contenuto inadeguati del reporting gestionale. Inoltre, quando si generano report nelle filiali, vengono spesso commessi errori accidentali o distorsioni deliberate degli indicatori di reporting gestionale.

Per superare questo problema, la sede centrale dovrebbe analizzare i dati sulle operazioni delle filiali e prepararli, consentendo alle filiali di attuare esclusivamente le decisioni della sede centrale e di presentare i dati primari sulle operazioni completate.

È possibile aumentare l'efficienza delle decisioni gestionali con la gestione aziendale centralizzata delle filiali. Quindi la qualità delle decisioni sarà molto più elevata, poiché si baseranno su dati reali sul funzionamento delle filiali.

Le moderne tecnologie informatiche consentono di ottenere la massima qualità e il minimo costo del lavoro nel caso della gestione centralizzata delle filiali. Tali tecnologie si basano sull'utilizzo di un data warehouse aziendale e di un sistema per la raccolta giornaliera automatizzata dei dati primari dalle filiali sulle operazioni completate. Consentono di formare un'unica "giornata operativa" dell'impresa dai singoli "giorni operativi" delle filiali ed eliminare metodi obsoleti e inefficaci di raccolta dati: l'uso di report cartacei e fax, l'invio di report pronti via e-mail.

La gestione centralizzata delle filiali può essere istituita rispettando alcune condizioni:

1. Adottare le stesse regole di funzionamento per tutte le filiali. A tal fine, dovrebbe essere creata una gestione centralizzata delle informazioni normative e di riferimento presso la sede centrale. Innanzitutto è necessario creare e tenere aggiornato un piano dei conti per tutte le filiali (prescrivere regole per l'apertura dei conti e l'effettuazione delle transazioni per le filiali). Successivamente, determiniamo le regole per classificare i clienti, i tipi di prestiti, i gruppi di rischio, ecc. Tutto ciò verrà utilizzato dalle filiali durante la preparazione dei documenti di transazione. Sarà anche importante mantenere elenchi di tipi di valute, titoli, tassi e quotazioni, che saranno necessari per effettuare le transazioni. Le informazioni assegnate a livello centrale vengono inviate anche alle filiali.

2. Accumulare ogni giorno informazioni complete sul lavoro delle filiali. Le succursali svolgono la propria attività sulla base delle informazioni normative e di riferimento predisposte e fornite dall'alto. Con una certa frequenza, almeno una volta al giorno, inviano alla sede centrale le informazioni primarie sulle loro operazioni. Ciò include: nuovi contratti, carte cliente e conto personale, documenti di pagamento, registrazioni, ecc. Di conseguenza, vengono generati i dati sul funzionamento delle filiali. Questo processo, simile al trasferimento delle informazioni normative e di riferimento alle filiali, dovrebbe essere eseguito automaticamente.

3. Monitorare quotidianamente il rispetto delle regole operative. Il monitoraggio quotidiano del rispetto delle regole in presenza del data warehouse di un'organizzazione non presenta particolari difficoltà, perché viene effettuato il controllo automatico del contenuto e dell'integrità delle informazioni ricevute dalle filiali. Inoltre apre conti, effettua transazioni e analizza il saldo, gli standard e i limiti. Qualora vengano rilevati errori nell'attività delle filiali, il sistema li segnala tempestivamente ai responsabili della sede centrale. Di conseguenza, portano alla filiale informazioni sulle violazioni esistenti per correggerle prima della fine della giornata lavorativa. Questo processo di controllo quotidiano può essere effettuato nel modo più efficace se si utilizzano tecniche speciali e procedure automatiche.

4.Valutare costantemente l'operato delle filiali. I manager aziendali che gestiscono il funzionamento delle filiali dovrebbero confrontare i dati dell'attuale periodo di attività delle filiali con quelli precedenti, monitorando i cambiamenti nella filiale in direzione positiva o negativa per il periodo specificato. Puoi anche confrontare tra loro i risultati delle attività delle filiali, assegnando loro i posti in base ai loro indicatori di prestazione. Avendo tutti i dati necessari, tecniche analitiche e strumenti OLAP specializzati, l'analisi del funzionamento delle filiali può essere eseguita con qualsiasi frequenza e per qualsiasi parametro, il che aumenta significativamente l'efficienza della gestione.

L'utilizzo della tecnologia per la gestione centralizzata delle filiali utilizzando il data warehouse aziendale aumenta il livello tecnologico complessivo di interazione tra la sede principale e le filiali e riduce la dipendenza dell'azienda dai dipendenti. La tecnologia della gestione centralizzata delle filiali consente di “vedere le filiali come al microscopio”.

Lo sviluppo del business è spesso associato all'apertura e allo sviluppo di una rete di filiali. Un proprietario su due di un'azienda con filiali osserva che, indipendentemente dal grado di sviluppo, ci sono momenti difficili, la cui soluzione utilizzando il buon senso non porta a risultati positivi.

L’80% degli imprenditori dice: “Se vuoi avere successo, sviluppa una rete!” Per evitare da un lato errori tipici e fatali e, dall'altro, per rendere efficace tale sviluppo aziendale, gli autori hanno riassunto la loro esperienza pratica e di consulenza in materia e l'hanno presentata in un seminario sulla gestione delle filiali.

Il programma si svolge in formato master class. All'inizio del seminario, gli autori raccolgono i problemi pratici e le esigenze conquistate dagli studenti, quindi organizzano la discussione e lo sviluppo di soluzioni. Questo processo è simile alla consulenza pratica, poiché gli studenti ricevono risposte alle loro domande e consigli pratici sulla creazione e gestione di una rete di filiali.

SRC Business School è la scelta giusta!

Bonus per ogni partecipante!
Consultazione di un'ora e mezza con Mikhail Serov e Eduard Ivanchenko. Puoi registrarti con il tuo manager.

Al seminario imparerai

• Come rendere più equilibrato e redditizio il progetto di sviluppo della rete filiali;
• Come evitare errori comuni;
• Qual è la strategia di un'organizzazione con una rete di filiali;
• Come organizzare in modo semplice e corretto l'attività finanziaria delle filiali;
• Come mantenere un equilibrio dinamico tra l'autonomia finanziaria delle filiali e la centralizzazione della gestione finanziaria nell'intera azienda.

Il programma è destinato a dirigenti di aziende con una rete di filiali già operativa o che intendono crearne una: direttori generali ed esecutivi, direttori di sviluppo, responsabili delle direzioni commerciali, direttori finanziari o loro delegati, direttori delle risorse umane, responsabili e specialisti dei servizi di controllo.

Programma del seminario

1. Creare filiali come modalità per sviluppare un'impresa, valutando la correttezza della decisione presa

   • Analisi del successo del progetto di apertura di una rete di filiali. Creazione di una rete di filiali sulla mappa delle principali opportunità di sviluppo del business.
   • Analisi della quantità e qualità delle risorse a disposizione dell’azienda. Analisi delle opportunità competitive.
   • Rappresentante nella regione - filiale con spedizioni dal centro - filiale con magazzino - piena funzionalità. Quando una filiale diventa una filiale. Modelli di centri aziendali.
   • Meccanismi di replicazione dell'attività delle filiali.
   • Tenendo conto delle regole della lotta imprenditoriale quando si apre una rete di filiali. Regole della strategia cinese.



2. Tecnologie chiave per la gestione di una società commerciale

   • Formazione di una struttura organizzativa efficace.
   • Modalità di trasferimento della cultura aziendale della sede centrale alla rete regionale.
   • Il ruolo del direttore della filiale, le sue responsabilità e poteri.
   • Errori tipici quando si creano filiali o si identifica un "anello debole" quando si analizza il livello di sviluppo della gestione.



3. Gestione del personale di filiale

   • Specifiche di interazione tra rete di filiali e società di gestione: distribuzione delle aree di responsabilità e ruolo del direttore delle risorse umane e del direttore di filiale.
   • Formazione del personale di filiale secondo la modalità prescelta per l'avvio della filiale: tramite “forza di sbarco” dalla sede centrale, dal direttore di filiale, dal servizio del personale della casa madre.
   • Caratteristiche di costruire un sistema di compensazione tenendo conto delle caratteristiche delle filiali.
   • Formazione dei dipendenti delle filiali: quando conviene?



4. Tecnologie organizzative per la gestione di una rete di filiali

   • Sviluppo di norme di base per la gestione dell'attività delle filiali.
   • Gestione delle filiali centralizzata e decentralizzata.
   • Problemi tipici di interazione "Ramo - Centro" e modi per risolverli.



5. Gestione finanziaria in una rete di filiali

   • Differenze chiave nella gestione finanziaria di una rete di filiali rispetto a un'organizzazione regolare.
   • Collegamento della gestione finanziaria delle filiali con la strategia complessiva dell'azienda.
   • Caratteristiche della strategia finanziaria in un'azienda con una rete di filiali.
   • Gestione delle risorse finanziarie limitate in caso di apertura di nuove filiali. Come impostare correttamente le priorità.
   • Potenziale finanziario e riserve finanziarie dell'organizzazione.
   • Caratteristiche dell'organizzazione della contabilità finanziaria nella rete di filiali.
   • Rapporti finanziari chiave, punti di controllo finanziario, comunicazione con il sistema di automazione.
   • Sistema di KPI (indicatori) per il monitoraggio e la valutazione della performance finanziaria della filiale. Pannelli informativi finanziari (cruscotto).
   • Costruire una valutazione delle filiali sulla base di indicatori finanziari.
   • Caratteristiche della gestione del budget in un'organizzazione con una rete di filiali: trova 10 differenze.
   • Corretta organizzazione del controllo finanziario nella rete di filiali: controllo all'interno della filiale e controllo da parte dell'ufficio centrale.
   • Valutazione e gestione del rischio in un'impresa con struttura ramificata.



6. Gestione delle vendite di un'organizzazione geograficamente distribuita

   • Analisi e formazione dei canali di vendita.
   • Struttura organizzativa: chi vende, la direzione commerciale o la direzione di gestione della rete di filiali. Come coniugare le vendite delle filiali con la direzione generale.
   • Fasi di cambiamento della struttura organizzativa a seconda del grado di sviluppo della rete delle filiali.
   • Il ruolo di un sistema CRM per la gestione delle vendite in una rete di filiali (CRM, Customer Relationship Management).
   • Un rapporto efficace sull'attuazione del piano di vendita in un'organizzazione con una rete di filiali.
   • Tecnologie logistiche nella gestione delle filiali.



7. Monitoraggio del lavoro di un'organizzazione commerciale con una rete di filiali sviluppata

   • Più filiali – sistema di controllo più sviluppato!
   • Due approcci per organizzare il controllo.
   • Funzioni del sistema di controllo interno.
   • Schema completo delle unità di controllo a tre livelli organizzativi.
   • Distribuzione dei compiti tra le unità di controllo.



8. Problemi di base sull'automazione delle attività di una società commerciale con una rete di filiali

   • Soluzione 1C standard in ogni ramo.
   • Lavora su un database situato su un server nell'ufficio centrale.
   • Problemi tipici con l'automazione durante l'apertura e la gestione di una rete di filiali.

09:30 – 10:00 - ISCRIZIONE
10:00 – 11:20 - Primo blocco del programma
11:20 – 11:35 - Pausa caffè
11:35 – 13:00 - Secondo blocco del programma
13:00 – 14:00 - Pranzo
14:00 – 15:45 - Terzo blocco del programma
15:45 – 16:00 - Pausa caffè
16:00 – 17:30 - Quarto blocco del programma

Feedback sul seminario

Mokrov Alexey Alekseevich, Image Game LLC, fondatore, Mosca

Mi è piaciuta la natura interattiva del seminario. Applicherò la contabilità di gestione, il lavoro delle risorse umane e l'organigramma.

Anipko Sergey Viktorovich, Yugprom LLC, vicedirettore generale, Essentuki

Mi è piaciuto molto l'allenamento. Ho ricevuto le informazioni necessarie. Ora so come adattare la mia gestione delle filiali.

Kokurin Andrey Vladimirovich, Volya LLC, capo del dipartimento di formazione delle categorie, Vladimir

Vengono illustrati gli strumenti di analisi e previsione disponibili, il sistema e la struttura delle filiali.

Dorofeeva Olga Anatolyevna, Stalker-shop, direttrice della filiale, Tver

Insegnamento molto competente con esempi e risposte a domande per una comprensione completa (struttura entrate/spese, dinamica degli indicatori, fattori di promozione...).

Yuriev Alexander Nikolaevich, Moltrade LLC, Direttore per lo sviluppo delle divisioni separate, Mosca

Molte grazie. Molte informazioni utili in un linguaggio accessibile. Questo è il miglior seminario!

Bogdanov Andrey Yurievich, LLC "Europa", vicedirettore, Kursk

L'argomento del seminario è molto interessante, soprattutto in questo momento. Organizzazione dell'evento al massimo livello. Nel mio lavoro vorrei applicare le conoscenze sulla pianificazione e l'analisi delle attività prima dell'apertura di filiali, nonché analizzare con competenza la stabilità finanziaria dell'organizzazione.

Alferova Irina Nikolaevna, BiK LLC, Direttore generale, Irkutsk

L'organizzazione della formazione, del servizio e del lavoro del manager della SRC Business School sono, come sempre, ai massimi livelli. Mi è piaciuta la portata e la profondità dell'approccio alla costruzione di una rete di filiali. Ho identificato punti di cambiamento nel mio lavoro e intendo utilizzare un approccio finanziario (modellazione, gestione del rischio, ecc.)

Dergunov Alexey Alexandrovich, Stroy City Retail LLC, Direttore della rete di vendita al dettaglio, Tuymazy

La formazione è utile perché sistematizza le conoscenze esistenti e ci ha permesso di imparare molte cose nuove sull'ottimizzazione dei costi. Acquisizione di conoscenze sulla preparazione dei report delle filiali.

Ivanov Valery Nikolaevich, ElekKom Logistic LLC, Direttore della gestione dei progetti, Cheboksary

Ottimo seminario pratico!
Suggerisco di dividere il materiale in 2 blocchi e di dare ciascun blocco per lo studio in un giorno separato. Credo che due giorni non siano sufficienti per un seminario così utile.

Novikov Alexey Vyacheslavovich, Merida Plus LLC, responsabile dello sviluppo della rete di filiali, Mosca

Bagadzhiyan Roman Surenovich, Bizon South LLC, Vicedirettore generale per le questioni generali, Rostov sul Don

Buona formazione per i gestori di rete di filiali. È un peccato che non tutti abbiano avuto il tempo di completarlo, ma la dispensa contiene il materiale completo. Probabilmente sarebbe meglio prolungare il seminario di 3 giorni.

Oksana Aleksandrovna Maseykina, economista di bilancio, società per azioni chiusa "Kyshtym Machine-Building Association" filiale "Kirovsk", Apatity

Molte grazie! Molto informativo, mi piacerebbe vedere introdotto un programma simile per le aziende di trasporto statali.

Evgeniy Vladimirovich Stepanov, V1 Electronics LLC, Direttore generale, Mosca

Confermo l'alto livello degli insegnanti in rapporto al livello degli allenatori delle altre scuole di Mosca che ho visitato.

Smirnov Alexey Alexandrovich, Bizon South LLC, capo del dipartimento di sviluppo regionale, Rostov sul Don

Un bel seminario utile, le cose complesse vengono esposte in modo semplice.

Krutyakova Tatyana Alexandrovna, CJSC "KMO", Kyshtym,

La formazione è stata utile, ho strutturato i miei pensieri e le mie conoscenze e ho trovato risposte alle domande che mi interessavano.