Fasi di costruzione della matrice McKinsey. Fasi di costruzione della matrice McKinsey Analisi comparativa delle matrici bcg e ge mckinsey
LEZIONE PRATICA SULL'ARGOMENTO N. 6
ANALISI DI PORTAFOGLIO DI UN'AZIENDA DIVERSIFICATA
Fasi di costruzione della matrice McKinsey
1. Nella prima fase è necessario stabilire un elenco di indicatori in base ai quali valutare l'attrattiva del mercato e la competitività dell'impresa. I criteri per determinare l’attrattiva a lungo termine di un settore comprendono le dimensioni del mercato e il tasso di crescita, i requisiti tecnologici, l’intensità della concorrenza, le barriere all’ingresso e all’uscita dal settore, i fattori stagionali e ciclici, i requisiti di capitale, le minacce e le opportunità che stanno emergendo nel mercato. fattori industriali, sociali, ambientali e il grado della loro regolamentazione. I fattori considerati nella valutazione della competitività includono la quota di mercato, la composizione relativa dei costi unitari, la capacità di competere con le aziende rivali sulla qualità del prodotto, la conoscenza dei clienti e dei mercati, il livello di know-how tecnologico, le capacità di gestione e la redditività rispetto ai concorrenti (vedi Tabella 1).
2. A seconda del grado di influenza sulla valutazione finale, è necessario stabilire un coefficiente di significatività relativa per ciascun indicatore. Per comodità nella selezione di questi coefficienti, si raccomanda che la loro somma per ciascun gruppo di indicatori sia 1,0.
3. Per ciascun indicatore di attrattività del mercato e di competitività delle imprese viene stabilita una scala di valutazione. Gli intervalli di punteggio più convenienti per il calcolo vanno da 1 a 5 o da 1 a 10 punti. In questo caso, è stabilito che il punteggio più basso per la manifestazione di un particolare criterio sarà pari a 1 e il più alto – 5 o 10 punti, rispettivamente.
4. Le informazioni che caratterizzano l'attrattiva di un'area o di un mercato, raccolte durante le fasi dell'analisi strategica, vengono utilizzate per condurre una valutazione esperta dell'attrattiva del mercato. Utilizzando la somma totale dei coefficienti di significatività, che è pari a 1, e l'intervallo di valutazione da 1 a 10 punti, si indica che la valutazione massima dell'attrattiva del mercato può essere di 10 punti.
Tabella 1
Calcolo della valutazione complessiva dell'attrattività del mercato
| Indicatori | Fattore di peso | Valutazione degli indicatori | voto finale |
| 1. Capacità del mercato | 0,10 | 5,00 | 0,50 |
| 2. Tasso di crescita del mercato | 0,05 | 8,00 | 0,40 |
| 3. Redditività delle operazioni | 0,15 | 10,00 | 1,50 |
| 4. Livello di concorrenza | 0,20 | 5,00 | 1,00 |
| 5. Stabilità della domanda | 0,05 | 5,00 | 0,25 |
| 6. Importo dell'investimento richiesto | 0,10 | 2,00 | 0,20 |
| 7. Rischio di mercato | 0,15 | 3,00 | 0,45 |
| 8. Disponibilità di materie prime, materiali, componenti | 0,05 | 7,00 | 0,35 |
| 9. Livello di saturazione della domanda | 0,05 | 9,00 | 0,45 |
| 10. Regolamento governativo | 0,10 | 10,00 | 1,00 |
| Totale | 1,00 | 6,10 |
Dopo aver ricevuto il punteggio finale effettivo per un singolo mercato (6,1 punti nel nostro esempio), puoi calcolare il livello complessivo di attrattiva del mercato dividendo il punteggio finale per il punteggio massimo possibile: 6,1/10 = 0,61. A seconda del livello di attrattività, l’intera gamma è suddivisa in tre intervalli di valutazione, che presentano le seguenti caratteristiche (Tabella 2):
Tavolo 2
Pertanto, sulla base dei risultati dell'esempio considerato, arriviamo alla conclusione che il mercato ha un'attrattiva media per l'orientamento strategico dell'impresa.
5. Il livello di competitività di un'unità aziendale viene valutato in modo simile.
6. Sulla base dei livelli ottenuti di attrattiva del mercato e competitività della business unit, viene costruita una matrice di analisi strategica. L'asse orizzontale indica intervalli di livelli di attrattiva del mercato e l'asse verticale indica diversi livelli di competitività di un'unità aziendale.
A seconda degli indicatori ottenuti, tutte le sottosezioni strategiche dell'impresa sono collocate nei corrispondenti quadranti della matrice.
7. Per ciascun quadrante della matrice vengono stabilite corrispondenti opzioni generali per le strategie di marketing, che devono essere dettagliate e specificate in base alla specializzazione e alle condizioni operative delle singole business unit dell'impresa.
Nella matrice McKinsey, la dimensione di un settore viene visualizzata sotto forma di un cerchio di un certo diametro e con determinate coordinate del centro, e parte del cerchio mostra la quota di un'unità aziendale (organizzazione) nel mercato.
Riso. 1. Attrattività del mercato - posizioni competitive - strategie
Viene chiamato il quadrante 1 "Dubbio". Se l'attività è di tipo dubbio, vengono offerte le seguenti opzioni per decisioni strategiche:
1) sviluppo dell'organizzazione nella direzione di rafforzare quei suoi vantaggi che promettono di trasformarsi in punti di forza;
2) l'organizzazione identifica la propria nicchia di mercato e investe in essa;
3) cessazione di questo tipo di attività.
Viene chiamato il quadrante 2 "Vincitore 2". Il “vincitore 2” è caratterizzato da un alto grado di attrattiva del mercato e da un livello medio di vantaggio relativo dell’organizzazione. Tale organizzazione è leader nel suo settore e allo stesso tempo non è molto indietro rispetto al leader. L’obiettivo strategico di tale organizzazione sarebbe innanzitutto identificare i suoi punti di forza e di debolezza e poi effettuare gli investimenti necessari per massimizzare i benefici dei suoi punti di forza e migliorare i suoi punti deboli.
Si chiama il quadrante 3 "Vincitore 1". Il "vincitore 1" è caratterizzato da un alto grado di attrattiva del mercato e da vantaggi abbastanza ampi dell'organizzazione su di esso. È probabile che l'organizzazione sia il leader indiscusso o uno dei leader. Una minaccia potrebbe essere il possibile rafforzamento delle posizioni dei singoli concorrenti.
Si chiama il quadrante 4 "Perdente 1"è una posizione con un'attrattiva media del mercato e un basso livello di vantaggio relativo nel mercato. Le opportunità di miglioramento dovrebbero essere ricercate nelle aree a basso rischio.
Si chiama il quadrante 5 "Affari medi"- una posizione intermedia focalizzata su uno sviluppo attento.
Si chiama il quadrante 6 "Vincitore 3". La posizione del "Vincitore 3" è inerente alle organizzazioni la cui attrattiva di mercato è a un livello medio, ma allo stesso tempo i loro vantaggi in tale mercato sono evidenti e forti. Per tali organizzazioni è necessario, prima di tutto, identificare i segmenti di mercato più attraenti e investire in essi, svilupparne i vantaggi e resistere all'influenza dei concorrenti.
Si chiama il quadrante 7 "Perdente 3" - una posizione con bassa attrattiva del mercato e un basso livello di vantaggio relativo dell'organizzazione in un dato tipo di attività. In un tale stato, si può solo sforzarsi di realizzare un profitto. Dovresti astenervi da qualsiasi investimento o uscire da questo tipo di attività. Le aree aziendali che ricadono all'interno delle tre celle lungo la diagonale dal basso a sinistra all'alto a destra della matrice sono chiamate aree di confine. Questi tipi di attività possono svilupparsi (a determinate condizioni) o declinare.
Si chiama il quadrante 8 "Perdente 2"- una posizione con bassa attrattiva del mercato e un livello medio di vantaggio relativo nel mercato. Questa posizione non presenta particolari punti di forza o opportunità. Questo settore di attività non è attraente. L'organizzazione non è leader, ma può e deve essere considerata un serio concorrente.
Si chiama il quadrante 9 "Creatore di profitti"- tipi di attività di un'organizzazione, il cui stato è determinato da un basso livello di attrattiva del mercato e da un alto livello di vantaggi relativi dell'organizzazione stessa . In una situazione del genere, gli investimenti devono essere gestiti in modo da ottenere un effetto a breve termine, poiché in qualsiasi momento può verificarsi un collasso del settore. Allo stesso tempo, gli investimenti dovrebbero concentrarsi sui segmenti di mercato più attraenti.
Modello ADL-LC
Tabella 1
Affinamenti strategici tipici secondo il modello ADL-LC
| NO. | Nome del chiarimento |
| Integrazione diretta | |
| Integrazione a ritroso | |
| Entrare nel mercato | |
| Sviluppo del mercato primario | |
| Aumento della capacità produttiva | |
| Razionalizzazione del sistema distributivo | |
| Sviluppo della produzione all'estero | |
| Sviluppo commerciale all'estero | |
| Esportazione di prodotti tradizionali | |
| Licenze all'estero | |
| Azioni prudenti | |
| Nuovi Prodotti/Mercati Tradizionali – Sviluppo Prodotto | |
| Nuovi prodotti/nuovi mercati – diversificazione | |
| Miglioramento sistematico dell’efficienza | |
| Azioni durante la nazionalizzazione del mercato | |
| Completa razionalizzazione aziendale | |
| Gamma di prodotti migliorata | |
| Miglioramento del prodotto | |
| Prodotti tradizionali/nuovi mercati – espansione dei confini del mercato | |
| Prodotti tradizionali/Penetrazione più profonda del mercato | |
| Transizione verso una tecnologia efficiente | |
| Riduzione dei costi tradizionali | |
| Garantire la sopravvivenza | |
| Rifiuto da parte delle imprese |
Tenendo conto delle disposizioni metodologiche presentate, i punti principali dell'analisi strategica e dello sviluppo di strategie utilizzando il modello ADL-LC sono ridotti alle seguenti azioni.
1. In conformità con gli indicatori di valutazione specificati degli assi della matrice ADL, viene effettuata un'analisi mirata di ciascuna attività specifica dell'organizzazione, in base ai risultati della quale tutte le attività vengono inserite in celle e punti specifici della matrice.
2. Per le aziende che rientrano in determinate celle della matrice tra le possibili opzioni, viene fatta una scelta di un percorso strategico specifico, all'interno del quale una strategia standard è formata da un insieme di sistemi di controllo tecnico (Tabella 2).
Tavolo 2
Caratteristiche delle posizioni secondo il modello ADL-LC
| NO. | Posizione | Brevi caratteristiche multi-aspetto | |||
| Debole: eliminazione | La posizione non è redditizia. Il flusso di cassa viene accreditato. Sono possibili due percorsi strategici: lungo la linea “sviluppo-sopravvivenza” con TSU: 3, 5, 6,12, 15,17,18; uscita dall'attività con TSU: 6,15 o 16,17,18, 22 o 23 | ||||
| Debole - Crescita | La posizione non è redditizia. Il flusso di cassa viene accreditato o bilanciato. Investire o non investire. Sono possibili percorsi strategici: lungo la linea “sviluppo-sopravvivenza” con TSU: 3, 6, 14,15, 17, 18, 21, 22 oppure 6, 12, 13, 15, 17, 18, 20; uscita dall'attività con TSU: 24 | ||||
| Debole - Maturità | La posizione non è redditizia. Il flusso di cassa viene accreditato o generato. Investire in modo selettivo o non investire. Sono possibili percorsi strategici: lungo la linea “sviluppo-sopravvivenza” con TSU: 3, 6, 14, 15, 17, 18, 21, 22 oppure 6, 12, 13, 15, 17, 18, 20; uscita dall'attività con TSU: 6, 15, 17, 18, 22 | ||||
| Debole: declino | La posizione non è redditizia. Rifiuto di investimento. Una strada strategica è possibile: uscire dal business con TSU: 24 | ||||
| Durevole - Rimozione | La posizione non è redditizia. Il flusso di cassa viene accreditato. Investimenti molto selettivi. Due sono le possibili direttrici strategiche lungo le direttrici: “sviluppo naturale” con TSU: 1,3,19; “sviluppo selettivo” con TSU: 1, 3.19 | ||||
| Durevole - Altezza | La posizione non è redditizia. Il flusso di cassa viene accreditato o bilanciato. Investimenti selettivi. Tre sono i possibili percorsi strategici lungo le seguenti direttrici: “sviluppo naturale” con TSU: 1,3,19; “sviluppo selettivo” con TSU: 1,3,19; “sviluppo-sopravvivenza” con TSU: 3, 5, 6, 12, 15, 17,18 | ||||
| Durevole: maturità | Il flusso di cassa è equilibrato. Rifiuto di investimento. Due sono le possibili direttrici strategiche: lungo la linea dello “sviluppo selettivo” con TSU: 6, 7.14, 18.20; uscita dall'attività con TSU: 6, 15, 17, 18, 22 | ||||
| Durevole - Recessione | La posizione è minimamente redditizia. Il flusso di cassa è equilibrato. Rifiuto di investimento. Una strada strategica è possibile: uscire dal business con TSU: 24 | ||||
| Notevole - Rimozione | Posizione, probabilmente, redditizio. Il flusso di cassa viene accreditato. Investimenti selettivi. Un percorso strategico è possibile: lungo la linea “sviluppo naturale” con TSU: 1, 3, 5, 7, 8,12, 13, 19,21 | ||||
| Notevole: crescita | La posizione è minimamente redditizia. Il flusso di cassa viene accreditato. Investimenti selettivi. Due sono i possibili percorsi strategici lungo le direttrici: “sviluppo naturale” con TSU: 2, 7,14, 20, 21, 22; “sviluppo selettivo” con TSU: 2, 7,14, 20, 21, 22 | ||||
| Notevole - Maturità | La posizione è moderatamente redditizia. Viene generato il flusso di cassa. Reinvestimento selettivo. Due sono i possibili percorsi strategici lungo le direttrici: “sviluppo naturale” con TSU: 1, 2, 7, 8, 9,10,12, 14,19,20; “sviluppo selettivo” con TSU: 1, 2, 4.15, 17.19 | ||||
| Notevole - Recessione | La posizione è moderatamente redditizia. Il flusso di cassa è equilibrato. Investimento minimo o nessun investimento. Sono possibili percorsi strategici: lungo la linea “sviluppo selettivo” con TSU: 3, 7, 8, 12, 14, 19, 20, 21 oppure 6, 7, 14, 18, 20; uscita dall'attività con TSU: 6,15,17,18, 22 | ||||
| Forte - Eliminazione | La posizione potrebbe non essere redditizia. Il flusso di cassa viene accreditato. Investire è intensivo. Un percorso strategico è possibile: lungo la linea “sviluppo naturale” con TSU: 1, 3, 5, 7, 8,12,13,14, 19,21 | ||||
| Forte: crescita | Posizione, apparentemente redditizio.È probabile che il flusso di cassa venga accreditato. Investire è intensivo. Sono possibili percorsi strategici: lungo la linea “sviluppo naturale” con TSU: 2, 7,14, 20, 21, 22 oppure 1,3,5,7,8, 12, 13, 14, 19,21 | ||||
| Forte: maturità | La posizione è redditizia. Viene generato il flusso di cassa. Il reinvestimento è selettivo. Sono possibili percorsi strategici: lungo la linea “sviluppo naturale” con TSU: 2, 7, 14, 20, 21, 22 oppure 1.2, 7, 8, 9, 10, 12, 14, 19, 20 | ||||
| Forte - Recessione | La posizione è redditizia. Viene generato il flusso di cassa. Il reinvestimento è minimo. Due sono le possibili direttrici strategiche lungo le direttrici: “sviluppo naturale” con TSU: 2, 7,14, 20, 21, 22 oppure 6,11,15,16,17,18,21,22; “sviluppo selettivo” con TSU: 6, 7, 14,18, 20 | ||||
| Presentatore - Allevamento | Posizione, apparentemente redditizio.È probabile che il flusso di cassa venga accreditato. Investire è intensivo. Sono possibili percorsi strategici: lungo la linea “sviluppo naturale” con TSU: 3, 4, 5 oppure 1,3, 5,7,8, 12, 13, 14, 19,21 | ||||
| Presentatore - Crescita | La posizione è redditizia.È probabile che venga generato flusso di cassa. Investire è intensivo. Un percorso strategico è possibile: lungo la linea “sviluppo naturale” con TSU: 2, 7, 14, 20, 21, 22 | ||||
| Presentatore - Maturità | La posizione è redditizia. Viene generato il flusso di cassa. Il reinvestimento è selettivo. Sono possibili percorsi strategici: lungo la linea “sviluppo naturale” con TSU: 2, 7,14, 20, 21, 22 oppure 1, 2, 7, 8, 9, 10, 12, 14, 19, 20 | ||||
| Presentatore - Spud | La posizione è redditizia. Viene generato il flusso di cassa. Il reinvestimento è selettivo. Un percorso strategico è possibile: lungo la linea “sviluppo naturale” con TSU: 2, 7, 14, 20, 21, 22 | ||||
3. Attraverso procedure speciali, viene effettuato il bilanciamento strategico (ottimizzazione) dell'intero portafoglio di attività dell'organizzazione. Ciò viene effettuato secondo i seguenti criteri: fase del ciclo di vita, dimensione del flusso di cassa totale, tasso medio ponderato di rendimento del patrimonio netto.
Matrice GE o matrice McKinsey viene utilizzato per valutare l'attrattiva delle singole unità aziendali strategiche sulla base di due coordinate: l'asse X caratterizza la forza della posizione dell'unità aziendale strategica nel settore, l'asse Y caratterizza l'attrattiva del settore. Ciascuna di queste coordinate viene determinata tenendo conto di diversi parametri.
Matrice McKinseyè stato sviluppato per General Electric. L'asse X è la posizione competitiva (vantaggio relativo) dell'unità aziendale strategica, l'asse Y è l'attrattiva del settore in cui opera l'unità aziendale strategica. Ogni asse è diviso in tre parti. La matrice ha una dimensione di 3 * 3. A differenza di BCG, in questa matrice ogni asse di coordinate è considerato come un asse di misurazione multifattoriale. La matrice McKinsey è più realistica. Gli indicatori sull’asse Y sono praticamente fuori dal controllo dell’azienda, sull’asse X, al contrario, possono essere modificati (Tabella 6.1).
Tabella 6.1 Indicatori dell'asse X e dell'asse Y per la matrice McKinsey
|
Caratteristiche dei punti di forza (vantaggi competitivi) della business unit (asse X) |
Caratteristiche dell’attrattiva del settore (asse Y) |
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Quota di mercato relativa Crescita della quota di mercato Copertura della rete di distribuzione Efficienza della rete distributiva Qualifiche del personale Fedeltà del consumatore ai prodotti dell'azienda Vantaggi tecnologici Brevetti, know-how Vantaggi di marketing Flessibilità |
Tasso di crescita del mercato Differenziazione del prodotto Peculiarità concorrenza Tasso di profitto nel settore Valore per il consumatore Fedeltà alla marca dei consumatori |
Per l'asse X- vantaggi competitivi dell'area di business.
Identifichiamo i fattori chiave di successo per ciascuna area di business.
Peso specifico (importanza relativa) di ciascun fattore.
Diamo una valutazione per ciascun fattore. 5 - se il prodotto ha una posizione competitiva molto forte in un settore simile, 1 - se ha una posizione competitiva molto debole.
Per l'asse Y- attrattività del settore commerciale come industria.
L'algoritmo è simile.
Scegliamo i parametri in base ai quali valutare l'attrattiva del settore.
L'analisi della matrice McKinsey fornisce una buona analisi del portafoglio prodotti.
Le business unit analizzate si riflettono sotto forma di cerchi con centri all'intersezione dei valori corrispondenti. Ogni cerchio corrisponde al volume totale delle vendite in un determinato mercato (Fig. 6.2).
Si formano tre aree:
vincitori;
perdenti;
zona centrale (diagonale).
Riso. 6.2. Matrice McKinsey
Principio base del metodo- aumentare gli investimenti in aree di business in settori attraenti se l'azienda presenta vantaggi competitivi in essi e, al contrario, ridurre gli investimenti se la posizione del mercato del prodotto stesso o dell'azienda in esso risulta debole. È possibile valutare il contributo del prodotto alla redditività dell'azienda.
Per vincitori- investimenti aggiuntivi, riceveremo profitti, protezione dei vantaggi. Per i perdenti, limitare gli investimenti finché non si fermano; ulteriori investimenti non porteranno profitti. Per zone di confine- crescere o ridursi fino alla liquidazione.
Indice di forza della posizioneè determinato tenendo conto dell'indicatore della quota di mercato relativa, della dinamica del suo cambiamento, dell'importo del profitto ricevuto, dell'immagine, del grado di competitività dei prezzi, della qualità del prodotto, dell'efficienza delle vendite, dei vantaggi geografici del mercato e delle prestazioni dei dipendenti. È possibile pesare gli indicatori utilizzati. Sono accettati tre livelli di gradazione di questo indice: forte, medio, debole. L’indice di attrattiva del settore viene determinato tenendo conto delle dimensioni e della diversità dei mercati, del tasso di crescita del mercato, del numero di concorrenti, del profitto medio del settore, della ciclicità della domanda, della struttura dei costi del settore, della politica dei prezzi, della legislazione e delle risorse lavorative. Vengono utilizzati tre livelli di gradazione di questo indice: alto, medio e basso. L'intersezione delle linee che caratterizzano i diversi livelli di valori di questi due livelli forma una griglia divisa in tre zone: la zona in cui l'organizzazione deve investire; una zona in cui l'organizzazione deve mantenere gli investimenti allo stesso livello, e una zona in cui deve ottenere il massimo profitto possibile, dopodiché deve andarsene.
1. Mantenimento e rafforzamento della posizione di mercato:
investire per garantire la crescita alla massima velocità possibile;
concentrare gli sforzi per mantenere i punti di forza Attività commerciale.
2. Investire nella lotta per la leadership; investimenti selettivi nei punti di forza aziendali; rafforzare gli aspetti più vulnerabili dell’attività.
3. Garantire una crescita selettiva:
specializzazione in base ai punti di forza dell'attività;
trovare modi per superare le debolezze nelle attività;
abbandonare il mercato se non vi sono indicazioni di una crescita accettabile delle vendite.
4. Grandi investimenti nei segmenti di mercato più attraenti; mantenere la capacità di contrastare i concorrenti; garantendo un'elevata redditività aumentando produttività.
5. Protezione dei programmi di attività di mercato esistenti; concentrazione degli investimenti in segmenti in cui la redditività è elevata e il rischio è relativamente basso.
6. L’espansione limitata, o “raccolta”, si ottiene cercando di espandersi in attività a basso rischio riducendo al minimo gli investimenti e razionalizzando tutte le operazioni della catena di fornitura.
7. Mantenere una posizione di rifocalizzazione delle attività:
spostare l'accento sul guadagno corrente;
concentrazione su segmenti attrattivi;
tutelare i punti di forza dell’attività.
8. L’enfasi principale è sul fare soldi:
proteggere le posizioni nei segmenti più redditizi;
modernizzazione della linea di prodotti;
minimizzando gli investimenti.
9. Partenza mercato. In questo caso è necessario:
vendere merci in tempo a un prezzo favorevole;
ridurre drasticamente i costi fissi evitando investimenti.
Il successo che ha accompagnato il modello di analisi strategica e di pianificazione aziendale sviluppato dagli specialisti del Boston Consulting Group ha stimolato la ricerca metodologica in questo ambito. Uno dopo l'altro cominciarono ad apparire modelli analitici, portatori di un carico semantico simile a BCG e anche molto simile ad esso nell'idea fondamentale, ma, allo stesso tempo, per certi versi diverso, e per certi versi, indubbiamente superiore ad esso.
All'inizio degli anni '70 emerse un modello analitico, proposto congiuntamente dalla General Electric Corporation e dalla società di consulenza McKinsey & Co. e chiamato “modello GE/McKinsey”. Nel 1980 era diventato il modello multifattoriale più popolare per analizzare le posizioni strategiche di un’azienda. A un certo punto, a metà degli anni '80, si stimava che circa il 36% delle organizzazioni Fortune 1000 e il 45% delle organizzazioni Fortune 500 avessero adottato questa metodologia di analisi e pianificazione.
Il modello GE/McKinsey è una matrice composta da 9 celle per la visualizzazione e l’analisi comparativa delle posizioni strategiche delle aree di business dell’organizzazione. La caratteristica principale di questo modello è che per la prima volta, per confrontare tipologie di imprese, si sono cominciati a considerare non solo fattori “fisici” (come volume delle vendite, profitto, ritorno sull’investimento, ecc.), ma anche fattori soggettivi. caratteristiche dell’azienda, come la variabilità della quota di mercato, la tecnologia, lo stato del personale, ecc.
Questo modello può essere trovato nella letteratura specializzata sulla gestione e pianificazione strategica con nomi diversi. Alcuni nomi riflettono alcuni aspetti storici. Ad esempio, il nome “modello GE/McKinsey” indica chi ha sviluppato e proposto il modello per l’uso. Altri nomi potrebbero indicarne lo scopo. Ad esempio, “matrice dell’attrattiva del mercato e delle posizioni competitive”. Altri nomi ancora enfatizzano la forma di un dato modello piuttosto che il suo contenuto, come il nome “grafico a bolle”.
La matrice è stata originariamente sviluppata dalla General Electric Corporation nel tentativo di risolvere il problema del benchmarking delle sue 43 attività commerciali distintamente importanti. La struttura a matrice sviluppata di per sé è stata vista come una sorta di risultato metodologico, perché ha fornito una soluzione parziale al problema di stabilire una base comparativa comune per analizzare le posizioni strategiche di imprese di natura molto diversa. Quantificando i fattori soggettivi e incorporandoli nell'analisi, il modello ha fornito al decisore una grande quantità di informazioni rilevanti. Inutile dire che la decisione strategica finale è stata presa non solo sulla base dei risultati del posizionamento delle tipologie di business sulla matrice proposta. Tuttavia, ora, con l'aiuto di un tale modello, il manager è stato in grado di organizzare e confrontare meglio i singoli tipi di attività. A quel tempo, anche tra i dirigenti della GE Corporation era comune la seguente frase: “Il nostro modello è l’unico modo per confrontare mele e arance”. E anche quando ai fattori non numerici non veniva assegnato un peso specifico, il risultato finale dell’utilizzo della matrice era un posizionamento quasi quantitativo delle imprese.
Uno dei principali vantaggi del modello GE/McKinsey è che a diversi fattori (assi X e Y) può essere assegnato un peso diverso a seconda della loro importanza relativa per un particolare tipo di business in un particolare settore, il che, ovviamente, rende la valutazione di ciascuna attività in modo più accurato.
Struttura del modello GE/McKinsey
Il focus del modello GE/McKinsey è sul profitto futuro o sul futuro ritorno sull’investimento che può essere raggiunto dalle organizzazioni. In altre parole, l’attenzione si concentra sull’analisi dell’impatto che ulteriori investimenti in un particolare tipo di attività potrebbero avere sui profitti a breve termine.
Pertanto, tutti i tipi di attività dell'organizzazione in esame sono classificati come candidati in termini di ricevere ulteriori investimenti in parametri sia quantitativi che qualitativi. Affinché un particolare tipo di attività possa “vincere” un buon investimento in futuro, non vengono presi in considerazione solo i volumi di vendita attuali, i profitti e la produttività del capitale (ovvero parametri strettamente quantitativi), ma anche altri vari fattori, come la volatilità della quota di mercato e tecnologia, fidelizzazione del personale, livello di competizione, bisogno sociale (cioè parametri abbastanza difficili da esprimere quantitativamente).
La matrice GE/McKinsey ha una dimensione di 3x3 (Fig. 1). Lungo gli assi Y e X vengono fornite valutazioni integrali, rispettivamente, dell’attrattiva del mercato (o del settore di attività) e del vantaggio relativo dell’organizzazione nel mercato corrispondente (o dei punti di forza dell’attività corrispondente dell’organizzazione). A differenza della matrice BCG, nel modello GE/McKinsey ciascun asse delle coordinate è considerato come un asse di dimensione multifattoriale e multidimensionale. E questo rende questo modello più ricco in termini analitici rispetto alla matrice BCG e, allo stesso tempo, più realistico in termini di posizionamento delle tipologie di business.
I parametri con cui viene valutata la posizione di un'azienda lungo l'asse Y sono praticamente fuori dal controllo dell'organizzazione. Il loro significato può solo essere registrato, ma è quasi impossibile influenzarlo. Il posizionamento dell'attività di un'organizzazione lungo l'asse X è sotto il controllo dell'organizzazione stessa e può essere modificato se lo si desidera.
Rispetto al modello BCG, che utilizzava una matrice di posizionamento strategico 2x2, il modello GE/McKinsey aumenta la dimensione di questa matrice a 3x3. Ciò ha consentito non solo di fornire una classificazione più dettagliata delle tipologie di imprese confrontate, ma anche di considerare più ampie opportunità di scelta strategica.
I tipi di attività analizzati vengono visualizzati sulla griglia a matrice sotto forma di cerchi, o "bolle", i cui centri sono determinati in modo univoco dalle valutazioni dell'attrattiva del mercato (asse Y) e del vantaggio relativo dell'organizzazione in mercato (asse X). Ogni cerchio corrisponde al volume totale delle vendite in un determinato mercato e la quota dell'attività dell'organizzazione in questo volume di vendite è mostrata dal segmento in quel cerchio.
Sia l'asse Y che l'asse X sono convenzionalmente divisi in tre parti: righe superiore, centrale e inferiore. Pertanto, la griglia risulta essere composta da nove celle. La posizione strategica di un'impresa migliora man mano che si sposta sulla matrice da destra a sinistra, dal basso verso l'alto.
La matrice distingue tre aree di posizioni strategiche: 1) l'area dei vincitori, 2) l'area dei perdenti, 3) l'area media, che comprende posizioni in cui vengono generati stabilmente profitti aziendali, posizioni aziendali medie e tipologie discutibili di affari.
I tipi di aziende che, una volta posizionate, rientrano nell'area dei "vincitori" hanno valori migliori o medi dei fattori di attrattiva del mercato e dei vantaggi organizzativi nel mercato rispetto ad altri. Per questo tipo di imprese è probabile che venga presa una decisione positiva riguardo agli investimenti aggiuntivi. Questi tipi di attività, di norma, promettono ulteriore sviluppo e crescita nel prossimo futuro.
Riso. 1. Struttura della matrice GE/McKinsey
Per una posizione che viene convenzionalmente denominata Vincitore 1, sono caratterizzati dal più alto grado di attrattiva del mercato e dai vantaggi relativamente forti dell'organizzazione al suo interno. Molto probabilmente l'organizzazione sarà il leader indiscusso o uno dei leader in questo mercato. Essa può essere minacciata solo dal possibile rafforzamento delle posizioni dei singoli concorrenti. Pertanto, la strategia di un'organizzazione in tale posizione dovrebbe mirare a proteggere la propria posizione principalmente attraverso investimenti aggiuntivi.
Per una posizione con un nome condizionale Vincitore 2 caratterizzato dal più alto grado di attrattiva del mercato e dal livello medio di vantaggi relativi dell'organizzazione. Un'organizzazione del genere chiaramente non è leader nel suo settore, ma allo stesso tempo non è troppo indietro. L’obiettivo strategico di tale organizzazione è innanzitutto identificare i propri punti di forza e di debolezza e poi effettuare gli investimenti necessari per capitalizzare i propri punti di forza e migliorare i propri punti deboli.
Posizione Vincitore 3 si occupa di organizzazioni con tipi di attività la cui attrattiva di mercato è a un livello medio, ma allo stesso tempo i vantaggi dell'organizzazione in tale mercato sono evidenti e forti. Per tale organizzazione è necessario innanzitutto: identificare i segmenti di mercato più attraenti e investire in essi; sviluppare la tua capacità di resistere all'influenza dei concorrenti; aumentare i volumi di produzione e attraverso ciò ottenere un aumento della redditività della vostra organizzazione.
Vengono chiamate le tipologie di attività che rientrano nelle tre celle nell'angolo in basso a destra della matrice Perdenti. Si tratta di specie che hanno almeno uno dei parametri inferiori e non hanno nessuno dei parametri superiori tracciati sugli assi X e Y.
Ulteriori investimenti da parte dell'organizzazione in tali tipi di attività, di norma, dovrebbero essere limitati o eliminati del tutto, poiché non vi è alcuna connessione tra tali investimenti e la massa dei profitti dell'organizzazione.
Per Perdente 1 caratterizzato da un'attrattiva media del mercato e da un basso livello di vantaggio relativo nel mercato (cella centrale nella riga di destra).
Per il tipo di attività in questa posizione, si consiglia di cercare di trovare opportunità per migliorare la situazione in aree con un basso livello di rischio, sviluppare quelle aree in cui questa attività presenta un livello di rischio chiaramente basso, sforzarsi, se possibile , per trasformare i punti di forza individuali dell'azienda in profitto e, se tutto ciò non è possibile, abbandonare semplicemente quest'area di business.
Per Perdente 2 caratterizzato da una bassa attrattiva del mercato e da un livello medio di vantaggio relativo nel mercato (cella centrale nella riga inferiore). Questa posizione non ha particolari punti di forza o capacità. Il settore commerciale può piuttosto essere definito poco attraente. L'organizzazione chiaramente non è leader in questo tipo di attività, sebbene possa essere vista come un serio concorrente di altri. In questa situazione, è consigliabile che l'organizzazione concentri gli sforzi sulla riduzione dei rischi, sulla protezione della propria attività nelle aree più redditizie del mercato e se i concorrenti stanno cercando di rilevare questa attività e offrire un buon prezzo, allora è meglio Essere d'accordo.
Posizioni Perdente 3 determinato dalla scarsa attrattiva del mercato e dal basso livello di vantaggi relativi dell'organizzazione in questo tipo di attività. In questa situazione, puoi solo cercare di ottenere il profitto che puoi ottenere, astenerti dal fare qualsiasi investimento o abbandonare del tutto questo tipo di attività.
Le tipologie di imprese che ricadono nelle tre celle poste lungo la diagonale che va dal bordo inferiore sinistro a quello superiore destro della matrice sono chiamate “ confine“. Si tratta di tipi di attività che possono crescere in determinate condizioni o, al contrario, ridursi.
Se l'attività è specie discutibili business (angolo in alto a sinistra), che è associato, di regola, a vantaggi competitivi relativamente insignificanti di un'organizzazione coinvolta in un'attività molto attraente e promettente dal punto di vista delle condizioni di mercato, sono possibili le seguenti decisioni strategiche:
1) sviluppo dell'organizzazione nella direzione di rafforzare quei suoi vantaggi che promettono di trasformarsi in punti di forza;
2) l'organizzazione identifica la propria nicchia di mercato e investe nel suo sviluppo;
3) se né 1) né 2) risultano impossibili, allora è meglio abbandonare questo tipo di attività.
Affari legati a media posizioni, è caratterizzato dall'assenza di qualità speciali: il livello medio di attrattiva del mercato, il livello medio dei vantaggi relativi dell'organizzazione in questo tipo di attività. Questa situazione determina anche una linea di comportamento strategico cauta: investire in modo selettivo e solo in attività molto redditizie e meno rischiose.
I tipi di attività di un'organizzazione la cui posizione è determinata da un basso livello di attrattiva del mercato e da un alto livello di vantaggio relativo dell'organizzazione stessa in un determinato settore sono chiamati Produttori di profitto. In questa situazione, gli investimenti dovrebbero essere gestiti nell’ottica di ottenere un effetto a breve termine, perché il collasso del settore può verificarsi in qualsiasi momento. Allo stesso tempo, gli investimenti dovrebbero concentrarsi sui segmenti di mercato più attraenti.
Punti di forza e di debolezza del modello GE/McKinsey
Inizialmente, sono state utilizzate 40 variabili per costruire il modello GE/McKinsey per qualsiasi tipo di attività. Successivamente il loro numero fu ridotto e nel 1980 le variabili di questo tipo erano solo 15. Sei di queste 15 variabili furono utilizzate per valutare l'attrattiva del mercato (asse Y) e le restanti 9 furono raggruppate in due fattori: posizione di mercato e potere competitivo. descrivere le organizzazioni con vantaggio relativo nel mercato rilevante (asse X). Queste variabili includevano quanto segue (Tabella 2).
Tabella 2. Caratteristiche dei punti di forza organizzativi e delle variabili di attrattività del mercato utilizzate nel modello GE/McKinsey
| Caratteristiche dei punti di forza di un'organizzazione (asse X) |
Caratteristiche dell'attrattività del mercato (asse Y) |
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Il focus del modello GE/McKinsey è sul bilanciamento degli investimenti. Determinando le posizioni di ogni singolo tipo di impresa nello spazio delle posizioni strategiche della matrice GE/McKinsey, viene rivelato il contributo atteso di ciascuna di esse all'efficienza economica dell'organizzazione nel suo insieme nel prossimo futuro.
Questo modello non fornisce una risposta chiara alla domanda su come dovrebbe essere ristrutturata la struttura del portafoglio aziendale di un’organizzazione. Trovare una risposta a questa domanda va oltre le capacità analitiche di questo modello. Nella maggior parte dei casi, il modello può offrire linee guida strategiche specifiche sotto forma di strategie generali.
Il principio strategico generale promosso dal modello GE/McKinsey è quello di aumentare la quantità di risorse assegnate per sviluppare e mantenere le imprese in settori attraenti se l’organizzazione ha determinati vantaggi sul mercato e, al contrario, ridurre le risorse assegnate a questo tipo di attività , se la posizione del mercato stesso o dell'organizzazione su di esso risulta debole. Per qualsiasi tipo di attività che rientra tra queste due posizioni, la strategia sarà selettiva.
Naylor, ad esempio, suggerisce le seguenti strategie per varie posizioni nella matrice GE/McKinsey:
Sebbene le proposte di Naylor sembrino eccessivamente ampie, non rispondono alla domanda su come implementare tali strategie. Il manager deve essere consapevole dei potenziali problemi. Esiste ad esempio il pericolo che l'attenzione alla crescita delle imprese legate ai vincitori si trasformi un giorno in un sovraccarico di queste aree con risorse di investimento che non daranno più l'effetto atteso. Inoltre, nel breve termine è molto difficile valutare la correttezza degli investimenti in tipologie di business legate ai Vincitori, poiché l’effetto potrebbe manifestarsi molto più tardi. Pertanto, se un’organizzazione diventa troppo orientata al vincitore, le risorse necessarie a breve termine potrebbero essere completamente esaurite, con conseguenti problemi di flusso di cassa. Le proposte di Naylor riguardo alle posizioni diagonali della matrice possono essere soggette a critiche simili.
Il modello GE/McKinsey fa una serie di ipotesi metodologiche riguardanti gli assi della matrice di posizionamento e le loro variabili costitutive. Il vantaggio relativo di un'organizzazione in un particolare settore (asse X) è determinato confrontando il livello di redditività dell'attività rilevante dell'organizzazione rispetto alla sua posizione tra i suoi concorrenti. Sebbene si ritenga che la posizione competitiva si deteriorerà nel tempo a meno che non vengano trovate nuove fonti di vantaggio competitivo. Pertanto, sarebbe più saggio posizionare l'attività dell'organizzazione in base alle sue prospettive e non solo al suo stato attuale.
La valutazione dell’attrattiva del mercato (asse Y) si basa sul presupposto che essa si riflette necessariamente nel potenziale di profitto medio a lungo termine di tutti i partecipanti al settore.
Il modello GE/McKinsey consiglia di utilizzare strategie che, per usare un eufemismo, sembrano ingenue e molto superficiali. Possono piuttosto essere presi come guida per ulteriori approfondimenti, ma non possono in alcun modo essere considerati come una decisione gestionale.
Anche la ripartizione degli assi della matrice GE/McKinsey è molto controversa. In primo luogo, non cambia in alcun modo quando cambia l’insieme dei fattori da valutare. In secondo luogo, la struttura razionale della multifattorialità viene persa non appena diverse valutazioni vengono combinate in una sola, che determina la coordinazione della posizione dell’azienda sull’asse corrispondente.
Variazioni del modello GE/McKinsey
Oggi esistono varie varianti del modello GE/McKinsey. Tutti si basano, di regola, sul desiderio di aumentare il numero e la varietà dei fattori presi in considerazione durante l'analisi o di offrire più opzioni per decisioni strategiche per una particolare posizione. Di seguito sono riportate le variazioni del modello GE/McKinsey, proposte contemporaneamente da Day e Monieson, rispettivamente.
Variazione giornaliera del modello GE/McKinsey
| Attrattività del mercato |
Difendi la tua posizione | Investire nello sviluppo | Sviluppare in modo selettivo |
| Forte | Investire al massimo nello sviluppo Concentra i tuoi sforzi sul mantenimento dei tuoi punti di forza |
Lotta per la leadership Sviluppati selettivamente in quelle aree in cui sei forte Rafforza le tue aree vulnerabili |
Concentrarsi su un numero limitato di punti di forza Cerca modi per superare le debolezze Lasciare l’attività se non ci sono segnali di crescita sostenibile |
| Sviluppare in modo selettivo | Generare reddito | Piccola espansione | |
| Media | Investire pesantemente in settori attraenti Concentrarsi sull’aumento della redditività aumentando la produttività |
Proteggi il tuo programma esistente Concentrare gli investimenti in quei segmenti in cui esiste un buon tasso di rendimento e un rischio relativamente basso |
Cercare modi per svilupparsi senza rischi elevati; in caso contrario, ridurre al minimo gli investimenti e migliorare l'organizzazione a livello operativo |
| Proteggiti e cambia il tuo orientamento | Generare reddito | Fallire | |
| Debole | Prova a guadagnare soldi oggi Concentrarsi su segmenti attraenti Proteggi i tuoi punti di forza |
Proteggi le tue posizioni nei segmenti più redditizi Aggiorna il tuo assortimento Riduci al minimo il tuo investimento |
Vendi la tua attività quando puoi ottenere il prezzo più alto Ridurre i costi fissi ed evitare investimenti per un po’ |
| Forte | Media | Debole | |
| Posizioni competitive | |||
| Investire nella crescita: questa strategia viene scelta quando un mercato altamente attraente offre opportunità di crescita che potrebbero non esistere nella fase di maturità del mercato. Saranno necessari investimenti sostanziali per sfruttare i propri punti di forza e mantenere gli elevati tassi di crescita che caratterizzano tali mercati. | |
| Generare ricavi: questa strategia prevede il rafforzamento della posizione dell'organizzazione in segmenti con buoni margini e dove le barriere all'ingresso da parte dei concorrenti possono persistere anche se la posizione si sposta verso quei segmenti in cui i costi superano i ricavi. | |
| Crescere in modo selettivo o abbandonare: con una posizione debole in un mercato attraente, di solito è consigliabile cercare nicchie protette in cui specializzarsi. Se ciò non è fattibile o è troppo costoso e/o rischioso, dovresti prendere in considerazione l’idea di abbandonare l’attività. | |
| Generare reddito: ciò comporta il riposizionamento dell’azienda per generare liquidità attraverso investimenti minori e razionalizzazione a livello operativo. Puoi fare piccoli investimenti per aumentare il valore della tua attività in caso di necessità. |
Day ha suggerito di selezionare dall'elenco standard GE/McKinsey solo i fattori che determinano la redditività del settore o la redditività relativa.
| Attrattività commerciale | Punti di forza della posizione competitiva |
| A. Fattori di mercato dimensione (in termini fisici e di valore) dimensione del mercato del prodotto tasso di crescita del mercato fase del ciclo di vita diversità del mercato elasticità del prezzo potere d’acquisto ciclicità (stagionalità) della domanda |
A. Posizione di mercato quota di mercato relativa tasso di variazione della quota fluttuazioni della quota a seconda del segmento percepito differenziazione in termini di qualità, prezzi e assortimento di servizi immagine dell'organizzazione |
| B. Fattori economici e tecnologici intensità dell’investimento natura dell’investimento (condizioni, capitale circolante, contratti di locazione) capacità di resistere al potere inflazionistico del settore livello e periodo di utilizzo della tecnologia barriere all’entrata e all’uscita dal settore accesso alle fonti di materie prime |
B. Posizione economica e tecnologica posizione di costo relativo livello di utilizzo della capacità posizione tecnologica tecnologia brevettata, prodotti, processi |
| B. Fattori competitivi tipologia di concorrenti struttura competitiva minaccia di prodotti sostitutivi cambiamenti percepiti tra i concorrenti |
B. Abilità punti di forza del sistema di gestione punti di forza del sistema di marketing sistema di distribuzione rapporti di lavoro |
Una variante del modello GE/McKinsey proposta da Monieson:
| Posizione nel settore | Investire nella crescita | Investire selettivamente nella crescita | Investire per ottenere reddito |
| Forte |
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| Investire nella crescita | Investire selettivamente per ottenere reddito | Generare reddito o cessare l'attività | |
| Media |
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| Investi selettivamente in denaro reale | Proteggi il tuo sistema di entrate | Realizzare un profitto o chiudere l'attività | |
| Debole |
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| Forte | Media | Debole | |
| Attrattività del mercato | |||
Monieson ha proposto di utilizzare i seguenti fattori per valutare l'attrattiva del mercato e l'attrattiva del settore:
| Attrattività del mercato | Attrattività del settore |
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Letteratura:
- Naylor, Thomas H. La matrice della strategia aziendale. New York: libri di base, 1986.
- Giorno G.S. Analisi per decisioni di marketing strategico. Società editrice occidentale, 1986.
- Monieson. DD Pianificazione di marketing efficace: una panoramica. 1986.
Questa analisi è emersa in General Electric quando si è reso necessario stimare la redditività futura di vari progetti. Poiché le aree di business erano diverse, era necessario uno strumento di valutazione universale in modo da poter costruire la corretta strategia di marketing sulla base dei dati ottenuti. Questo metodo di analisi è stato proposto a GE dalla società di consulenza McKinsey & Co, da cui il nome della matrice. Tale matrice può essere utilizzata a vari livelli aziendali: sia per valutare un prodotto specifico sia per valutare la redditività dei portafogli di investimento.
La ricerca si basa sul profitto che si può ottenere dal progetto. L'attrattiva di un particolare segmento di mercato viene valutata su due scale: l'attrattiva del settore e la forza del business (marchio): questo aiuta a tenere conto sia dei fattori interni che esterni che influenzano il progetto. Ciascuna scala è convenzionalmente divisa in tre settori: alto, medio e basso. Otteniamo così una matrice 3x3 contenente 9 settori, per ognuno dei quali possiamo selezionare la nostra strategia ottimale. Quanto più un settore si avvicina alla fine della scala, tanto maggiore è il profitto che se ne può ottenere.
Per compilare la matrice possono essere utilizzati sia fattori oggettivi e misurabili che soggettivi. I fattori soggettivi dovrebbero essere valutati da persone competenti, ad esempio esperti aziendali sia in posizioni dirigenziali che specialisti funzionali.
Ogni progetto deve definire i propri criteri di valutazione: non esiste un elenco universale. Per selezionare i criteri di valutazione, è possibile fare riferimento all'analisi SWOT, poiché molti fattori per queste analisi saranno comuni.
Analisi SWOT
SWOT sta per S – Strengths o punti di forza; W – Debolezze – punti deboli; O – Opportunità – capacità aziendali; T – Minacce – minacce.
Il primo punto, “Punti di forza”, permette di individuare i principali vantaggi competitivi. Qui è necessario evidenziare quelle aree in cui le posizioni dell'oggetto analizzato sono migliori di quelle dei concorrenti. È necessario prestare attenzione a questi vantaggi e cercare di svilupparli e rafforzarli.
Successivamente, dovresti prestare attenzione ai punti deboli dell'oggetto. È molto importante essere il più imparziali possibile, altrimenti i risultati dell'analisi saranno errati. I punti deboli devono essere costantemente affrontati, perché influiscono direttamente sul calo dei profitti e impediscono a un prodotto o a un'azienda di essere leader nel proprio settore. Se non riesci a sbarazzarti della debolezza, è necessario ridurre al minimo i rischi ad essa associati.
Successivamente passiamo all'influenza dell'ambiente esterno. Le opportunità sono fattori nell'ambiente di un'azienda che influiscono favorevolmente sui profitti e sull'immagine dell'azienda. Tali fattori possono essere visti come opportunità di crescita e sviluppo.
Le minacce, al contrario, hanno un impatto negativo sulle imprese e portano ad una diminuzione della competitività. È molto importante valutare la probabilità che si verifichino e il grado di minaccia. È inoltre necessario elaborare un piano d'azione per neutralizzare la minaccia qualora si presentasse.
Sulla base dei punti di forza individuati durante l'analisi SWOT, si può identificare il principale vantaggio competitivo di un prodotto o di un'azienda; è in questo che è necessario investire gli sforzi e svilupparlo in ogni modo possibile. Prestare attenzione ai vantaggi di cui il consumatore potrebbe non essere a conoscenza.
Successivamente, tutti i dati vengono compilati in una matrice di analisi SWOT. È fondamentale classificare i fattori in ordine di importanza per l’azienda. Nella matrice si possono distinguere due aree: influenza positiva e influenza negativa. L'analisi di queste aree rivelerà gli aspetti più importanti sia dell'ambiente esterno che interno. Per l'analisi, è necessario creare una tabella che descriva ciascuno dei fattori. Per i fattori interni è necessario determinare la forza dell'influenza, per i fattori esterni la probabilità e i tempi di attuazione. È inoltre necessario determinare esattamente in che modo il fattore influisce sul profitto dell’azienda.
Grazie alla cella “opportunità - punti di forza” puoi costruire una strategia per la crescita e lo sviluppo dell'azienda. È importante analizzare come, per ciascuna opportunità, è possibile sfruttare tutti i punti di forza disponibili.
La cella "Opportunità - Punti deboli" contiene soluzioni per la strategia di difesa dell'azienda e per la stesura di un piano di trasformazione interna. Questa cella mostra come è possibile modificare l'azienda per eliminare i punti deboli o ridurne l'impatto. È inoltre necessario valutare se eventuali punti deboli possano impedirti di sfruttare un'opportunità.
La combinazione di “minacce e punti di forza” costituisce la base della strategia dei potenziali vantaggi. Utilizzando questa cella è possibile creare una strategia per azioni protettive in caso di minacce.
La combinazione di “minacce e debolezze” mostra i limiti dello sviluppo strategico. È molto importante analizzare come rafforzare i punti deboli al fine di ridurre al minimo le perdite in caso di minacce.
Fattori attraenti secondo McKinsey, che possono essere criteri per valutare l'attrattiva di un mercato o di un settore di mercato:
- Volumi di vendita potenziali
- Facile ingresso nel mercato per i nuovi giocatori
- Possibilità di realizzare un profitto per un lungo periodo di tempo
- Basso rischio/stabilità del mercato
- Elevate possibilità di fidelizzare i consumatori
- Dimensioni del segmento di mercato di grandi dimensioni/dimensioni della base di consumatori di grandi dimensioni.
- Il tasso di crescita del segmento è superiore al tasso di crescita del mercato
- Numero limitato di giocatori
- Elevato potenziale di crescita del mercato
- Basso livello di lealtà verso i concorrenti
- L’esistenza di bisogni insoddisfatti tra i consumatori.
- Tendenze favorevoli nella società
I punti di forza aziendali possono essere:
- Quota di mercato
- Tasso di crescita della quota di mercato
- Rete di distribuzione sviluppata
- Fedeltà del consumatore
- Marchio registrato
- Brevetti
- Professionalità del personale
- Qualità del prodotto
- Posizionamento di alta qualità
- Alto riconoscimento
E altro ancora. Ogni azienda avrà il proprio elenco di fattori.
A ciascun fattore di valutazione selezionato deve essere assegnato un peso in base alla sua significatività, il peso totale di tutti i fattori è pari al 100%. Successivamente, è necessario valutare quanto fortemente si manifesta il fattore. A questo scopo è meglio utilizzare le valutazioni di diversi esperti. Per ottenere il punteggio finale, è necessario moltiplicare la media aritmetica delle valutazioni degli esperti per il peso del fattore. Si sommano i voti finali. Otteniamo così due stime necessarie.
Dopo aver valutato l'attrattiva di un segmento di mercato (o di un prodotto specifico), è necessario inserirlo in una matrice per determinarne il potenziale e l'ulteriore strategia d'azione.
Tutti i segmenti della matrice possono essere suddivisi in tre categorie: ad alto potenziale, a basso potenziale e quelli intermedi. Diamo un'occhiata più da vicino a loro.
N. 1 Segmento negativo, marchio forte
È meglio aspettare condizioni più favorevoli e poi entrare nel mercato. Lo sviluppo del business deve essere effettuato con attenzione; se le condizioni del mercato cambiano, è necessario passare rapidamente a una strategia diversa (2.3)
N. 2 Condizioni nella media del segmento, marchio forte
Il segmento ha un buon potenziale commerciale. Cerca di diventare il leader o il suo principale concorrente. È necessario investire nella fidelizzazione della clientela e nella promozione (soprattutto nella comunicazione dei vantaggi competitivi), ma non utilizzare canali costosi. Presta attenzione alla creazione di una strategia di difesa.
N. 3 Buon segmento, marchio forte
Il segmento più desiderabile. In questo segmento, devi cercare di diventare un leader assoluto. Concentra le tue risorse su questo progetto e investi il più possibile nella crescita. Presta attenzione a proteggere le tue posizioni ora e in futuro, rafforzando i tuoi vantaggi competitivi. Non dimenticare la tutela legale del marchio. Concentrarsi sulla fidelizzazione dei clienti.
Proteggiti dai nuovi giocatori creando barriere artificiali.
N. 4 Segmento negativo, posizione media del marchio
Tagliare gli investimenti, non investire nel rafforzamento della propria posizione, concentrarsi meglio sulla protezione dei livelli di vendita esistenti, utilizzare canali di comunicazione a basso costo.
N. 5 Condizioni medie nel segmento, posizioni medie dei marchi
Ha senso entrare nel mercato se si prevede un miglioramento delle condizioni di mercato o un rafforzamento della posizione dell'azienda. Per un'azienda o un prodotto esistente, definisci una strategia definendo chiaramente da quale dei tuoi concorrenti conquisterai il mercato per condurre attacchi mirati senza essere disperso sul mercato nel suo insieme. Gli investimenti dovrebbero essere moderati e nella promozione vale la pena dare la preferenza a quei metodi che hanno il miglior rapporto prezzo/efficacia.
N. 6 Buon segmento, posizione del marchio nella media
Questo segmento ha un buon potenziale. Rafforza i tuoi vantaggi competitivi, parlane attraverso tutti i canali di comunicazione. Identificare ciò che può diventare una fonte di crescita. Attaccare solo i rivali chiaramente più deboli, evitare conflitti con i leader di mercato.
N. 7 Segmento negativo, marchio debole
N. 8 Condizioni nella media del segmento, marchio debole
È meglio rimandare l'ingresso nel segmento. Se sei già sul mercato, cerca di ottenere il massimo reddito riducendo al minimo gli investimenti, risparmia energia, non attaccare.
N. 9 Segmento buono, marchio debole
È necessario rafforzare l'attività prima di entrare nel mercato, altrimenti il progetto è impraticabile. Se sei già sul mercato, concentrati sulla protezione delle tue posizioni e non puntare alla crescita. Massimizza il tuo vantaggio competitivo quando possibile.
Analisi SWOT
L'analisi SWOT è un'analisi dell'ambiente esterno ed interno di un'impresa nell'attuale situazione del mercato. Questo è uno strumento semplice e conveniente per analizzare ciò che sta accadendo, permettendoti di trarre conclusioni sulla competitività dell'azienda. Spesso questa analisi viene effettuata prima di elaborare una strategia di marketing per un'impresa, che consente di evitare molti errori nella promozione di un marchio.
Questa analisi può essere effettuata non solo per qualsiasi impresa o prodotto, ma anche per un mercato, un settore o persino un paese. Puoi anche condurre un'analisi della personalità, inclusa l'autoanalisi. A volte, una buona soluzione può essere quella di condurre un'analisi SWOT dei concorrenti: ciò aiuterà a sistematizzare i dati su di loro. I risultati dell'analisi SWOT non sono meno importanti per prendere decisioni strategiche nella gestione aziendale. Sulla base di esso è possibile elaborare un piano d'azione, nonché definire chiaramente le risorse e i tempi necessari per ottenere il risultato desiderato. È meglio condurre un'analisi SWOT almeno una volta all'anno, quando si pianificano azioni future, nonché quando sorgono crisi nell'ambiente esterno o interno.
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introduzione
All'inizio degli anni '70 apparve un modello analitico proposto dalla società di consulenza McKinsey & Co per la General Electric Corporation. e chiamato "modello GE/McKinsey". Come molte altre matrici strategiche, la matrice GE/McKinsey è una matrice BCG modificata. La matrice è uno degli strumenti moderni di analisi del portafoglio più popolari.
Matrice General Electric e McKinsey (GE/MCKINSEY): attrattività del settore - sostenibilità aziendale. Questa matrice è stata sviluppata dal gruppo di consulenza Mc Kinsey insieme alla General Electric Corporation e viene chiamata “schermata aziendale”. La matrice è stata originariamente sviluppata per risolvere il problema del benchmarking della redditività futura attesa delle 43 unità aziendali strategiche della General Electric Corporation. Forniva una soluzione parziale al problema di stabilire una base comparativa comune per analizzare le posizioni strategiche di imprese di natura molto diversa. Il focus del modello GE/McKinsey è sul profitto futuro o sul futuro ritorno sull’investimento che può essere raggiunto dalle organizzazioni. In altre parole, l’attenzione si concentra sull’analisi dell’impatto che ulteriori investimenti in un particolare tipo di attività potrebbero avere sui profitti a breve termine. A differenza della matrice BCG, nel modello GE/McKinsey ciascun asse delle coordinate è considerato come un asse di dimensione multifattoriale e multidimensionale. E questo rende questo modello più ricco in termini analitici rispetto alla matrice BCG e, allo stesso tempo, più realistico in termini di posizionamento delle tipologie di business.
Struttura della matrice GE/McKinsey
La matrice è un quadrato formato lungo due assi: forza aziendale e attrattività del settore. Ciascun asse è convenzionalmente suddiviso in tre parti: basso, medio e alto. Di conseguenza, la matrice è composta da 9 quadranti (3x3): asse Y verticale - Forza aziendale, asse X orizzontale - Attrattività del settore
Il modello si basa sulla considerazione che la redditività a lungo termine di un’unità aziendale strategica dipende dalla forza competitiva di tale unità, nonché dalla capacità e dalla motivazione a rafforzare la propria posizione sul mercato, che sono determinate dall’attrattiva dell’unità industria. Un mercato attraente implica grandi flussi di cassa effettivi o potenziali. Allo stesso modo, un’elevata forza competitiva significa anche la capacità di generare elevati flussi di cassa.
La dimensione del cerchio che rappresenta un'unità aziendale strategica corrisponde alla dimensione del suo mercato e il settore evidenziato su di esso è pari alla quota di tale unità aziendale strategica nel suo mercato.
Criteri utilizzati nella matrice GE/McKinsey
Forza aziendale:
Dimensione relativa
Quota di mercato
Redditività comparativa
Reddito netto
Stato tecnologico
Immagine, immagine dell'impresa
Gestione e persone
Attrattività del settore
Dimensione assoluta
Crescita del mercato
Ampiezza del mercato
Prezzi
Struttura della competizione
Tasso di rendimento del settore
Ruolo sociale
Impatto ambientale
Restrizioni legali
La matrice GE/McKinsey si basa su una combinazione di parametri oggettivamente misurabili (capacità di mercato, redditività, quota di mercato, ecc.) e parametri valutati soggettivamente.
Criteri incommensurabili dovrebbero essere valutati da esperti: i dipendenti più qualificati dell'azienda (compresi i manager a tutti i livelli: superiori e funzionali) ed esperti di terze parti. In questo caso, viene utilizzata una scala normalizzata (da zero a uno) oppure una scala da 1 a 5 (1 e 2 - “basso”, 3 - “medio”, 4 e 5 - “alto”). Maggiore è il peso di un fattore, maggiore è il valore numerico ad esso assegnato." Sommando la valutazione finale di tutti i fattori selezionati per un'unità strategica di business, otteniamo la sua posizione su ciascun asse.
Valori del quadrante della matrice GE/McKinsey
L'indice di forza della posizione viene determinato tenendo conto dell'indicatore della quota di mercato relativa, della dinamica del suo cambiamento, dell'importo del profitto ricevuto, dell'immagine, del grado di concorrenza, del prezzo, della qualità del prodotto, dell'efficienza delle vendite, dei vantaggi geografici del mercato e dei dipendenti prestazione. È possibile pesare gli indicatori utilizzati. Sono accettati tre livelli di gradazione di questo indice: forte, medio, debole. L’indice di attrattiva del settore viene determinato tenendo conto delle dimensioni e della diversità dei mercati, del tasso di crescita del mercato, del numero di concorrenti, del profitto medio del settore, della ciclicità della domanda, della struttura dei costi del settore, della politica dei prezzi, della legislazione e delle risorse lavorative. Vengono utilizzati tre livelli di gradazione di questo indice: alto, medio e basso. Le intersezioni delle linee che caratterizzano i diversi livelli di valori di questi due livelli formano una griglia divisa in tre zone: la zona in cui l'organizzazione deve investire; l'area in cui l'organizzazione deve mantenere gli investimenti allo stesso livello; e una zona in cui è necessario ottenere il massimo profitto possibile, dopodiché dovrebbe essere lasciata.
Tre quadranti in alto a sinistra della matrice sono i più promettenti in termini di rendimenti futuri degli investimenti. È necessario operare in questi mercati e investire nella crescita di queste business unit. Solitamente sono indicati in verde.
1. Mantenimento e rafforzamento della posizione di mercato (Crescita/Penetrazione):
Queste unità aziendali dovrebbero rappresentare l'investimento principale, sono forti e operano in mercati attraenti, quindi genereranno sicuramente un elevato ritorno sull'investimento. Raccomandazioni:
mantenere la leadership in questo mercato;
investire per garantire la crescita al ritmo più rapido possibile.
2. Investire per la crescita:
Queste unità aziendali operano in mercati molto attraenti, ma la forza di queste attività è attualmente debole. Dovrebbero essere oggetto di investimenti per rafforzare la loro posizione sul mercato. Raccomandazioni:
concentrazione degli sforzi per mantenere e migliorare i punti di forza e i vantaggi competitivi;
identificare ed eliminare i punti deboli.
3. Raccolta o investimento selettivo:
Queste unità aziendali hanno una buona forza, ma il mercato sta già perdendo la sua attrattiva. Raccomandazioni:
ricerca di segmenti in crescita;
investire nella crescita di questi segmenti per crescere più velocemente del mercato;
rafforzare la tua leadership sul mercato.
Tre quadranti diagonali (da sinistra a destra e dal basso verso l'alto) hanno un'attrattiva media. Dovrebbero esserci investimenti in queste attività, ma devono essere cauti e selettivi. La strategia principale per questo tipo di attività è ottenere il massimo reddito ora. Questi quadranti sono solitamente indicati in giallo.
4. Investimento selettivo o uscita dal mercato (Investimento/Disinvestimento selettivo):
Queste imprese operano in mercati molto attraenti, ma il loro potere di mercato è basso. Gli investimenti dovrebbero essere mirati a rafforzare i loro vantaggi competitivi. Se queste unità aziendali riuscissero a migliorare la propria posizione sul mercato, allora dovrebbero costituire un obiettivo di investimento. Altrimenti è necessario prepararsi a lasciare questo mercato. Raccomandazioni:
ricerca di nicchie;
specializzazione ristretta;
considerare offerte per vendere questa attività.
5. Segmento e strategia di investimento selettivo:
Queste business unit sono mediocri in mercati mediocri. Possono migliorare i propri risultati solo attraverso una strategia di differenziazione competente (strategie competitive secondo M. Porter) - creando e sviluppando segmenti redditizi, nonché creando barriere affinché i concorrenti entrino in questi segmenti. Raccomandazioni:
ricerca di segmenti in crescita;
specializzazione e differenziazione;
investimenti selettivi.
6. Strategia "collezione raccolto " (Raccolto per la generazione di cassa):
Un business forte in un mercato morente. È necessario concentrarsi sulla massimizzazione della redditività attuale di questa attività perché non ci sono più opportunità di crescita per questa attività. Sono possibili investimenti limitati per mantenere la competitività a breve termine dell’azienda, ma non sono consigliabili investimenti a lungo termine. I concorrenti che cercano di rivitalizzare questo mercato devono essere attentamente monitorati. Raccomandazioni:
mantenere una posizione di leadership;
massimizzare il reddito corrente;
investire solo nel mantenimento della competitività.
Tre quadranti in basso a destra meno attraenti, queste imprese devono ottenere subito il massimo reddito e astenersi dall’investire. Potrebbe anche essere possibile vendere o liquidare queste unità aziendali. Di solito sono evidenziati in rosso.
7. Uscita controllata o disinvestimento:
Imprese deboli nei mercati medi. Cercare di aumentare la propria competitività e quota di mercato potrebbe essere troppo costoso e potrebbe non ripagare in un mercato del genere. Gli investimenti in questo settore devono essere estremamente attenti. Raccomandazioni:
specializzazione;
cercare nicchie strette;
8. Raccolta sotto costante controllo (Raccolta Controllata):
In questa situazione, è logico che un’organizzazione concentri i propri sforzi sulla riduzione del rischio e sulla protezione della propria attività nei segmenti più redditizi. Raccomandazioni:
proteggere le posizioni nei segmenti più redditizi;
minimizzare gli investimenti;
prevista uscita da questo mercato.
9. Uscita rapida o attacco dal mercato.
Queste unità aziendali sono i principali candidati alla chiusura. L’unica e molto più difficile alternativa alla chiusura di queste attività è usarle per attaccare le mucche da mungere dei concorrenti al fine di ridurne la redditività.