Uzņēmuma filiāļu vadība: problēmas un risinājumi. Biznesa mērogošana: Uzņēmuma filiāļu tīkla izveide ar filiāļu sistēmu

1. Ar šo es (Klients) izsaku savu piekrišanu savu personas datu apstrādei, kas saņemti no manis informācijas un konsultāciju pakalpojumu pieteikuma/uzņemšanas izglītības programmās iesniegšanas laikā.

2. Apliecinu, ka manis norādītais mobilā tālruņa numurs ir mans mobilo sakaru operatora piešķirtais personīgais tālruņa numurs, un esmu gatavs uzņemties atbildību par negatīvajām sekām, ko radījusi citai personai piederoša mobilā tālruņa numura norādīšana.

Uzņēmumu grupā ietilpst:
1. SIA "MBSh", juridiskā adrese: 119334, Maskava, Ļeņina prospekts, 38 A.
2. ANO DPO "MASCOW BUSINESS SCHOOL", juridiskā adrese: 119334, Maskava, Ļeņina prospekts, 38 A.

3. Šajā līgumā “personas dati” nozīmē:
Personas dati, ko Klients apzināti un patstāvīgi sniedz par sevi, aizpildot Pieteikumu apmācību/informācijas un konsultāciju pakalpojumu saņemšanai Uzņēmumu grupas tīmekļa vietnes lapās
(proti: uzvārds, vārds, uzvārds (ja ir), dzimšanas gads, Klienta izglītības līmenis, izvēlētā apmācību programma, dzīvesvietas pilsēta, mobilā tālruņa numurs, e-pasta adrese).

4. Klients - fiziska persona (persona, kura saskaņā ar Krievijas Federācijas likumdošanu ir fiziskas personas, kas jaunāka par 18 gadiem, likumīgais pārstāvis), kura ir aizpildījusi Pieteikumu apmācībai/informācijas un konsultāciju pakalpojumu saņemšanai Uzņēmumu grupas tīmekļa vietni, tādējādi paužot nodomu izmantot uzņēmumu grupas izglītības/informācijas un konsultāciju pakalpojumus.

5. Uzņēmumu grupa parasti nepārbauda Klienta sniegto personas datu pareizību un neveic kontroli pār viņa rīcībspēju. Tomēr Uzņēmumu grupa pieņem, ka Klients sniedz uzticamu un pietiekamu personisko informāciju par reģistrācijas veidlapā (Pieteikuma veidlapā) piedāvātajiem jautājumiem un šo informāciju regulāri atjaunina.

6. Uzņēmumu grupa vāc un glabā tikai tos personas datus, kas nepieciešami, lai veiktu pielaidi apmācībām/saņemtu informācijas un konsultāciju pakalpojumus no Uzņēmumu grupas un organizētu izglītības/informācijas un konsultāciju pakalpojumu sniegšanu (līgumu un līgumu izpildi ar klients).

7. Apkopotā informācija ļauj nosūtīt informāciju e-pastu un SMS ziņu veidā, izmantojot sakaru kanālus (SMS pasta sūtīšana) uz Klienta norādīto e-pasta adresi un mobilā tālruņa numuru, lai veiktu pieņemšanu pakalpojumu sniegšanai līdz plkst. Uzņēmumu grupai, organizējot izglītības procesu, nosūtot svarīgus paziņojumus, piemēram, izmaiņas Grupas noteikumos, nosacījumos un politikās. Tāpat šāda informācija nepieciešama, lai operatīvi informētu Klientu par visām izmaiņām nosacījumos informācijas un konsultāciju pakalpojumu sniegšanai un izglītības un apmācību uzņemšanas procesa organizēšanai Uzņēmumu grupā, informējot Klientu par gaidāmajām akcijām, gaidāmajiem pasākumiem un citus uzņēmumu grupas pasākumus, nosūtot viņam pasta sūtījumus un informatīvus ziņojumus, kā arī ar mērķi identificēt līgumslēdzēju un līgumu ar uzņēmumu grupu puses, sazinoties ar Klientu, tai skaitā nosūtot paziņojumus, pieprasījumus un informāciju par pakalpojumu sniegšana, kā arī Klienta pieprasījumu un pieteikumu apstrāde.

8. Strādājot ar Klienta personas datiem, Uzņēmumu grupa vadās pēc Krievijas Federācijas 2006. gada 27. jūlija federālā likuma Nr. 152-FZ. "Par personas datiem".

9. Esmu informēts, ka varu jebkurā laikā atteikties no informācijas saņemšanas pa e-pastu, nosūtot e-pastu uz: . Varat arī jebkurā laikā atteikties no informācijas saņemšanas pa e-pastu, noklikšķinot uz saites “Atteikties no abonēšanas” vēstules apakšā.

10. Esmu informēts, ka jebkurā laikā varu atteikties no SMS jaunumu saņemšanas uz savu norādīto mobilā tālruņa numuru, nosūtot e-pastu uz šādu adresi:

11. Uzņēmumu grupa veic nepieciešamos un pietiekamus organizatoriskos un tehniskos pasākumus, lai aizsargātu Klienta personas datus no nesankcionētas vai nejaušas piekļuves, iznīcināšanas, pārveidošanas, bloķēšanas, kopēšanas, izplatīšanas, kā arī no citām trešo personu prettiesiskām darbībām.

12. Šis līgums un attiecības starp Klientu un uzņēmumu grupu, kas rodas saistībā ar līguma piemērošanu, ir pakļautas Krievijas Federācijas tiesību aktiem.

13. Ar šo līgumu es apstiprinu, ka esmu vecāks par 18 gadiem un piekrītu šī līguma tekstā norādītajiem nosacījumiem, kā arī sniedzu pilnīgu brīvprātīgu piekrišanu manu personas datu apstrādei.

14. Šis līgums, kas regulē attiecības starp Klientu un Uzņēmumu grupu, ir spēkā visu Pakalpojumu sniegšanas un Klienta piekļuves Uzņēmumu grupas Vietnes personalizētajiem pakalpojumiem laiku.

LLC "MBSH" juridiskā adrese: 119334, Maskava, Ļeņina prospekts, 38 A.
MBSH Consulting LLC juridiskā adrese: 119331, Maskava, Vernadsky Avenue, 29, 520. birojs.
CHUDPO "MASKAVAS BIZNESA SKOLA - SEMINĀRI", juridiskā adrese: 119334, Maskava, Ļeņina prospekts, 38 A.

Filiāļu tīkla attīstības stratēģija ir darbības plāns bankas filiāļu tīkla izvietošanas un darbības optimizēšanai ilgtermiņā, kura galvenais mērķis ir maksimāli palielināt bankas peļņu, palielinot bankas produktu pārdošanas apjomu un paplašinot bankas klientu bāzi. Galvenie elementi ir bankas darbības mērķi un virzieni filiāļu attīstībai; teritorijas, tirgus segmenti un klientu grupas, uz kurām banka koncentrējas; pasākumu kopums filiāļu tīkla attīstībai (optimizācijai); stratēģijas resursi; veiktspējas uzraudzības un kontroles sistēma.

Stratēģiskā vīzija par filiāļu attīstību bankā ļauj bankas īpašniekiem un tās vadītājiem paaugstināt pārdošanas sistēmas efektivitāti, optimizēt ar bankas teritoriālo attīstību saistītās izmaksas, paaugstināt savas darbības ekonomisko efektivitāti, gūt peļņu no piedāvātajām iespējām. jaunu pārdošanas tirgu apgūšanu un galu galā palielināt to stratēģisko konkurētspēju.

Banku filiāļu tīkla attīstīšanai ir daudz iespēju. Atkarībā no dažādiem noteicošajiem faktoriem var izdalīt dažādas banku stratēģiju klasifikācijas filiāļu attīstībai. Bankas vadībai un īpašniekiem ir jāizvēlas efektīvākie attīstības varianti, kas atbilst ne tikai iekšējām vēlmēm un iespējām, bet arī ārējai tirgus videi. Darbā ir sniegta filiāļu tīkla attīstības stratēģiju tipoloģija atkarībā no dažādiem kvalifikācijas kritērijiem. Apkopojot iegūtos rezultātus, var izdalīt divus galvenos filiāļu tīkla attīstības stratēģijas veidus atkarībā no bankas galvenā mērķa - pārdošanas parametru palielināšanas vai biznesa dažādošanas:

1) ekspansīvā tipa stratēģija;

2) intensīva stratēģija (ekonomiskā efektivitāte).

Atšķirības starp šāda veida stratēģijām slēpjas bankas prioritātēs filiāļu tīkla attīstībai. Ekspansīvā stratēģija ir vērsta uz bankas teritoriālās klātbūtnes attīstīšanu. Šādas stratēģijas galvenais mērķis ir paplašināt bankas klātbūtni Krievijas reģionos, un nav svarīgi, kur tiks atvērtas filiāles un cik atmaksāsies filiāļu tīkla attīstībā ieguldītie līdzekļi. Ekonomiskās efektivitātes mērķi, gluži pretēji, ir pakārtoti tēla un citiem mārketinga mērķiem. Otrais stratēģijas veids par prioritāti izvirza ekonomisko atdevi no līdzekļiem, kas ieguldīti teritoriālās klātbūtnes paplašināšanā. Filiāles tiek atvērtas tikai pēc labi izstrādāta biznesa plāna un ziņojuma par teritorijas attīstības ekonomisko iespējamību sagatavošanas. Saskaņā ar šo stratēģiju esošais filiāļu tīkls tiek pastāvīgi uzraudzīts, lai noteiktu rezerves ekonomiskās efektivitātes paaugstināšanai. Prioritārais uzdevums filiāļu tīkla attīstībā ir panākt maksimālu peļņu ar minimālām izmaksām. Šajā gadījumā ir iespējamas dažādas ārējo banku nodaļu apvienošanas iespējas.

Filiāli var uzskatīt par bankas biznesa vienību, ar kuras starpniecību tiek sniegti pakalpojumi un tiek pārdota lielākā daļa banku produktu, kas paredzēti masveida patērētājam.

Stratēģijas izvēles, izstrādes un ieviešanas procedūra ir diezgan sarežģīta un atkarīga no daudziem iekšējās un ārējās banku vides faktoriem (1. pielikums).

Šī procesa galvenie parametri prasa līdzsvarotu un rūpīgu, pamatotu pieeju. Stratēģiskā analīze, kas pēta visas bankas un tās filiāļu ārējo un iekšējo vidi, ir pamats filiāles attīstības stratēģijas galveno mērķu un uzdevumu noteikšanai. Stratēģiskā analīze saistībā ar bankas filiāļu tīkla attīstības stratēģiju ietver bankas ārējās un iekšējās vides analīzi, kas ļauj atlasīt bankas galvenos veiksmes faktorus (KSF), kas ir kritiski svarīgi bankas filiāļu tīkla attīstībai ( KFR) un konkurences priekšrocības (CP), kā arī bankas darbības vājās vietas . Tieši analīze ir pamats nozaru attīstības stratēģisko mērķu un uzdevumu noteikšanai. Tas ļauj identificēt: cik labvēlīga ir ārējā vide filiāļu attīstības stratēģijai, kāda ir bankas konkurētspēja šobrīd, cik veiksmīgi filiāles attīstās analīzes brīdī, kādas ir tās konkurences priekšrocības, noteikt turpmākās attīstības virzienu, kā arī noskaidrot, vai ir resursi inovāciju ieviešanai. Stratēģiskās analīzes posmam seko stratēģijas mērķu un uzdevumu noteikšana, kā arī viena vai cita piedāvātās stratēģijas veida izvēle, kas arī ir atkarīga no daudziem faktoriem.

Bankas vienas vai otras stratēģijas izvēli, kā arī konkrētu pasākumu veidošanu atsevišķu banku nodaļu atvēršanai un funkcionālam mērķim ietekmē daudzi ārēji faktori, kuru atslēga šobrīd ir procedūras sarežģītība un augstās izmaksas. bankas filiāles atvēršana. Darbā atzīmēts, ka oficiālā bankas filiāles atvēršanas procedūra ir diezgan sarežģīta un ilgstoša. Lai gan šobrīd diezgan daudz tiek darīts, lai vienkāršotu un samazinātu izmaksas. Piemēram, pavisam nesen tika atcelta valsts nodevas samaksa par filiāles atvēršanu.

Pieņemot lēmumu par bankas filiāles atvēršanu noteiktā reģionā, jābalstās uz šādu rādītāju padziļinātu un visaptverošu analīzi:

Reģiona makroekonomiskie parametri;

Investīciju pievilcība;

Rūpnieciskais potenciāls;

Iedzīvotāju ienākumu līmenis;

Finanšu struktūru konkurences līmenis reģionā;

Bankai ir unikālas konkurences priekšrocības salīdzinājumā ar citām reģiona bankām;

Bankas noteiktās mērķa klientu grupu kapacitātes.

Galvenā biroja un filiāles mijiedarbība balstās uz pieciem pamatprincipiem, no kuriem vismaz viena neesamība vai nepietiekamība padara filiāļu darbu reģionos neiespējamu vai nepilnīgu.

1) Pirmais un pamatprincips attiecību veidošanai starp filiālēm un galveno biroju ir mērķu un uzdevumu noteikšana, kas būtu jānosaka struktūrvienībai. Savukārt mērķu un uzdevumu noteikšana jāveic, ievērojot šādus nosacījumus:

To sasniedzamība (uzdevumiem jābūt izaicinošiem, bet sasniedzamiem);

To izmērāmība (jebkuram uzdevumam vai mērķim ir jābūt noteiktam skaitītājam);

to steidzamība (t.i., nosakot konkrētu izpildes termiņu);

Par izvirzīto mērķu un uzdevumu izpildi atbildīgās personas klātbūtne (mūsu gadījumā tas ir filiāles vadītājs).

2) Nosprausto mērķu un uzdevumu sasniegšanai filiālei un tās vadītājam jābūt pietiekamām pilnvarām.

3) Filiāļu un to vadītāju atbildībai jābūt tieši proporcionālai piešķirtajām pilnvarām. Jūs nevarat būt atbildīgs par noteiktu mērķu un uzdevumu neizpildi, ja jums nav pietiekamu pilnvaru to darīt.

4) Plānu sasniegšanai un īstenošanai nepieciešamie resursi.

5) Skaidra un saprotama personāla motivācijas sistēma, kas vērsta uz bankas mērķu un uzdevumu sasniegšanu reģionā, kurā atrodas filiāle.

Filiāles organizēšanas procesā un pēc tās darbības uzsākšanas galvenais birojs pilda pārvaldes institūcijas lomu, kurā ir koncentrētas funkcijas:

1) stratēģiskais centrs;

2) plānošanas centrs;

3) vadības centrs;

4) analītiskais centrs;

5) metodiskais centrs;

6) mācību centrs.

Svarīgs nosacījums banku filiāļu tīkla attīstībai un pilnveidošanai ir mijiedarbības modeļa izstrāde, kas paredz skaidri definētas attiecību kārtības nodibināšanu starp galveno biroju un filiāli, kas shematiski parādīta attēlā. 1.2.

Rīsi. 1.2.

Lai veicinātu mazumtirdzniecības pakalpojumus, ieteicams atvērt filiāles, kas specializējas privāto klientu apkalpošanā. Bankas mazumtirdzniecības filiāle ir klientiem vispazīstamākā struktūra pakalpojumu izmantošanas ziņā un universālākā struktūra, jo tā bieži sniedz visu bankas pakalpojumu klāstu.

Stratēģiskās plānošanas galvenais uzdevums ir radīt priekšnosacījumus, kas veicina darba apstākļu izmaiņas bankas filiāles ietvaros, t.i. lai tās atbilstu tirgus prasībām. Darbības stratēģijā jāparāda, kas un kā ir jādara filiāles līmenī, lai sasniegtu bankas augstākās vadības izvirzītos mērķus. Galvenā struktūra, kas plāno pakalpojumu veicināšanu nozares līmenī, ir tās vadītājs.

Publikācija: Filiāļu tīkls: attīstība un vadība

1. nodaļa. Vadības un mārketinga tehnoloģijas menedžmentā
filiāļu tīkls

Kāpēc vajadzīgas filiāles, jeb Attīstības stratēģija

Vispirms noskaidrosim, kādu nozīmi uzņēmumi parasti piešķir filiāļu tīkla jēdzienam. Saskaņā ar Krievijas tiesību aktiem filiāle ir atsevišķa nodaļa, kas atvērta, neveidojot juridisku personu, bet kurai ir savs norēķinu konts bankā. Krievijas Federācijas Civilkodeksa 55. pantā ir sniegta šāda pārstāvniecību un filiāļu definīcija.

Yo Pārstāvniecība ir atsevišķa juridiskas personas nodaļa, kas atrodas ārpus tās atrašanās vietas un kas pārstāv juridiskās personas intereses un aizsargā tās.

Yo Filiāle ir atsevišķa juridiskas personas nodaļa, kas atrodas ārpus tās atrašanās vietas un veic visas vai daļu no savām funkcijām, tai skaitā pārstāvniecības funkcijas.

Pārstāvniecības un filiāles nav juridiskas personas. Tie ir apveltīti ar to juridisko personu mantu, kuras tās radījušas, un darbojas, pamatojoties uz viņu apstiprinātajiem noteikumiem.

Daudzi uzņēmumi savas filiāles uzskata par meitas uzņēmumiem, kuru kontrolpakete pieder mātes uzņēmumam. Pēc tām šīs reģionālās nodaļas sauksim arī par filiālēm, lai gan no juridiskā viedokļa tas nav gluži pareizi. Turklāt kā filiāles klasificēsim to ģeogrāfiski attālās nodaļas, kas veic pārdošanu, kā arī pirmspārdošanas un pēcpārdošanas pakalpojumus, neatkarīgi no organizācijas formas, tas ir, neatverot atsevišķu juridisku personu vai nepiešķirot tai statusu. atsevišķa juridiska persona.

Ir daudzas reālas situācijas, kurās, neatverot filiāles, uzņēmums nespēs sasniegt izvirzītos mērķus. Un šajā gadījumā ir nepieciešams filiāļu tīkls. Iespējams, reģionālajai attīstībai ir vēl vairāk iespēju, kuru izvēloties, uzņēmums var sasniegt plānotos pārdošanas rādītājus, netērējot saviem attālinātajiem vienībām. Viens no vadošajiem starptautiskajiem ekspertiem izplatīšanas jomā L. Šterns atzīmē, ka vispirms ir jāapsver mūsu pašu pārdošanas nodaļai alternatīvas iespējas: pārdošanas organizēšana ar dīleru vai izplatītāju starpniecību. Pirmkārt, tāpēc, ka filiāļu atvēršana un attīstība vienmēr ir saistīta ar lieliem kapitālieguldījumiem, otrkārt, reģionālie sadalījumi var izrādīties nekonkurētspējīgi preču vai pakalpojumu klāsta ziņā.

Kādi iemesli visbiežāk nosaka nepieciešamību attīstīt filiāļu tīklu?

Reģionā nav tālākpārdevēju vai to skaits ir nepietiekams

Bieži vien savu biroju atvēršanu reģionos veicina piegādātāja apmierinātība ar reģionālo tirdzniecības partneru darbu. Dažkārt dīleru darba kvalitāte var nebūt apmierinoša (netiek ievērotas prasības attiecībā uz noliktavu, piegādes nosacījumiem, nepieciešamo servisu utt.). Vairākos reģionos dažās uzņēmējdarbības jomās vispār nav kvalificētu izplatītāju.

Šāda situācija radās pirms vairākiem gadiem Unilever NVS tirdzniecības sistēmā. Sākotnēji lielākajās Krievijas pilsētās tika atvērti deviņi reģionālā filiāļu tīkla izplatīšanas centri, caur kuriem tika piegādātas preces reģionālajiem izplatītājiem. Ar šī tīkla palīdzību Unilever CIS paveica divus uzdevumus: samazināja “produktu iztrūkuma” risku un nodrošināja, ka pasūtījuma noformēšana no jebkura izplatītāja katrai preču grupai aizņēma ne vairāk kā 48 stundas. Atvērtais noliktavu tīkls uzņēmumam ļāva ne tikai ietaupīt uz noliktavas izmaksām, bet arī būtiski palielināt pārdošanas apjomus.

Centri tika atvērti pilsētās, kas atrodas vairāku transporta maršrutu krustojumā. Papildus tika analizēti dati par produkcijas realizāciju reģionā, jo plānotā centra noslodze bija vismaz 20 izplatītāji. Uzņēmums noslēdza telpu nomas līgumus ar uzņēmumiem, kuriem piederēja noliktavu termināļi, un savus līdzekļus ieguldīja tikai pārtikas produktu uzglabāšanas iekārtu uzstādīšanā un telekomunikāciju izveidē.

Eiropas valstīs un ASV Unilever, tāpat kā citas daudznacionālas korporācijas, kas ražo patēriņa preces, nenodarbojas ar loģistiku un izplatīšanu. Uzņēmums vai nu tieši sadarbojas ar lielāko mazumtirgotāju iepirkumu nodaļām, vai ar uzņēmumiem, kas specializējas patēriņa preču noliktavu un vairumtirdzniecības piegāžu jomā. Uzņēmumam Unilever izplatīšanas centru tīkla izveide Krievijā bija inovācija visā korporācijā. Konkrētajos Krievijas apstākļos, kuros lielākie izplatīšanas uzņēmumi koncentrējās Maskavā un Sanktpēterburgā, Unilever CIS nācās izveidot uzņēmumam netipisku loģistikas un pārdošanas sistēmu. Atrisinot jautājumu par loģistikas pakalpojumu kvalitāti klientiem, uzņēmumam izdevās aptvert arī visa Krievijas tirgus nozīmīgākos un perspektīvākos reģionus.

Sekošana klientiem

Šo stratēģiju parasti izvēlas uzņēmumi, kuru klientu portfelī ir tīkla klienti ar lieliem pārdošanas apjomiem. Piemēram, uzkopšanas uzņēmumi, kas apkalpo valsts klientus, seko viņiem uz partneru izvēlētiem reģioniem. Protams, šai iespējai ir savi plusi un mīnusi. Priekšrocības ietver lielisku pārdošanas apjomu prognozējamību filiāles attīstības sākumposmā. Starp trūkumiem ir visi riski, ko uzņēmums uzņemas, koncentrējoties uz lieliem klientiem. Šāda klienta lojalitāti panākt ir ļoti grūti, un vienmēr pastāv risks saraut attiecības, kā rezultātā tiek zaudēta ievērojama apgrozījuma daļa.

Otrs šīs stratēģijas aspekts ir saistīts ar uzņēmuma nākotnes plānošanas īpatnībām, pasīvi sekojot izmaiņām biznesā (piemēram, klientu kustībai). Protams, šī orientācija vienmēr ir neizdevīgāka, salīdzinot ar aktīvu jaunu, tajā skaitā reģionālo, tirgu veidošanu un iekarošanu. Uzņēmums reaģē uz notikušo, kas nozīmē, ka jau tagad trūkst laika, lai izveidotu daudzsološu modeli, struktūru un attīstības reģionu. Iespējams, ar iepriekš sagatavotu ienākšanu noteiktā reģionālā tirgū uzņēmums varētu piesaistīt interesantus klientus, piedāvājot jaunas iespējas.

Agresīva reģionālā politika

Agresīva reģionālā politika ir raksturīga uzņēmumiem, kuriem ir ambiciozi plāni valsts līmenī veidot pārdošanas struktūras. Filiāļu tīkla izveide ar noliktavu sistēmu nodrošina ātru tirdzniecības kanālu aizpildīšanu un efektīvu preču piegādi uz jebkuru valsts vietu. Piegādātāji, izmantojot savus filiāļu tīklus, sasniedz vispilnīgāko izplatīšanu un plašu klāstu ne tikai savā reģionā, bet arī galvenajos Krievijas reģionos. Spēcīgs arguments par labu reģionālam tīklam valsts mērogā vairumtirdzniecības un ražošanas uzņēmumiem ir vienota cenu noteikšana.

Reģionālās noliktavas bieži sniedz uzglabāšanas un mazumtirdzniecības piegādes pakalpojumus, kā arī koordinē izplatītāju iepirkumu darbības, to mijiedarbību ar mātes uzņēmuma pārdošanas un ražošanas nodaļām un loģistikas risinājumu izstrādi, ņemot vērā konkrētā darījuma partnera specifiku. Tas ļauj reģionālajiem klientiem efektīvāk pārvaldīt laiku, cilvēkresursus un finanšu resursus. Iespēja pasūtīt preces no vietējās reģionālās noliktavas palielina to biežumu un samazina vienreizējo pirkumu apjomu. Pēc vairāku patērētāju tirgus uzņēmumu domām, vienreizēja pirkuma apjoms tiek samazināts līdz 50%, un pasūtījumu biežums palielinās 2–3 reizes. Un tas attiecas tikai uz esošo klientu bāzi.

Reģionālajiem klientiem šī darba forma nes tiešus ieguvumus: tiek samazināts iepriekš ieguldīto līdzekļu apjoms krājumos un apgrozāmajos līdzekļos. Un papildus “vecajiem” klientiem, kurus apkalpo no galvenā biroja, ar filiāles palīdzību tiek piesaistīti jauni, galvenokārt vidējie un mazie klienti. Tie arī palielina piegādātāja pārdošanas apjomus reģionā.

Tīkla organizatoram ir pieejama jauna mārketinga informācija. Ja reģionālais izplatītājs iepērkas no centrālās noliktavas lielos daudzumos, ar rezervi, preces faktiski pazūd no piegādātāja redzesloka. Tiek zaudēta informācija par pārdošanu: prece var atrasties noliktavā, pārdota tālāk citiem uzņēmumiem un tādējādi ceļot pa reģioniem. Strādājot caur reģionālo noliktavu, izplatītājs iepērk tieši tik daudz, cik var realizēt noteiktā laika periodā, un pēc pārdošanas datiem var spriest par patērētāju vēlmēm konkrētajā reģionā. Un tā ir ārkārtīgi svarīga informācija uzņēmumiem, kas plāno “iekarot” galvenos Krievijas tirgus.

Ir daudzi piemēri, kad uzņēmumi vēlas pilnīgu pārņemšanu, izmantojot savas nodaļas dažādās uzņēmējdarbības jomās. Tie, kā likums, ir vadošo amatu kandidāti. Iespējams, grūti iedomāties efektīvi strādājošu valsts līmeņa izplatīšanas uzņēmumu, kam nebūtu plaša filiāļu tīkla. Šo ceļu iet plaša patēriņa preču izplatītāji, piemēram, uzņēmums Gradient, kas darbojas kosmētikas un sadzīves ķīmijas tirgū. S. B. Patušins savā grāmatā “Efektīva izplatīšana” sniedz daudzus argumentus par labu savam reģionālajam farmācijas izplatītāju tīklam. Par svarīgāko viņš sauc savu filiāļu lielisko vadāmību. Autore atzīmē, ka reģionālais tīkls ir nenoliedzama konkurences priekšrocība: “... kopumā ir ļoti grūti stāties pretī starpreģionālā izplatītāja diktātam, kuram ir nesalīdzināmi lieli finanšu resursi, ar vietējā vairumtirgotāja salīdzinoši pieticīgajām konkurētspējas iespējām. . Tāpēc nacionālie un lielie reģionālie izplatītāji reģionālajā būvniecībā ir bijuši veiksmīgāki nekā citi. Šis process kļuva par vienu no galvenajiem faktoriem plašajā tirgus attīstībā - jaunas filiāles, konkurējot vispirms ar vietējiem uzņēmumiem, bet pēc tam ar citu lielo spēlētāju topošajām reģionālajām struktūrām, būtiski atdzīvināja tirgus. […] Mūsdienās gandrīz vienlaikus aptverot miljonāru pilsētas (seši nacionālie izplatītāji krustojas gandrīz 90 % no reģionālajiem centriem), izplatītāji nodarbojas ar mērķtiecīgu reģionālo attīstību.”

Aktīvu reģionālo politiku īsteno Menatep Sanktpēterburgas banka un Alfabank, kurām ir vairāki desmiti filiāļu. Mērķis kļūt par loģistikas pakalpojumu federālo operatoru nav atdalāms no plaša filiāļu tīkla attīstības stratēģijas. Tāpēc tādi uzņēmumi kā Armadillo, Mile CIS, Pony Express, kas aptver galvenos Krievijas reģionus ar filiāļu tīklu, pievērš lielu uzmanību šim jautājumam.

Selektīva klātbūtnes reģionu plānošana

Pat bez ambicioziem plāniem “iekarot” visu Krievijas tirgu, daudzi uzņēmumi paļaujas uz sava filiāļu tīkla reģionālo attīstību perspektīvākajos reģionos. Šiem uzņēmumiem parasti ir ierobežoti finanšu un cilvēkresursi, un tie nevar aptvert visu tirgu. Klātbūtnes reģionu izvēle ir pilnīgi pamatots solis, ja tā tiek veikta, pamatojoties uz pārdomātu metodoloģiju. Pamatpieeja atlases sistēmas izveidei ir sniegta vēlāk šajā nodaļā. Izmantojot to, iespējams izveidot no reģionālās attīstības viedokļa optimālu sadales modeli. Pieņemsim, ka jūsu uzņēmumam nav pietiekami daudz resursu, lai atvērtu 5–7 filiāles gadā. Galvenais uzdevums šajā gadījumā ir pareizi sadalīt reģionus starp vairumtirdzniecības starpniekiem un savām filiāļu struktūrām. Ir jāsaprot, kuros reģionos ir iespējama maksimālā atdeve no filiālēm, un kuros vislabākais risinājums būtu pārdošana, izmantojot izplatītāju un izplatīšanas saites. Droši vien ir arī “mirušie” reģioni, no kuriem atgriešanos tuvākajā laikā nevar gaidīt.

Zīmola popularizēšana vai daudzsološi savu tirdzniecības tīklu modeļi

Praksē ir daudz gadījumu, kad uzņēmums plāno atvērt savas nodaļas, lai popularizētu zīmolu. Šo stratēģiju galvenokārt ievēro ražošanas uzņēmumi, kas atver mazumtirdzniecības nodaļas. Krievijas praksē ir diezgan daudz piemēru, ka piegādātāji attīsta savu mazumtirdzniecību, taču ne visi šādi tīkli līdz šim ir bijuši veiksmīgi.

Teiksim, lielais alkohola holdings Ladoga attīsta zīmolu veikalu tīklu Sanktpēterburgā un Maskavā, un galvaspilsētā tīkls nav bijis rentabls ļoti ilgu laiku. Intervijā žurnālam “Secret of the Firm” holdinga Ladoga ģenerāldirektors Venjamins Grabars saka: “Maskavā šie veikali tiešām ir nerentabli. Sanktpēterburgā tie atmaksājas. Paralēli esam iecerējuši turpināt darbu galvaspilsētā. Mēs tos uzskatām par mūsu biznesa tēla sastāvdaļu. Ar viņu palīdzību patērētājus var iepazīstināt ar mūsu produktu plašākā mērogā un īstenot mārketinga pasākumus. Komerciālā izteiksmē šis tīkls, protams, nav ienesīgs projekts. Mēs šajos veikalos tērējam aptuveni 1 miljonu dolāru gadā, un mums šī summa nav kritiska. Galu galā pretī tiek veiktas reprezentatīvas funkcijas. Turklāt šobrīd mums ir ārkārtīgi ierobežotas reklāmas iespējas. Mūsdienās stipro alkoholu gandrīz nav iespējams reklamēt. Varbūt tikai ar dažādu triku palīdzību, piemēram, izlaižot minerālūdeni ar degvīna zīmolu. (Žurnāls "Firmas noslēpums", Nr. 8 (95), 28.02.2005.)

Riepu holdingam Amtel-Vredestein dažu mēnešu laikā izdevās kļūt par lielāko riepu pārdevēju mazumtirdzniecības tirgū, iegādājoties lielos Sanktpēterburgas mazumtirgotājus - Good Wheels un Nordshina tīklus, kā rezultātā pārsniedza Amtel tirdzniecības vietu skaitu. simts. Uzņēmums plāno līdz 2007.gada beigām paplašināt tirdzniecības un servisa centru mazumtirdzniecības tīklu līdz 200.

Uzņēmums Gloria Jeans ir pielicis daudz pūļu, lai attīstītu zīmolu veikalu tīklu, un tas nesamazina savus plānus katru gadu atvērt jaunus veikalus. Ražotājs sāka ar savu veikalu atvēršanu un pēc tam uzsāka franšīzes projektu. Veikali ar Gee Jay zīmolu pilda tēla funkciju un vienlaikus ir nozīmīgs pārdošanas kanāls.

Tādu piemēru ir daudz. Tomēr ārvalstu uzņēmumiem, kuru bizness ir attīstījies gadu desmitiem, izdevās maksimāli izmantot savas mazumtirdzniecības priekšrocības. Pēdējo 20 gadu laikā daudzi ražotāji ir atvēruši tā sauktos vadošos veikalus (teātra veikalus, izklaides veikalus). Tajos zīmols tiek atbalstīts visos iespējamos veidos un parādās it visā: dekorācijās, mazumtirdzniecības iekārtās un rekvizītos, aktiermākslā. Pakavēsimies pie ražotāju vadošo veikalu izveides noteikumiem nedaudz sīkāk, jo daudziem tā ir nākotnes priekšrocība, kas var nodrošināt uzņēmumu izaugsmi un attīstību sīvas konkurences apstākļos.

Galvenais veikals nodrošina ne tikai izcilu iepirkšanās pieredzi, iegremdējot klientus zīmola pasaulē. Pašiem uzņēmuma darbiniekiem viņš ir piemērs tam, kā zīmola identitāte un tās ieviešana iet roku rokā. Zīmola identitāte ir asociāciju kopums ar zīmolu, kas rada vērtības piedāvājumu, kas ietver funkcionālus, emocionālus un pašizpausmes ieguvumus, un iedveš patērētājā uzticību zīmolam.

NIKE bija viens no pirmajiem, kas atvēra vadošo veikalu 1986. gadā. Tā tika nosaukta NikeTown (NIKE pilsēta). Šis pasākums bija viena no trim uzņēmuma ļoti veiksmīgās reklāmas programmas sastāvdaļām, kas nodrošināja neticamu pārdošanas apjomu un peļņas pieaugumu. Veidojot veikalu, tika noteikti šādi organizācijas un dizaina principi.

E 6503 m 2 laukumi trīs stāvos, 18 paviljonos, tika demonstrēts pilns NIKE klāsts.

Yo Zālēs skanēja MTV stila mūzika.

Yo Visur bija milzīgi ekrāni ar svarīgu spēļu atkārtojumiem.

Yo Zem griestiem ir milzīgs Maikla Džordana plakāts.

Yo Arhitektūra, izkārtojums, cilvēki, izstāžu stendi - viss liecināja par NIKE būtību, iemiesojot tās enerģiju un filozofiju “tieši laikā”.

MAGGI projekts Frankfurtē tiek uzskatīts par ekonomiski veiksmīgu. Uzņēmums izvēlējās potenciālo klientu informēšanas un patērētāju lojalitātes veidošanas ceļu, izstrādājot MAGGI centra koncepciju.

Yo Frankfurtes vadošā veikala platība ir 2000 m2, un tā sauklis ir “Jautra gatavošana ģimenei un draugiem”.

Yo Veikalā ir nodaļa, kurā tiek piedāvāta MAGGI produkcija un ar to saistītā produkcija: pusfabrikāti, garšvielu paciņas, priekšauti, pavārgrāmatas u.c.

Yo Veikalā ir divas virtuves. Paraugu ņemšanas virtuvē, kas atrodas veikala priekšpusē, apmeklētāji var vērot gatavošanu, nogaršot ēdienu un saņemt recepšu pastkarti. Eksperimentālajā virtuvē katru dienu notiek radio šovi un īpaši konkursi, kas tiek pārraidīti tiešsaistē uzņēmuma vietnē.

CADBURY tematiskais parks

Saldumu ražotājs Cadbury radīja Cadbury World 1990. gada sākumā. Bijušās Birmingemas rūpnīcas, kas pārveidota par muzeju, atrakciju parku un šokolādes veikalu, apmeklētājus sagaida indiešu priesteris ar nazi no Jukatanas mežonīgajiem mežiem. Pēc tam 2,5 stundu garumā viņi dodas ceļojumā pa šokolādes vēsturi, iepazīstoties ar tādām leģendām kā “Hernando Kortess un acteku karalis Montezuma”. Apmeklētājs uzzina par kakao un šokolādes izcelsmi un to, ka uzņēmums Cadbury sāka savu darbību 1824. gadā ar pārtikas preču veikalu un pēc tam sāka paplašināt tirdzniecības attiecības visā Britu impērijā. Un, kad šokolādes vēsture un uzņēmuma vēsture saplūst, Cadbury tiek pozicionēts kā izcilās šokolādes autoritāte. Bet vēl svarīgāk ir tas, ka simtiem Cadbury šokolādes zīmolu var nogaršot bez maksas, nodrošinot tiešu Cadbury šokolādes pieredzi un atbalstot uzņēmuma saukli “Šokolāde ir garša”.

Cadbury World ir līdzīgs citiem Eiropas zīmoliem, kas ir atvēruši durvis plašākai sabiedrībai. Tas, piemēram, ir Nestle rūpnīcas apmeklējums Šveicē, daudzas ekskursijas uz vīna dārziem un alus darītavām. Galvenā atšķirība no Cadbury World ir tā, ka tā faktiski gūst peļņu, jo par apmeklējumu ir jāmaksā un gadā ir aptuveni pusmiljons apmeklētāju. (Pamatojoties uz Aaker D. A. un Jochimsteiler E. grāmatu “Zīmola vadība: jauna zīmola veidošanas koncepcija”.)

Pēc NikeTown atvēršanas daudzi sāka veidot vadošos veikalus: Sony, Polo Ralph Lauren, Warner Brothers, Disney, Sega, Virgin, Bass Pro Shops, REI u.c. Papildus veikaliem uzņēmumi atrod vislabvēlīgākās kontaktēšanās vietas ar patērētājiem un īstenot plašas lojalitātes programmas un saistības attiecībā uz uzņēmuma zīmolu un produktiem. Spēcīgas konkurences tirgos savas veikalu ķēdes, kafejnīcas un specializētie centri ir priekšrocība, kas palīdz spert soli uz priekšu. Ir ļoti interesanti piemēri, kā augstākās klases saldējuma ražotājs izveidoja kafejnīcu ķēdi ar ekskluzivitātes atmosfēru, iemiesojot saukli “Saldējums ir juteklisks un izsmalcināts vājums”. Nestle izstrādātais punktu tīkls mātēm ar maziem bērniem autostāvvietās Francijā jau ir kļuvis par mācību piemēru.

Filiāles tīkla stratēģija: ilgtermiņa ieguvumi

Tātad, šis ir vispārīgs iemeslu saraksts, kāpēc uzņēmumi veido reģionālās nodaļas. Ne visus piedāvātos variantus var saukt par uzņēmuma stratēģiskajām vadlīnijām, pareizāk būtu runāt par reģionālās attīstības iemesliem. Ja uzņēmums atver pirmās filiāles, noteikti ne vienmēr ir iespējams skaidri formulēt tā stratēģiskos mērķus. Taču, atverot vairāk nekā 10 filiāles, tīkla attīstības programmai jābūt pakārtotai uzņēmuma galvenajiem stratēģiskajiem mērķiem. Pirmais risināmais jautājums ir filiāļu tīkla lomas noteikšana uzņēmuma attīstībā. Tīkls vienmēr ietver lielas ilgtermiņa investīcijas, pateicoties kurām veidojas konkurences priekšrocības reģionālajos tirgos, taču iespējama arī pieticīgāka loma. Tādējādi viens Krievijas vairumtirdzniecības uzņēmums, ar kuru mēs strādājām, filiālēm piešķir otršķirīgu nozīmi. Jo īpaši tie ir vērsti uz vidējiem un maziem klientiem reģionā. Visi lielie klienti tiek pārcelti uz galveno biroju apkalpošanai. Nozaru sekundārā loma šajā gadījumā kavē aktīvu attīstību reģionā un sniedz taustāmus ieguvumus tikai īstermiņā.

Izstrādājot reģionālās attīstības stratēģiju, ir jānosaka galvenie bloku mērķi:

Yo filiāļu tīkla koncepcija;

Yo produktu un zīmolu portfeļa vadība;

Yo cenu noteikšana;

Yo izplatīšana un loģistika;

Yo veicināšanas sistēma reģionālajā tirgū.

Šie bloki veido jebkura uzņēmuma stratēģiju. Taču, strādājot ar attālinātām nodaļām, ir jāizlemj, cik centralizēta būs katra no cenu veidošanas, sortimenta vadības u.c. uzdevuma īstenošana.Tas ir, papildus jau izstrādātajiem noteikumiem par produktu, cenu, mārketingu, utt., nepieciešams noteikt filiāļu lomu uzņēmumu uzdevumu veikšanā. Piemēram, ja mārketinga funkcija netiek nodota filiālēm, tad nav saprātīgi gaidīt atbildību un paaugstinātu darba efektivitāti.

Analīze par uzņēmuma gatavību atvērt filiāles

Uzņēmumu vadītāji parasti izlemj atvērt reģionālo tīklu, jo baidās palaist garām iespējas, ko sniedz strauji augošie reģionālie tirgi. Loģika ir aptuveni šāda: ja tirgus ir gatavs, tad ir steidzami jāatver.

Taču, no konsultantu viedokļa, liela nozīme lēmuma pieņemšanā par attālināto nodaļu atvēršanu ir uzņēmuma iekšējai gatavībai šādam solim. Kāpēc vieniem uzņēmumiem izdodas atražot un veiksmīgi attīstīt biznesu neatkarīgi no reģiona, bet citiem gandrīz trešdaļa filiāļu ir nerentabla? Izrādās, attīstīt vienā birojā izvietota uzņēmuma biznesu ir daudz vienkāršāk nekā klonēt caur attālinātām nodaļām. Metodes un tehnoloģijas, kas ir efektīvas “monobiznesam”, nedarbojas tīkla struktūrās.

Uzņēmuma gatavība atvērt reģionālās nodaļas parasti izpaužas šādos līmeņos:

Yo vadības;

E finanšu;

E mārketings;

E process.

Galvenie veiksmes faktori filiāļu tīkla pārvaldībā

Noskaidrosim galvenās priekšrocības, kas ļauj izveidot labi pārvaldītus reģionālos tīklus. Kā liecina prakse, lielākā daļa uzņēmumu ar veiksmīgu reģionālo stratēģiju izmanto vairākus rīkus. Pirmkārt, šī ir optimāla struktūra – elastīga un atbilstoši tirgus prasībām. Otrkārt, pareizi izvēlēts nozaru vadības modelis, kas nosaka to neatkarības pakāpi. Treškārt, detalizētas instrukcijas, noteikumi un dokumenti, kas nosaka filiāļu tīkla darbību.

Uzņēmējdarbības attīstība un vadības struktūras izvēle

Droši vien nav neviena uzņēmuma, kuram savas pastāvēšanas laikā vismaz vienu reizi nebūtu jāmaina sava struktūra. Laika gaitā rodas nepieciešamība pēc jaunām vienībām, jāmaina veco vienību funkcijas un sastāvs. Parasti šādas izmaiņas pavada uzņēmuma attīstību un izmaiņas ārējā biznesa vidē. Viens no slavenajiem biznesa sistēmu pētniekiem L.Greiners identificēja tipiskos posmus, ko katrs uzņēmums iziet savā attīstībā. Jāpiebilst, ka kopš publicēšanas viņa “transformācijas teorija” nav sastapusi nopietnus atspēkojumus, un daudzi pašmāju konsultanti izmanto šo pieeju, plānojot daudzsološu uzņēmuma modeli. Greinera teorija ir īpaši interesanta no filiāļu tīklu attīstības viedokļa. Pēc Greinera domām, jebkurš uzņēmums secīgi iziet vairākas fāzes jeb posmus (1.1. att.).

Uzņēmējdarbības attīstības pirmais posms tiek saukts biznesa idejas fāze . Šajā laikā uzņēmuma dibinātāji, izdomājuši, attīstījuši vai kaut kādā veidā ieguvuši biznesa ideju, sāk to attīstīt. Jauna uzņēmuma kolektīvam bieži ir cieši neformāli sakari: visi viens otru labi pazīst un komunicē ne tikai darbā. Nav skaidra funkciju vai pienākumu sadalījuma: visi dara visu. Taču ar laiku rodas nepieciešamība pēc speciālistiem, kuri rūpīgi pārzina savu jomu. Greiners apgalvo, ka uzņēmuma attīstības rezultātā rodas kompetenču krīze. Izrādās, ka ir “jāveido” skaidra funkcionālā struktūra. Ja uzņēmums veiksmīgi tiek ar to galā, tas pāriet uz otro attīstības posmu - funkciju posms .

Biznesa dibinātājiem nav pietiekamu personīgo zināšanu, tāpēc uzņēmums aicina darbā augsti kvalificētus vadītājus, kuru pieredze ir nepieciešama tālākai attīstībai. Vienā no sākuma stadijām (otrajā) uzņēmumi veido lineāri funkcionālas struktūras. Sākotnēji šīs struktūras jaunās iespējas tiek aktīvi izmantotas, taču pēc noteikta laika tās stingrais ietvars izrādās šaurs attīstošam biznesam. Rodas daudzas problēmas. Uzņēmējdarbības un tā struktūrvienību attīstībai nepieciešama jaunu kompetenču piesaiste, kas noved pie funkcionālo struktūru fiziskas izaugsmes, vienlaikus saglabājot vecās, iespējams, vairs nevajadzīgās, bet pazīstamās. Funkcionālās varas “akas” sāk atgādināt “ziloņkaula torņus”, to vadītāji pārvēršas par “ekspertiem” vai “padomniekiem”, ko ieskauj daudz palīgu. Funkcionālo nodaļu vadītājiem ir informācija, pieredze, zināšanas un viņi “konsultē” uzņēmuma augstākās amatpersonas pieņemt šo vai citu lēmumu. Lielākajā daļā uzņēmumu lēmumus pieņem augstākās amatpersonas, kas draud ar ievērojamu kavēšanos jautājumu gadījumā par filiālēm. Horizontālie savienojumi starp "torņiem" sabrūk, informācijas plūsmas tiek pārslēgtas tieši uz palīgu, kurš tos pārveido par augstāko vadītāju. Informācijas plūsma vadītājam palielinās kā lavīna, un visnelabvēlīgākajos gadījumos notiek varas paralīze. Darbinieki ir orientēti uz “eksperta” lēmumu ieviešanu, neinteresējoties par viņu darba ietekmi uz uzņēmuma kopējiem panākumiem. Tās efektivitāte sāk strauji samazināties. Grēiners šo situāciju sauc par koordinācijas krīzi.

Šādas problēmas ir ļoti raksturīgas uzņēmumiem, kas filiāļu vadīšanai izmanto funkcionālās struktūras. Izeja no krīzes ir uz rezultātu sasniegšanu vērstu procesu vadības sistēmu veidošana (diversifikācija, pilnvaru deleģēšana un vadība, pamatojoties uz rezultātiem vai mērķiem), nevis tikai eksperta noteikto funkciju veikšana.

Ar labvēlīgu attīstību uzņēmums pāriet uz nākamo procesa vadības posms (deleģēšanas un dažādošanas posms) . Vadības sistēmu būtība šajā posmā ir personāla apvienošana, pamatojoties uz viņu darbības rezultātiem. Tipisks procesu vadības piemērs ir biznesa vienību sadale un organizācija. Pirms neilga laika apģērbu ražotāja uzņēmums Pervomaiskaya Zarya pārstrukturēja savu vadības sistēmu, izceļot biznesa vienības un piešķirot katrai no tām noteiktus zīmolus un līnijas. Katra biznesa vienība integrēta kolekcijas projektēšana, ražošana un produktu pārdošanu. Rezultātā uzreiz parādījās vairākas tā sauktās zīmolu menedžmenti, katrā no kuriem bija dizaineri, iepirkumu un pārdošanas menedžeri. Biznesa struktūrvienība ir vērsta uz vienota rezultāta sasniegšanu ikvienam un pilnībā kontrolē visu procesu no audumu iegādes līdz gatavās produkcijas pārdošanai. To menedžeri uzrauga kolekcijas kustību visos posmos: veido koncepciju, zīmola budžetu, plāno termiņus, dod uzdevumus dizaineriem, māksliniekiem utt. Katrs atbild par savu jomu (deleģēšana), vadība tiek sadalīta atbilstoši. darba veidiem, kuru kopumā parādās kāds kopīgs rezultāts (diversifikācija). Šādu pārvaldību 1952. gadā teorētiski aprakstīja Pīters Drukers, izmantojot jēdzienu “vadība pēc mērķiem”. Piemērojot uzņēmumiem ar filiāļu tīklu, pāreja uz deleģēšanas un diversifikācijas fāzi nozīmē filiāļu kā neatkarīgu biznesa vienību nodalīšanu ar pilnvaru nodošanu tām risināt darbības jautājumus. Organizatoriski šis vadības modelis ļoti bieži tiek fiksēts matricā vai dalītā struktūrā.

Uzņēmējdarbības sistēmas tālāka attīstība noved pie sarežģītākām informācijas plūsmām, tostarp tām, kuras tiek izmantotas kontrolei. Lai vienkāršotu aizaugušas sistēmas pārvaldību, nepieciešams pāriet uz “tīkla pārvaldību”, lielāko daļu vadības pilnvaru deleģējot apdzīvotām vietām, bet ar korporatīvo centru saglabājot sistēmas krājumu un naudas plūsmu kontroli. Saskaņā ar Greinera koncepciju uzņēmumiem ir jāpārvar kontroles krīze.

Ja uzņēmumi to pārvar, tad viņi pāriet uz tīkla pārvaldības posms . Tas ir, uzņēmumi pārvēršas par tīkla struktūrām ar meitasuzņēmumiem, kuru kontrolpakete pieder mātes uzņēmumam. Faktiski šī ir tāda pati procesa vadība kā iepriekšējā posmā, tikai augstākā līmenī. Daudzi eksperti uzskata Gazprom par tipisku šādas struktūras piemēru, kas kontrolē savu meitasuzņēmumu preču plūsmas, bet neiejaucas tehnoloģijās un vietējās vadības sistēmās. Starp uzņēmumiem, kas attīsta filiāļu tīklus, ir daudzi, kas noteiktā laika periodā plāno pārveidot filiāles par juridiski un finansiāli neatkarīgiem uzņēmumiem. Piemēram, grāmatā “Efektīva izplatīšana” S. B. Patušins iesaka farmācijas izplatīšanas uzņēmumam sākt tīkla organizēšanu, atverot filiāles kā atsevišķas nodaļas, neveidojot atsevišķu juridisku personu, un no projekta otrā gada veiksmīgi strādājošās filiāles pārreģistrēt. meitasuzņēmumos. Viņaprāt, tieši šī forma nodrošina filiālēm nepieciešamo autonomijas līmeni lēmumu pieņemšanas procesā. Lielākajā daļā uzņēmumu kontrole pār finanšu un krājumu plūsmām saglabājas mātesuzņēmumā.

Pēc Greinera domām, turpmāka uzņēmējdarbības attīstība tīkla struktūrās izraisa birokrātijas krīzi. To izraisa būtisks neproduktīvā mehānisma pieaugums, kas kontrolē tīkla struktūru un nosaka korporatīvā centra investīciju aktivitātes virzienu. Tāpat kā funkcionālo struktūru gadījumā, birokrātiskais aparāts sāk pastāvēt saviem mērķiem, kas atšķiras no biznesa sistēmas mērķiem. Milzīga apjoma aktīvu turpmāka centralizēta pārvaldība kļūst gandrīz neiespējama. Īpašniekiem ir jāizlemj optimizēt korporatīvā centra pārvaldīto aktīvu portfeli.

Ja tiek pieņemts pareizs lēmums, bizness iet uz priekšu zināšanu pārvaldības posms . Krievijas eksperti to bieži sauc par nemateriālo aktīvu fāzi (Skatīt Dmitrija Hļebņikova rakstu "Izaugsmes problēmas"). Šo posmu raksturo alianses, saimniecības un nemateriālo aktīvu (angļu valodā - goodwill), tas ir, intelektuālā īpašuma, pārvaldība. Ja sistēma turpina veiksmīgi pastāvēt un ir sasniegusi šo attīstības posmu, tas nozīmē, ka biznesa ideja, tēls, zīmols un uzkrātā know-how ir ārkārtīgi efektīva. Šajā posmā ir nepieciešams izvēlēties tos aktīvus, kas ir visērtāk pārvaldāmi un komerciāli stabili. Līdz šim līmenim ir izauguši lieli vai milzu starptautiski uzņēmumi, piemēram, McDonald's un Beneton. Viņu rīcībā ir ātrās ēdināšanas restorānu, apģērbu veikalu, kā arī pazīstamu zīmolu patentētās know-how un tehnoloģijas. Šādu uzņēmumu tīkla struktūras vairs netiek veidotas, balstoties uz savām nodaļām, bet gan ar franšīzes un ārpakalpojumu sistēmas palīdzību. Interesanti ir arī tas, ka uzņēmuma ceturtajā un piektajā attīstības posmā tiek izdalītas ģeogrāfiskās nodaļas. Piemēram, ieejot jaunos tirgos Austrumeiropā, tiek atvērta nodaļa, kas pārvalda stratēģiju šajā reģionā. Parasti starptautiskās korporācijas atver nodaļas, kas pārvalda biznesa attīstību vairākās valstīs vienlaikus.

Zināms, ka ne vienam vien uzņēmumam divu vai trīs gadu laikā izdevies iziet visus piecus attīstības posmus. Tomēr tas nenozīmē, ka ir bezjēdzīgi mēģināt veidot franšīzes sistēmu paralēli savam filiāļu tīklam: daudzi uzņēmumi šobrīd liek pamatus savām ilgtermiņa konkurences priekšrocībām. Pēc organizācijas attīstības jomas ekspertu domām, lielākā daļa vietējo vidējo uzņēmumu atrodas otrajā attīstības stadijā vai pārejas stadijā uz trešo. Tāpēc tagad tik populāra ir procesa pieeja vadības sistēmai. Daudzi uzņēmumi pēta veidus, kā deleģēt pilnvaras filiāļu tīkliem, un izmanto metodes, lai padarītu funkcionālās struktūras elastīgākas un pārvaldāmākas, piemēram, uz projektiem balstītas pārvaldības formas. Vēl viens būtisks secinājums pašmāju uzņēmumiem no transformācijas teorijas ir tāds, ka ir gandrīz neiespējami attīstīt biznesu, nemainot struktūru.

Lai filiāļu pārvaldību padarītu ilgtspējīgāku un efektīvāku, ir jāformulē optimāla uzņēmuma struktūra un jāizvēlas visefektīvākais attālināto nodaļu pārvaldības modelis. Pārvaldības ietvaros neapšaubāmi ir izstrādātas daudzas dažādas tehnoloģijas un virzieni, taču, nenodibinot pamatprincipus, ir diezgan grūti izveidot filiāles vadības sistēmu, kas būtu pietiekami efektīva neatkarīgi no struktūrvienības attāluma no centra.

Kā organizēt filiāles vadību: soli pa solim instrukcijas

1. darbība.Meklējam reģionālo vadītāju

Labākie darbinieki ir uzņēmīgi darbinieki. Viņi ir pilni ar jaunām idejām, ir gatavi smagi strādāt un uzņemties atbildību. Taču viņi ir arī visbīstamākie – agri vai vēlu viņi nolemj strādāt paši. Labākajā gadījumā viņi vienkārši aizies un izveidos savu biznesu, sliktākajā gadījumā sagrābs tavu informāciju, klientu pulku un kļūs par konkurentiem.

Ja jau esat žurnāla General Director abonents, izlasiet rakstu

Vadības personāla atlasi no pilsētas attālākā rajonā var uzticēt personāla vadītājam, reģionālajai personāla atlases aģentūrai vai arī publicējot vakanci medijos un internetā.

Jāmeklē cilvēki, kuriem ir amatam nepieciešamās specifiskās zināšanas un prasmes. Tas ļaus jums ātri izveidot efektīvu filiāles darbību pārvaldību. Bet jums nevajadzētu paļauties uz zināšanām par šo konkrēto darbības jomu, kurā uzņēmums pastāv.

Personāla atlases aģentūra vai personāla vadītājs var veikt sākotnējo kandidātu atlasi, analizējot darba pieredzi un pārbaudot atsauksmes. Ģenerāldirektoram ir galīgais lēmums par kandidātu, ko viņš pieņem, pamatojoties uz sniegtajiem datiem un interviju.

2. darbībaMēs informēsim filiāles vadītāju

Sakarā ar filiāles attālumu no centrālā biroja, kas atstāj savu nospiedumu uz vadības iezīmēm, pārstāvniecības vadītājam ir nepieciešams pilns informācijas klāsts par uzņēmumu: dati par produktiem, pieņemtajiem biznesa procesiem, un centrālā biroja personāls.

Turklāt ir 2 shēmas filiāles vadītāja ievadīšanai procesā.

1.Pārstāvniecības organizēšana pie centrālā biroja (jaunais nodaļas vadītājs apmeklē galveno biroju).

2.Pārstāvniecības organizēšana attālā reģionā.

3. darbībaPārvaldām filiāles un uzraugām reģionālo biroju vadītāju darbu

Sākotnējā darba posmā (vairāki mēneši) ir rūpīgi jāuzrauga uzņēmuma filiāļu vadība. Turklāt ir iespējams izmantot izveidotos darba modeļus retāk, bet arī rūpīgi uzraudzīt.

Reģionālajam pārstāvim ir noteikta autonomija, un viņu nav iespējams pastāvīgi kontrolēt. Šajā sakarā var rasties situācija, ka viņš vienkārši parāda plānotos rādītājus, nemēģinot sasniegt vairāk. Tādējādi papildus ārējai kontrolei vēlams izmantot papildu stimulus, lai palielinātu interesi par darbu.

4. darbībaOrganizējam filiāļu informācijas pārvaldību

Viens no uzņēmuma vadītāja uzdevumiem, vadot uzņēmuma filiāli, ir izveidot pilnvērtīgu kanālu informācijas pārsūtīšanai no centrālā biroja uz reģioniem.

Filiāles vadības veidi

Uzņēmuma filiāļu pārvaldību var iedalīt divos veidos: centralizētā un decentralizētā. Šis dalījums ir zināmā mērā patvaļīgs, jo Lielākoties lēmumus pieņem centrs, un tikai daļu lēmumu pieņem filiāle. Ir jāizlemj, kāda lēmumu daļa tiek atvēlēta centram un kāda daļa tiek nodota reģioniem.

Visbiežāk centralizācijai tiek doti lēmumi, kuriem pārstāvniecībai nepietiek laika, datu, cilvēkresursu vai profesionalitātes. Var būt arī vienkārši motivācijas trūkums vai arī tās nepietiek.

Visi iepriekš nenorādītie lēmumi ir pakļauti decentralizācijai. Cita starpā lēmumi, kas veicina izmaksu ietaupījumu (piemēram, iepirkumu centralizācija), ir pakļauti centralizācijai. Taču iepirkumu centralizācijas gadījumā jāpatur prātā lēmumu pieņemšanas elastības un ātruma samazināšanās.

Varat izmantot vienkāršu paņēmienu, lai noteiktu lēmuma decentralizācijas potenciālu, tas ir, lai noteiktu, vai lēmumu pieņemšanu var decentralizēt. Lai to izdarītu, aprēķiniet atbilstības pakāpi zemāk norādītajiem apgalvojumiem (skalā no 0 līdz 100%):

1. Nodaļā ir visaptveroša, uzticama informācija lēmumu pieņemšanai (uzdevumi, lēmuma kvalitātes novērtēšanas rādītāji, lēmuma pieņemšanai nepieciešamie ievaddati).

2.Nozares vadītājam, kurš pieņem lēmumu, ir nepieciešamās profesionālās zināšanas, prasmes, iemaņas un pieredze.

3. Lēmuma paredzamās sekas ir vienādas vērtības gan filiāles vadītājam, gan centra vadītājam (viņu darbs tiek vērtēts pēc līdzīgiem parametriem, stimulēšanas sistēma ir līdzīga).

4. Filiāles vadītājam ir nepieciešamais laiks lēmuma pieņemšanai (steidzami lēmumi var nākt no galvenā biroja).

Jo augstāks atbilstības procents, jo lielāka iespēja šos lēmumus vai funkcijas nodot reģioniem, nezaudējot pārvaldības efektivitāti. Turklāt šo četru punktu iespējamais skaitlis parāda, kādā virzienā virzīties, lai decentralizētu lēmumu vai funkciju.

Sākotnēji visi aspekti, kas ietekmē decentralizētu lēmumu pieņemšanu, piemēram, misija, stratēģija, vīzija, mārketinga politika, nozares noteikumi, sabalansēta rādītāju karte attīstības plānošanai un uzraudzībai, nozares vispārīgie mērķi un uzdevumi, noteikumi un, protams, gada plāns un budžets jāizveido un jāapstiprina, tieši piedaloties filiāles vadītājam un darbiniekiem.

Filiāles vadības struktūra

Labi izveidota struktūra ir panākumu atslēga uzņēmumiem ar attālu nodaļu tīklu. Dažkārt uzņēmumi ir spiesti mainīt savu vadības modeli dinamiski augošā vietējā tirgus tendenču ietekmē. Svarīgi ir izveidot šim laikam un biznesa jomai atbilstošāko struktūru, kas veicinās maksimālu attīstību. Ir arī svarīgi uzraudzīt nepieciešamību reformēt pārvaldības struktūru.

Vadības ietvaros ir ierasts izšķirt šādus organizatorisko struktūru veidus:

• lineāri funkcionāls;
• divīzijas;
• matrica

Katram veidam ir savas priekšrocības un trūkumi, un tas parāda labus rezultātus, ja tas atbilst uzņēmuma īpašībām un uzņēmuma stratēģijai. Apskatīsim modeļus sīkāk.

Lineāri funkcionāls

Uzņēmuma ar attīstītu filiāļu tīklu lineāri funkcionālā struktūra parasti tiek attēlota šādā formā (1. att.). Centrālajā birojā ir nodaļa, kas pārvalda filiāļu darbību. Jebkurš vadītājs ir atbildīgs par vienas vai vairāku nodaļu darbu un finanšu rādītājiem.

Reģionālo nodaļu vadītājiem (2. att.) parasti netiek piešķirtas lielas pilnvaras: viņi apkopo priekšlikumus no padotajām nodaļām un īsteno tos caur citām centrālā biroja nodaļām. Šāda organizatoriskā struktūra ir vispiemērotākā uzņēmuma paplašināšanās sākuma posmā reģionos, kad parādās tikai pirmās filiāles. Palielinoties filiāļu skaitam, samazinās lineāri funkcionālās struktūras efektivitāte: samazinās reakcijas ātrums uz filiāļu pieprasījumiem, inovācijas gandrīz netiek izmantotas, un filiāļu mobilitāte tiek zaudēta, kas ir ļoti svarīgi tirgū, kurā valda liela konkurence. .

Turklāt šis pārvaldības modelis ir piemērots uzņēmumiem ar nelielu produktu klāstu. Šajā gadījumā filiāļu atrisināto problēmu sarakstam un pārdošanas sistēmai ir dažas līdzības, un nav jāizmanto dažādas pieejas. Lineāri funkcionāla vadības struktūra vislabāk iederēsies uzņēmumā ar reģionālā tīkla attīstības sākumposmu.

Šo filiāļu vadības shēmu biežāk izmanto organizācijas, kas ievēro zemu izmaksu vadības stratēģiju. Labākā lineāri funkcionālā struktūra ir balstīta uz racionalitātes un ekonomijas principiem; raksturo spēcīga, centralizēta vara, formāla ziņošanas sistēma, nopietna kontrole un vertikālo savienojumu prioritāte.

Sadalījuma struktūra

Sadalījuma struktūra (3. att.) ir vēlama, ja organizācija ienāk principiāli jaunos tirgos. Tas nenozīmē ģeogrāfisku paplašināšanos, bet gan citu produktu un produktu tirgus. Nesen viens galvenais vietējais mobilo sakaru operators pieņēma līdzīgu pārvaldības veidu. Galvenais atlases princips bija tirgu specifika. Izveidotajā Maskavas tirgū mērķis bija palielināt klientu lojalitāti un palielināt pārdošanas apjomu (palielinot balss trafiku un ieviešot jaunus pakalpojumus). Aktivitātes reģionos bija vērstas uz abonentu tīkla vai tirgus izplatības palielināšanu. Saskaņā ar norādītajiem norādījumiem tika izveidotas 2 nodaļas: Maskavas un reģionālā.

Ja tiek izmantota šāda struktūra, nodaļās tiek veidots “mini štābs”, attiecīgi palielinās vadības personāla izmaksas un reģionālo programmu dublēšanas izmaksas. Tajā pašā laikā šāda filiāles vadības shēma paredz zināmu nodaļu direktoru autonomiju un atbilstošu lēmumu pieņemšanas deleģēšanu daudzos aspektos. Deleģēto pilnvaru loka sašaurināšana ir tipiska kļūda, veidojot šo struktūru.

Daudziem Fortune 500 uzņēmumiem ir dalīta vadības struktūra. Daudzi nopietni tirgus dalībnieki izmanto šo vadības shēmu, attīstot reģionālās filiāles. Turklāt tas ir lieliski piemērots organizācijām, kas nodrošina ievērojamu preču klāstu. Galvenā dalītās struktūras priekšrocība ir vadības decentralizācija, kuras rezultātā tiek palielināta elastība. Shēmas trūkums ir apjomradītu ietaupījumu samazināšanās, kas raksturīga funkcionālajai struktūrai: katrs nodaļas birojs izveido savu vadības aparātu un savas veicināšanas programmas. Visbiežāk nodaļas balstās uz uzticamākajām filiālēm ar labu vadību un izciliem attīstības rādītājiem.

Matricas struktūra

Vairākas organizācijas reģionālo filiāļu pārvaldīšanai izmanto matricas struktūru (4. att.). Šī organizācijas forma nav raksturīga vietējiem uzņēmumiem, kas veido savu filiāļu tīklu.

Galvenais šīs shēmas zemās popularitātes iemesls ir matricas struktūrai raksturīgā dubultā jauda. Dubultā vara negatīvi ietekmē uzņēmuma personālu, un, ņemot vērā Krievijas vēsturiskās īpatnības, mūsu valstī ir grūti iesakņoties.

Šajā struktūrā katrs filiāles darbinieks atskaitās ne tikai savam tiešajam priekšniekam, bet arī noteiktas centrālā biroja funkcionālās struktūrvienības vadītājam. Šādas shēmas efektivitāte ir iespējama, ja noteikumi skaidri nosaka katra darbinieka mijiedarbības līmeņus darba problēmu risināšanas procesā. Centrālajam birojam jānodrošina, ka tiek uzlabotas komunikācijas un konfliktu risināšanas prasmes, un jāorganizē komandas veidošanas programmas, apmācot visu personālu, tostarp filiāles.

Matricas struktūras priekšrocība ir spēja kontrolēt speciālistu darba slodzi un ievērojama elastība, reaģējot uz vietējā tirgus svārstībām. Visbiežāk atbildība par filiāles darba rezultātiem tiek uzlikta vadītājam, kurš ir spējīgs pieņemt lēmumus viņam pakļautajā filiālē. Balstoties uz praktisko pieredzi, varam teikt, ka matricas vadības struktūra ir piemērotāka pakalpojumu sektoram un vidējiem uzņēmumiem.

Pastāv noteikts modelis: organizāciju vadītāji, kas izmanto šo vadības modeli, parasti ir harizmātiskas personības un velta daudz enerģijas, lai uzturētu uzņēmuma spēku līdzsvaru. Tas ir svarīgs punkts struktūrā, kas "leģitimizē konfliktus".

5 padomi, kā uzraudzīt attālināto darbinieku darbu

Padoms 1. Filiāles vadību uzticiet pārdošanas administratoram

Veiksmīgai filiāles attīstībai tai noteikti ir nepieciešams kompetents vadītājs. Izvēloties šim amatam kompetentu profesionālu speciālistu, kurš spēj patstāvīgi virzīties uz uzņēmuma mērķiem, panākumi nebūs ilgi jāgaida. Ar ko šāds darbinieks atšķiras? Tas ir cilvēks, kurš spēj atrisināt jebkuru sarežģītu pārdošanas situāciju un vienlaikus demonstrē kompetentu uzņēmuma un personāla vadību.

Protams, rodas pretruna, jo pārdevēji parasti ir slikti vadītāji, nemierīgi, nespējīgi plānot un analizēt, t.i. nepiemīt veiksmīga vadītāja īpašības. Tajā pašā laikā "tīrs administrators", kurš izceļas ar pārvaldību un kontroli, nespēj efektīvi veikt pārdošanu un sarunas.

Noslēpums slēpjas 2 cilvēka sastāvdaļās: personībā un prasmēs. Personība ir stabila un maz pakļauta transformācijām, un prasmes var ietekmēt. Ir daudz vieglāk veidot pārdevēju par veiksmīgu vadītāju, nekā izveidot efektīvu pārdevēju no birokrātiskā administratora. Labākais attālās filiāles vadītājs var būt tikai pārdošanas administrators. Šāda prasmju kombinācija vienā cilvēkā noteikti novedīs pie panākumiem.

Padoms 2. Kontrolei ir vislielākā nozīme darbā ar filiālēm

Padotajiem var uzticēt tikai to, ko vari kontrolēt. Kas ir ietverts jēdzienā “pārdošanas kontrole”?

Īpašnieki pastāvīgi uzrauga ieņēmumus, bruto peļņu un citus rādītājus. Turklāt kontrole ietver spēju organizēt darbu tā, lai filiāle regulāri pildītu noteikto pārdošanas plānu. Jūs veicat šo funkciju. Izvairīšanās no atbildības par pārdošanu un filiāles “brīvības” piešķiršana - šāda vadība ne pie kā laba nenovedīs.

Pārdošanas kontrole ir:

• skaitļi;
• darba sistēma (tehnoloģija);
• pārdošanas prasme.

Šie ir 3 galvenie parametri, kas prasa obligātu kontroli, lai cik grūti tas izrādītos. Kontroles rādītāju sarakstu nosaka uzņēmuma īpašības. Pārraugiet pārdošanas apjomu, bruto peļņu, uzcenojuma procentus, nokavētos debitoru parādus, sanāksmju skaitu, zvanu skaitu utt. Izmantojiet visas CRM funkcijas.

3. padoms. Nekļūstiet atkarīgs no attālinātiem darbiniekiem

Analizējot attālināto pārdošanu un mijiedarbības sistēmu ar filiālēm, piešķiriet vadības organizācijai plašu funkciju klāstu. Centrālā biroja esamība 3 vai vairāku filiāļu klātbūtnē ir svarīga nepieciešamība. Un pat tad, ja jūsu vadībā ir tikai 3 darbinieki, viņiem ir jābūt. Turklāt jums ir jāizveido komanda vai nodaļa, kas ir atbildīga par filiāļu tīkla stratēģiju, kontroli un darbību.

Centieties attālināti veikt pēc iespējas vairāk funkciju: iesniedziet atskaites, zvaniet uz pieprasījumiem, plānojiet piegādes maršrutus, izpētiet klientu apmierinātību. Tas novērsīs atkarību no attālinātiem darbiniekiem. Jebkurš to pārkāpums neradīs katastrofālas sekas.

4. padoms. Darbojieties kā auditors

Audits ir pirmais solis sistēmā darbā ar filiālēm. Patiesībā daudzi darbinieki jūtas labi par čekiem, kas ir izdevīgi. Lai to izdarītu, audits ir jāorganizē tā, lai tas kļūtu saprotams un sagaidāms. Tad bailes no tā pazudīs, un strādnieki parādīs savus sasniegumus. Ieviest konkurenci starp filiālēm, balstoties uz auditā ņemtajiem rādītājiem, un tad filiāļu darbinieku vidū modīsies sacensību gars un uzvaras alkas. Jāatceras, ka šāda audita mērķis nav konstatēt pārkāpumus, bet gan stimulēt noteiktu rādītāju sasniegšanu un atbilstību standartiem.

Audita laikā var tikt pārbaudīti jebkuri rādītāji: dokumenti, personāla izskats, kases disciplīna, mārketinga materiālu klātbūtne, transporta skaitītāju rādītāji, klientu apmierinātība, tikšanos ar klientiem skaits un kvalitāte u.c. Ja vēlaties, lai jūsu filiāle gūtu panākumus, izveidojiet kontrolsarakstus visās jomās un veiciet regulāras pārbaudes.

Padoms 5. Saglabājiet partnerību attiecībās

Darbībām nelielā uzņēmumā ir sava specifika, kad kolektīvs ir vienots veselums un bieži vien arī draugi. Šis klimats ir ērts īpašniekam. Viņš var vērsties pie jebkura darbinieka, aprunāties ar viņu, pasmaidīt, paglaudīt pa plecu, un darbs sāks vārīties.

Uzņēmuma filiāļu vadīšana un saziņa ar attālinātiem darbiniekiem nevar būt balstīta uz draudzību. Lai vadītu darbiniekus, ir svarīgi skaidri uzraudzīt personāla stāvokli un noskaņojumu. Ar attālo pārvaldību tas nav iespējams. Mēs redzam strādniekus reizi 3 mēnešos un nevaram skaidri atšķirt viņu stāvokli pēc ārējām izpausmēm. Šajā sakarā būtu jāizstrādā noteikta motivācijas sistēma attālinātajiem darbiniekiem, nodrošinot augstu atalgojumu par ievērojamiem sasniegumiem. Skaidra darba sistēma un atbilstība esošajiem standartiem novedīs darbinieku pie panākumiem. Bet jums vajadzētu atcerēties, ka jūs neesat draugi. Darbinieks savu darbu dara pēc noteikumiem – tu pieņem, kontrolē un maksā. Ja šis līdzsvars tiek pārkāpts, jūs varat zaudēt kontroli un rezultātā zaudēt zaru.

Situācijā, kad attīstās attālinātā tirdzniecība, jums vajadzētu izveidot savus spēles noteikumus. Pretējā gadījumā darbinieki paši veidos noteikumus, un jums tie būs jāievēro.

Kādas ir filiāļu vadīšanas problēmas?

Strauji attīstošiem uzņēmumiem ar lielu filiāļu tīklu noteikti ir grūtības pārvaldīt attālās nodaļas. Ģeogrāfiski izkliedētas vienības, kas nav savienotas viena ar otru, rada plašu problēmu loku.

Filiāles vadības efektivitāti ietekmējošie aspekti:

1. Informācijas trūkums par situāciju tālvadības blokā.
2. Augsta neatkarība operatīvo lēmumu pieņemšanā. Tas ir sliktas informācijas rezultāts: nestandarta situāciju ir ātrāk atrisināt uz vietas pašam, nekā iziet cauri pieņemtās mijiedarbības shēmas posmiem ar attālo pārvaldību.
3. Grūtības kontrolēt personālu un veidot biznesa procesus.

Attālināto nodaļu vadītāju ietekmes metodes praktiski sakrīt ar to vadītāju metodēm, kuriem darbinieki ir “pie rokas”. Bet šo metožu izmantošanas veidi ir atšķirīgi. Daļēji tas ir saistīts ar to, ka daudzas grūtības ir vieglāk novērst ar klātienes vadību, jo vadošajam vadītājam ir pilns informācijas komplekts.

Filiāles pārvaldības uzlabošana, izmantojot automatizāciju un centralizāciju

Novērtējot attālināto nodaļu darbu, tiek analizēta filiāļu bilanču struktūra un to finanšu rādītāji, noteikta filiāļu klientu bāzes kvalitāte un sastāvs un attīstības iezīmes. Vadības lēmumu pieņemšanas procesā tiek ņemts vērā filiāles personāla sastāvs un tā kvalifikācija. Parasti šādi dati tiek sniegti filiāles vadības ziņojumos, kas tiek ģenerēti saskaņā ar iepriekš izveidotu veidlapu. Tajā pašā laikā daudzi vadītāji nonāca situācijā, kad šāda viņu darbam svarīga informācija tika saņemta pārāk vēlu vai ar neatbilstošu vadības ziņojumu kvalitāti un saturu. Turklāt, veidojot pārskatus filiālēs, bieži tiek pieļautas nejaušas kļūdas vai apzināta vadības ziņošanas rādītāju sagrozīšana.

Lai šo problēmu pārvarētu, centrālajam birojam gan jāanalizē dati par filiāļu darbību, gan jāsagatavo tie, ļaujot filiālēm ekskluzīvi īstenot galvenā biroja lēmumus un iesniegt primāros datus par veiktajām darbībām.

Ar centralizētu filiāļu biznesa vadību iespējams paaugstināt vadības lēmumu pieņemšanas efektivitāti. Tad lēmumu kvalitāte būs daudz augstāka, jo tie būs balstīti uz reāliem datiem par filiāļu darbību.

Mūsdienu informācijas tehnoloģijas ļauj iegūt maksimālu darba kvalitāti un minimālas izmaksas filiāļu centralizētas pārvaldības gadījumā. Šādas tehnoloģijas ir balstītas uz korporatīvās datu noliktavas izmantošanu un sistēmu automatizētai ikdienas primāro datu apkopošanai no filiālēm par pabeigtajām operācijām. Tie ļauj no atsevišķām filiāļu “darba dienām” izveidot vienu uzņēmuma “darba dienu” un likvidēt novecojušas neefektīvas datu vākšanas metodes: papīra atskaišu un faksu izmantošanu, gatavu atskaišu nosūtīšanu pa e-pastu.

Centralizētu filiāļu pārvaldību var izveidot, ievērojot vairākus nosacījumus:

1. Pieņemt vienādus darbības noteikumus visām filiālēm. Šim nolūkam galvenajā birojā būtu jāizveido centralizēta normatīvās un atsauces informācijas uzturēšana. Pirmkārt, jāizveido un jāatjaunina visu filiāļu kontu plāns (noteikt filiāļu kontu atvēršanas un darījumu veikšanas noteikumus). Tālāk nosakām klientu klasificēšanas noteikumus, kredītu veidus, riska grupas utt. To visu izmantos filiāles, sagatavojot darījumu dokumentus. Tāpat būs svarīgi uzturēt darījumu veikšanai nepieciešamo valūtu veidu, vērtspapīru, kursu un kotējumu katalogus. Norādītā centralizēti piešķirtā informācija nonāk tālāk uz filiālēm.

2. Katru dienu uzkrāt pilnīgu informāciju par filiāļu darbu. Filiāles veic savu darbību, pamatojoties uz normatīvo un atsauces informāciju, kas izveidota un sniegta no augšas. Ar noteiktu biežumu, vismaz reizi dienā, viņi centrālajam birojam nosūta primāro informāciju par savu darbību. Tas ietver: jaunus līgumus, klientu un personīgo kontu kartes, maksājumu dokumentus, grāmatojumus uc Rezultātā tiek ģenerēti dati par filiāļu darbību. Šis process, līdzīgi kā regulējošās un atsauces informācijas nodošana filiālēm, būtu jāveic automātiski.

3. Katru dienu uzraugiet ekspluatācijas noteikumu ievērošanu. Ikdienas noteikumu ievērošanas uzraudzība organizācijas datu noliktavas klātbūtnē nesagādā īpašas grūtības, jo tiek veikta no filiālēm saņemtās informācijas satura un integritātes automātiska kontrole. Tas arī atver kontus, veic darījumus un analizē bilanci, standartus un limitus. Ja filiāļu darbībā tiek konstatētas kļūdas, sistēma par tām nekavējoties norāda galvenā biroja atbildīgajiem darbiniekiem. Rezultātā viņi informāciju par esošajiem pārkāpumiem nogādā filiālē, lai tos labotu līdz darba dienas beigām. Šo ikdienas kontroles procesu visefektīvāk var veikt, ja tiek izmantotas īpašas metodes un automātiskās procedūras.

4. Pastāvīgi izvērtēt filiāļu darbu. Uzņēmumu vadītājiem, kas pārvalda filiāļu darbību, jāsalīdzina dati no pašreizējā filiāļu darbības perioda ar iepriekšējiem, izsekojot izmaiņas filiālē pozitīvā vai negatīvā virzienā par norādīto periodu. Varat arī salīdzināt filiāļu darbības rezultātus savā starpā, iedalot tām vietas atkarībā no darbības rādītājiem. Ja ir visi nepieciešamie dati, analītiskās metodes un specializētie OLAP rīki, filiāļu darbības analīzi var veikt ar jebkuru biežumu un jebkādiem parametriem, kas ievērojami palielina pārvaldības efektivitāti.

Tehnoloģiju izmantošana filiāļu centralizētai vadībai, izmantojot uzņēmuma datu noliktavu, paaugstina kopējo tehnoloģisko mijiedarbības līmeni starp galveno biroju un filiālēm un samazina uzņēmuma atkarību no darbiniekiem. Centralizētās filiāļu pārvaldības tehnoloģija ļauj “skatīt filiāles kā zem mikroskopa”.

Biznesa attīstība bieži tiek saistīta ar filiāļu tīkla atvēršanu un attīstību. Katrs otrais uzņēmuma ar filiālēm īpašnieks atzīmē, ka neatkarīgi no to attīstības pakāpes ir grūti brīži, kuru risināšana, izmantojot veselo saprātu, nedod pozitīvus rezultātus.

80% uzņēmēju saka: “Ja vēlies gūt panākumus, attīsti tīklu!” Lai, no vienas puses, izvairītos no tipiskām un liktenīgām kļūdām un, no otras puses, šāda biznesa attīstība būtu efektīva, autori apkopoja savu praktisko un konsultatīvo pieredzi šajā jautājumā un prezentēja seminārā par nozares vadību.

Programma notiek meistarklases formātā. Semināra sākumā autori apkopo praktiskas problēmas un studentu grūti izcīnītās vajadzības, pēc tam organizē to apspriešanu un risinājumu izstrādi. Šis process ir līdzīgs praktiskajām konsultācijām, jo ​​studenti saņem atbildes uz saviem jautājumiem un praktiskus padomus filiāļu tīkla veidošanā un pārvaldībā.

SRC Biznesa skola ir jūsu pareizā izvēle!

Bonuss katram dalībniekam!
1,5 stundu konsultācija ar Mihailu Serovu un Eduardu Ivančenko. Jūs varat reģistrēties pie sava menedžera.

Seminārā jūs uzzināsiet

• Kā filiāļu tīkla attīstības projektu padarīt sabalansētāku un ienesīgāku;
• Kā izvairīties no izplatītām kļūdām;
• Kāda ir organizācijas stratēģija ar filiāļu tīklu;
• Kā vienkārši un pareizi organizēt filiāļu finansiālo darbību;
• Kā saglabāt dinamisku līdzsvaru starp filiāļu finansiālo autonomiju un finanšu vadības centralizāciju uzņēmumā kopumā.

Programma ir paredzēta uzņēmumu vadītāji, kuriem jau darbojas filiāļu tīkls, vai tie, kas plāno to izveidot: ģenerāldirektori un izpilddirektori, attīstības direktori, pārdošanas nodaļu vadītāji, finanšu direktori vai viņu vietnieki, personāla direktori, kontroles dienestu vadītāji un speciālisti.

Semināra programma

1. Filiāļu veidošana kā veids biznesa attīstībai, izvērtējot pieņemtā lēmuma pareizību

   • Filiāļu tīkla atvēršanas projekta panākumu analīze. Filiāļu tīkla izveide uz galveno biznesa attīstības iespēju kartē.
   • Uzņēmumam pieejamo resursu kvantitātes un kvalitātes analīze. Konkurences iespēju analīze.
   • Tirdzniecības pārstāvis reģionā - filiāle ar sūtījumiem no centra - filiāle ar noliktavu - pilna funkcionalitāte. Kad filiāle kļūst par meitas uzņēmumu. Korporatīvo centru modeļi.
   • Mehānismi filiāļu darbības replicēšanai.
   • Atverot filiāļu tīklu, jāņem vērā biznesa cīņas noteikumi. Ķīnas stratēģijas noteikumi.



2. Galvenās tehnoloģijas tirdzniecības uzņēmuma vadīšanai

   • Efektīvas organizatoriskās struktūras veidošana.
   • Metodes galvenā biroja korporatīvās kultūras pārnešanai uz reģionālo tīklu.
   • Filiāles direktora loma, viņa pienākumi un pilnvaras.
   • Tipiskas kļūdas, veidojot filiāles vai identificējot “vājo posmu”, analizējot vadības attīstības līmeni.



3. Filiāles personāla vadība

   • Mijiedarbības specifika starp filiāļu tīklu un pārvaldības sabiedrību: atbildības jomu sadalījums un personāla direktora un filiāles direktora loma.
   • Filiāles personāla veidošana atbilstoši izvēlētajai filiāles darbības uzsākšanas metodei: ar “desanta spēku” no galvenā biroja, filiāles vadītāja, mātes uzņēmuma personāla dienesta.
   • Kompensācijas sistēmas izveides iezīmes, ņemot vērā filiāļu īpašības.
   • Filiāles darbinieku apmācība: kad tas ir izdevīgi?



4. Organizatoriskās tehnoloģijas filiāļu tīkla darbībai

   • Filiāļu darba vadīšanas pamatnoteikumu izstrāde.
   • Centralizēta un decentralizēta filiāļu vadība.
   • Tipiskas mijiedarbības problēmas "Filiāle - Centrs" un to risināšanas veidi.



5. Finanšu vadība filiāļu tīklā

   • Galvenās atšķirības finanšu pārvaldībā filiāļu tīklā no parastās organizācijas.
   • Filiāļu finanšu vadības saistība ar kopējo uzņēmuma stratēģiju.
   • Finanšu stratēģijas iezīmes uzņēmumā ar filiāļu tīklu.
   • Ierobežotu finanšu resursu pārvaldīšana, atverot jaunas filiāles. Kā pareizi noteikt prioritātes.
   • Organizācijas finansiālais potenciāls un finansiālās rezerves.
   • Finanšu grāmatvedības organizācijas iezīmes filiāļu tīklā.
   • Galvenie finanšu pārskati, finanšu kontroles punkti, komunikācija ar automatizācijas sistēmu.
   • KPI (rādītāju) sistēma filiāles finanšu darbības uzraudzībai un novērtēšanai. Finanšu informācijas paneļi (informācijas panelis).
   • Nozaru reitinga veidošana pēc finanšu rādītājiem.
   • Budžeta pārvaldības iezīmes organizācijā ar filiāļu tīklu: atrodiet 10 atšķirības.
   • Pareiza finanšu kontroles organizācija filiāļu tīklā: kontrole filiāles iekšienē un centrālā biroja kontrole.
   • Risku novērtēšana un risku vadība uzņēmumā ar nozares struktūru.



6. Ģeogrāfiski sadalītas organizācijas pārdošanas vadība

   • Pārdošanas kanālu analīze un veidošana.
   • Organizatoriskā struktūra: kas pārdod, pārdošanas nodaļa vai filiāļu tīkla pārvaldības nodaļa. Kā apvienot filiāļu pārdošanu ar vispārējo vadību.
   • Organizatoriskās struktūras izmaiņu stadijas atkarībā no filiāļu tīkla attīstības pakāpes.
   • CRM sistēmas loma pārdošanas vadībai filiāļu tīklā (CRM, Customer Relationship Management).
   • Efektīvs pārskats par pārdošanas plāna izpildi organizācijā ar filiāļu tīklu.
   • Loģistikas tehnoloģijas filiāļu vadībā.



7. Komercorganizācijas ar attīstītu filiāļu tīklu darba uzraudzība

   • Vairāk filiāļu – attīstītāka kontroles sistēma!
   • Divas pieejas kontroles organizēšanai.
   • Iekšējās kontroles sistēmas nodaļas.
   • Pilnīgs vadības vienību izklāsts trīs organizācijas līmeņos.
   • Uzdevumu sadale starp vadības blokiem.



8. Tirdzniecības uzņēmuma ar filiāļu tīklu darbības automatizācijas pamatjautājumi

   • Standarta 1C šķīdums katrā zarā.
   • Strādājiet pie vienas datu bāzes, kas atrodas serverī centrālajā birojā.
   • Tipiskas problēmas ar automatizāciju, atverot un darbinot filiāļu tīklu.

09:30 – 10:00 - PIETEIKŠANĀS
10:00 – 11:20 - Programmas pirmais bloks
11:20 – 11:35 - Kafijas pauze
11:35 – 13:00 - Programmas otrais bloks
13:00 – 14:00 - Pusdienas
14:00 – 15:45 - Programmas trešais bloks
15:45 – 16:00 - Kafijas pauze
16:00 – 17:30 - Programmas ceturtais bloks

Atsauksmes par semināru

Mokrov Aleksejs Aleksejevičs, Image Game LLC, dibinātājs, Maskava

Man patika semināra interaktīvais raksturs. Es izmantošu vadības grāmatvedību, personāla darbu un organizācijas shēmu.

Anipko Sergejs Viktorovičs, Yugprom LLC, Essentuki ģenerāldirektora vietnieks

Man ļoti patika apmācība. Saņēmu nepieciešamo informāciju. Tagad es zinu, kā pielāgot savu filiāļu pārvaldību.

Kokurin Andrejs Vladimirovičs, Volya LLC, kategoriju veidošanas nodaļas vadītājs, Vladimir

Ir izskaidroti pieejamie analīzes un prognozēšanas rīki, filiāļu sistēma un struktūra.

Dorofejeva Olga Anatoļjevna, Stalker veikals, filiāles direktore, Tvera

Ļoti kompetenta mācīšana ar piemēriem un atbildēm uz jautājumiem pilnīgai izpratnei (ienākumu/izdevumu struktūra, rādītāju dinamika, veicināšanas faktori...).

Jurijevs Aleksandrs Nikolajevičs, Moltrade LLC, atsevišķu nodaļu attīstības direktors, Maskava

Liels paldies. Daudz noderīgas informācijas pieejamā valodā. Šis ir labākais seminārs!

Bogdanovs Andrejs Jurijevičs, SIA "Eiropa", direktora vietnieks, Kurska

Semināra tēma ir ļoti interesanta, īpaši šobrīd. Pasākuma organizēšana visaugstākajā līmenī. Savā darbā vēlos pielietot zināšanas par darbības plānošanu un analīzi pirms filiāļu atvēršanas, kā arī kompetenti analizēt organizācijas finansiālo stabilitāti.

Alferova Irina Nikolaevna, BiK LLC, ģenerāldirektore, Irkutska

Mācību organizācija, apkalpošana un SRC Biznesa skolas vadītāja darbs, kā vienmēr, ir visaugstākajā līmenī. Man patika filiāļu tīkla veidošanas pieejas mērogs un dziļums. Esmu identificējis savā darbā pārmaiņu punktus un plānoju izmantot finanšu pieeju (modelēšana, riska pārvaldība utt.)

Dergunovs Aleksejs Aleksandrovičs, Stroy City Retail LLC, Tuymazy mazumtirdzniecības tīkla direktors

Apmācības ir noderīgas, jo tās sistematizē esošās zināšanas un ļāva uzzināt daudz jauna par izmaksu optimizāciju. Ieguva zināšanas par filiāļu pārskatu sagatavošanu.

Ivanovs Valērijs Nikolajevičs, ElekKom Logistic LLC, projektu vadības direktors, Čeboksari

Lielisks praktisks seminārs!
Iesaku sadalīt materiālu 2 blokos un katru bloku atdot mācībām atsevišķā dienā. Uzskatu, ka tik noderīgam semināram ar divām dienām ir par maz.

Novikovs Aleksejs Vjačeslavovičs, Merida Plus LLC, filiāļu tīkla attīstības vadītājs, Maskava

Bagadžijans Romāns Surenovičs, Bizon South LLC, ģenerāldirektora vietnieks vispārējos jautājumos, Rostova pie Donas

Laba apmācība filiāļu tīkla vadītājiem. Žēl, ka ne visiem bija laiks to aizpildīt, bet izdales materiālā ir pilns materiāls. Droši vien būtu labāk semināru pagarināt par 3 dienām.

Oksana Aleksandrovna Maseykina, budžeta ekonomiste, slēgtā akciju sabiedrības "Kyshtym mašīnbūves asociācija" filiāle "Kirovska", Apatity

Liels paldies! Ļoti informatīvs, es vēlētos redzēt līdzīgu programmu valsts transporta uzņēmumiem.

Jevgeņijs Vladimirovičs Stepanovs, V1 Electronics LLC, ģenerāldirektors, Maskava

Apliecinu skolotāju augsto līmeni attiecībā pret treneru līmeni citās Maskavas skolās, kuras apmeklēju.

Smirnovs Aleksejs Aleksandrovičs, Bizon South LLC, Reģionālās attīstības departamenta vadītājs, Rostova pie Donas

Labs, noderīgs seminārs, sarežģītas lietas vienkārši pateikts.

Krutjakova Tatjana Aleksandrovna, CJSC "KMO", Kyshtym,

Apmācība bija noderīga, strukturēju savas domas un zināšanas, atradu atbildes uz mani interesējošiem jautājumiem.