Managementul sucursalelor companiei: probleme și soluții. Scalarea afacerii: construirea unei rețele de sucursale a Companiei cu un sistem de sucursale

1. Eu (Clientul) îmi exprim prin prezenta consimțământul pentru prelucrarea datelor mele personale primite de la mine în timpul depunerii unei cereri de servicii de informare și consultanță/admitere la programe educaționale.

2. Confirm că numărul de telefon mobil pe care l-am indicat este numărul meu personal alocat de operatorul de telefonie mobilă și sunt gata să-mi asum responsabilitatea pentru consecințele negative cauzate de indicarea unui număr de telefon mobil aparținând altei persoane.

Grupul de companii include:
1. SRL „MBSh”, adresa legală: 119334, Moscova, Leninsky Prospekt, 38 A.
2. ANO DPO „ȘCOALA DE AFACERI LA MOSCOVA”, adresa legală: 119334, Moscova, Leninsky Prospekt, 38 A.

3. În sensul prezentului acord, „date cu caracter personal” înseamnă:
Date personale pe care Clientul le furnizează despre sine în mod conștient și independent atunci când completează o Aplicație de instruire/primire de informații și servicii de consultanță pe paginile Site-ului Grupului de Firme
(și anume: prenume, prenume, patronimic (dacă există), anul nașterii, nivelul de studii al Clientului, programul de formare ales, orașul de reședință, numărul de telefon mobil, adresa de e-mail).

4. Client - o persoană fizică (o persoană care este reprezentantul legal al unei persoane cu vârsta sub 18 ani, în conformitate cu legislația Federației Ruse), care a completat o Cerere de instruire/pentru primirea de informații și servicii de consultanță privind Site-ul Grupului de Companii, exprimându-și astfel intenția de a beneficia de serviciile de educație/informare și consultanță ale Grupului de Companii.

5. Grupul de companii nu verifică în general acuratețea datelor cu caracter personal furnizate de Client și nu exercită control asupra capacității sale juridice. Cu toate acestea, Grupul de Companii presupune că Clientul oferă informații personale fiabile și suficiente cu privire la aspectele propuse în formularul de înregistrare (Formular de cerere) și păstrează aceste informații la zi.

6. Grupul de Firme colectează și stochează doar acele date personale care sunt necesare pentru desfășurarea admiterii la formare/primirea serviciilor de informare și consultanță de la Grupul de Firme și organizarea prestării de servicii educaționale/informative și de consultanță (executarea acordurilor și contractelor cu clientul).

7. Informațiile colectate vă permit să trimiteți informații sub formă de e-mailuri și mesaje SMS prin canale de comunicare (mailing SMS) la adresa de e-mail și numărul de telefon mobil specificate de Client în scopul efectuării unei recepții pentru prestarea serviciilor de către Grupului de Companii, organizând procesul educațional, trimițând notificări importante precum modificări ale termenilor, condițiilor și politicilor Grupului. De asemenea, astfel de informații sunt necesare pentru a informa cu promptitudine Clientul cu privire la toate modificările condițiilor de furnizare a serviciilor de informare și consultanță și de organizare a procesului de admitere educațională și de formare în Grupul de Firme, informând Clientul despre promoțiile viitoare, evenimentele viitoare și alte evenimente ale Grupului de Firme, prin transmiterea acestuia de e-mailuri și mesaje de informare, precum și în scopul identificării unei părți în temeiul acordurilor și contractelor cu Grupul de companii, a comunicării cu Clientul, inclusiv a transmiterii de notificări, solicitări și informații cu privire la furnizarea de servicii, precum și procesarea cererilor și cererilor de la Client.

8. Atunci când lucrează cu datele personale ale Clientului, Grupul de Companii este ghidat de Legea Federală a Federației Ruse nr. 152-FZ din 27 iulie 2006. „Despre datele personale.”

9. Sunt informat că mă pot dezabona de la primirea de informații prin e-mail în orice moment, trimițând un e-mail la: . De asemenea, vă puteți dezabona de la primirea de informații prin e-mail în orice moment, făcând clic pe linkul „Dezabonare” din partea de jos a scrisorii.

10. Sunt informat că în orice moment pot refuza să primesc buletine informative prin SMS la numărul de telefon mobil specificat, trimițând un e-mail la următoarea adresă:

11. Grupul de companii ia măsuri organizatorice și tehnice necesare și suficiente pentru a proteja datele personale ale Clientului împotriva accesului neautorizat sau accidental, distrugerii, modificării, blocării, copierii, distribuirii, precum și împotriva altor acțiuni ilegale ale terților.

12. Acest acord și relațiile dintre Client și Grupul de companii care decurg în legătură cu aplicarea acordului sunt supuse legii Federației Ruse.

13. Prin acest acord confirm că am peste 18 ani și accept condițiile indicate în textul acestui acord și, de asemenea, îmi dau consimțământul voluntar deplin pentru prelucrarea datelor mele personale.

14. Prezentul acord care guvernează relația dintre Client și Grupul de Companii este valabil pe întreaga perioadă de furnizare a Serviciilor și accesul Clientului la serviciile personalizate ale Site-ului Grupului de Companii.

SRL „MBSH” adresa legală: 119334, Moscova, Leninsky Prospekt, 38 A.
MBSH Consulting LLC adresa legală: 119331, Moscova, Bulevardul Vernadsky, 29, birou 520.
CHUDPO "ȘCOALA DE AFACERI A MOSCOVĂ - SEMINARE", adresa legală: 119334, Moscova, Leninsky Prospekt, 38 A.

Strategia de dezvoltare a rețelei de sucursale este un plan de acțiune pentru optimizarea plasării și exploatării rețelei de sucursale a băncii pe termen lung, al cărui scop cheie este maximizarea profiturilor băncii prin creșterea vânzărilor de produse bancare și extinderea bazei de clienți a băncii. Elementele principale sunt scopurile și direcțiile activităților băncii pentru dezvoltarea sucursalelor; teritoriile, segmentele de piață și grupurile de clienți pe care banca se concentrează; un set de măsuri pentru dezvoltarea (optimizarea) rețelei de sucursale; resurse de strategie; sistem de monitorizare și control al performanței.

Viziunea strategică pentru dezvoltarea sucursalelor în bancă permite proprietarilor băncii și managerilor acesteia să crească eficiența sistemului de vânzări, să optimizeze costurile asociate dezvoltării teritoriale a băncii, să crească eficiența economică a activităților lor, să profite de oportunități. de noi piețe de vânzare și, în cele din urmă, să le sporească competitivitatea strategică.

Există o mulțime de opțiuni pentru dezvoltarea unei rețele de sucursale bancare. În funcție de diverși factori determinanți, se pot distinge diferite clasificări ale strategiilor bancare pentru dezvoltarea sucursalelor. Conducerea și proprietarii băncii trebuie să aleagă cele mai eficiente opțiuni de dezvoltare care să corespundă nu numai dorințelor și capacităților interne, ci și mediului extern de piață. Lucrarea prezintă o tipologie a strategiilor de dezvoltare a rețelei de sucursale în funcție de diverse criterii de calificare. Rezumând rezultatele obținute, putem distinge două tipuri principale de strategie de dezvoltare a rețelei de sucursale, în funcție de scopul principal al băncii - creșterea parametrilor de vânzări sau diversificarea afacerilor:

1) strategie de tip expansiv;

2) strategie intensivă (eficiență economică).

Diferențele dintre aceste tipuri de strategii constă în prioritățile băncii pentru dezvoltarea rețelei de sucursale. Strategia expansivă este axată pe dezvoltarea prezenței teritoriale a băncii. Scopul cheie al unei astfel de strategii este extinderea prezenței băncii în regiunile rusești și nu contează unde vor fi deschise sucursale și cât de mult vor plăti fondurile investite în dezvoltarea rețelei de sucursale. Obiectivele de eficiență economică, dimpotrivă, sunt subordonate imaginii și altor obiective de marketing. Al doilea tip de strategie prioritizează rentabilitatea economică a fondurilor investite în extinderea prezenței teritoriale. Sucursalele se deschid numai după un plan de afaceri bine pus la punct și întocmirea unui raport privind fezabilitatea economică a dezvoltării teritoriale. În conformitate cu această strategie, rețeaua de sucursale existentă este supusă unei monitorizări constante pentru identificarea rezervelor pentru creșterea eficienței economice. Sarcina prioritară în dezvoltarea rețelei de sucursale este obținerea de profituri maxime la costuri minime. În acest caz, sunt posibile diverse opțiuni pentru combinarea diviziilor bancare externe.

O sucursală poate fi considerată ca o unitate de afaceri a unei bănci prin care sunt furnizate servicii și se vând cea mai mare parte a produselor bancare destinate consumatorului de masă.

Procedura de selectare, dezvoltare și implementare a unei strategii este destul de complexă și depinde de mulți factori din mediul bancar intern și extern (Anexa 1).

Parametrii principali ai acestui proces necesită o abordare echilibrată, temeinică, justificată. Analiza strategică, care examinează mediul extern și intern al băncii în ansamblu și al sucursalelor acesteia, stă la baza stabilirii principalelor scopuri și obiective ale strategiei de dezvoltare a sucursalei. Analiza strategică în raport cu strategia de dezvoltare a rețelei de sucursale a băncii include o analiză a mediului extern și intern al băncii, ceea ce face posibilă selectarea factorilor cheie de succes ai băncii (KSF), factori critici pentru dezvoltarea rețelei de sucursale a băncii ( KFR) și avantajele competitive (CP), precum și punctele slabe ale activităților băncii. Analiza stă la baza stabilirii scopurilor și obiectivelor strategice pentru dezvoltarea filialelor. Vă permite să identificați: cât de favorabil este mediul extern pentru strategia de dezvoltare a sucursalelor, care este poziția competitivă a băncii în prezent, cât de succes se dezvoltă sucursalele la momentul analizei, care sunt avantajele competitive pe care le are. să determine direcția dezvoltării ulterioare și, de asemenea, să identifice dacă există resurse pentru introducerea inovațiilor. Etapa analizei strategice este urmată de determinarea scopurilor și obiectivelor strategiei, precum și de alegerea unuia sau altuia tip de strategie propusă, care depinde și de mulți factori.

Alegerea băncii a unei strategii sau alteia, precum și formarea de măsuri specifice pentru deschiderea și scopul funcțional al diviziilor bancare separate, este influențată de mulți factori externi, a căror cheie în prezent este complexitatea și costul ridicat al procedurii de deschiderea unei sucursale bancare. Lucrarea notează că procedura oficială de deschidere a unei sucursale bancare este destul de complexă și lungă. Deși în prezent se fac destul de multe pentru simplificarea și reducerea costurilor. De exemplu, destul de recent a fost anulată plata taxei de stat pentru deschiderea unei sucursale.

Luarea deciziei de a deschide o sucursală bancară într-o anumită regiune ar trebui să se bazeze pe o analiză profundă și cuprinzătoare a următorilor indicatori:

Parametrii macroeconomici ai regiunii;

atractivitatea investițiilor;

Potential industrial;

Nivelul veniturilor populației;

Nivelul concurenței structurilor financiare din regiune;

Banca are avantaje competitive unice în raport cu alte bănci din regiune;

Capacități ale grupurilor de clienți țintă determinate de bancă.

Interacțiunea dintre sediul central și sucursală se bazează pe cinci principii de bază, dintre care absența sau insuficiența a cel puțin unuia face ca activitatea filialelor din regiuni să fie imposibilă sau imperfectă.

1) Primul și de bază principiu al construirii relațiilor dintre sucursale și sediul central este stabilirea scopurilor și obiectivelor care ar trebui stabilite pentru unitatea structurală. La rândul său, stabilirea scopurilor și obiectivelor trebuie realizată în următoarele condiții:

Realizabilitatea lor (sarcinile ar trebui să fie provocatoare, dar realizabile);

măsurabilitatea lor (orice sarcină sau obiectiv trebuie să aibă un contor specific);

Urgența acestora (adică stabilirea unui termen specific pentru executarea lor);

Prezența unei persoane responsabile cu îndeplinirea scopurilor și obiectivelor stabilite (în cazul nostru, acesta este șeful filialei).

2) Pentru atingerea scopurilor si obiectivelor stabilite, filiala si conducatorul acesteia trebuie sa aiba puteri suficiente.

3) Răspunderea sucursalelor și a conducătorilor acestora trebuie să fie direct proporțională cu atribuțiile acordate. Nu puteți fi făcut responsabil pentru neîndeplinirea anumitor scopuri și obiective dacă nu aveți suficientă autoritate pentru a face acest lucru.

4) Resurse necesare realizării și implementării planurilor.

5) Un sistem clar și ușor de înțeles de motivare a personalului, axat pe atingerea scopurilor și obiectivelor băncii în regiunea în care este prezentă sucursala.

În procesul de organizare a unei filiale și după lansarea acesteia, sediul social joacă rolul unui organ de conducere în care sunt concentrate funcțiile:

1) centru strategic;

2) centru de planificare;

3) centru de control;

4) centru analitic;

5) centru metodologic;

6) centru de instruire.

O condiție importantă pentru dezvoltarea și îmbunătățirea rețelei de sucursale bancare este dezvoltarea unui model de interacțiune care prevede stabilirea unei ordini clar definite a relațiilor între sediul central și sucursală, care este prezentat schematic în Fig. 1.2.

Orez. 1.2.

Pentru a promova serviciile de retail, este indicat deschiderea de filiale specializate in deservirea clientilor de retail. O sucursală de retail a unei bănci este cea mai familiară structură pentru clienți în ceea ce privește utilizarea serviciilor și cea mai universală structură, deoarece oferă adesea întreaga gamă de servicii bancare.

Sarcina principală a planificării strategice este de a crea condiții prealabile care să faciliteze schimbările în condițiile de muncă în cadrul unei sucursale bancare, de ex. în a le alinia la cerinţele pieţei. Strategia de activitate ar trebui să arate ce și cum trebuie făcut la nivel de sucursală pentru a atinge obiectivele stabilite de conducerea de vârf a băncii. Principala entitate care planifică promovarea serviciilor la nivel de sucursală este managerul acesteia.

Publicare: Rețeaua de filiale: dezvoltare și management

Capitolul 1. Tehnologii de management și marketing în management
reteaua de filiale

De ce sunt necesare filiale sau Strategia de dezvoltare

În primul rând, să stabilim ce semnificație acordă companiile conceptului de rețea de sucursale. În conformitate cu legislația rusă, o sucursală este o divizie separată, deschisă fără a forma o entitate juridică, dar având propriul cont curent în bancă. Articolul 55 din Codul civil al Federației Ruse oferă următoarea definiție reprezentanțelor și sucursalelor.

Eu O reprezentanță este o divizie separată a unei persoane juridice situată în afara locației sale, care reprezintă interesele persoanei juridice și le protejează.

Eu O sucursală este o divizie separată a unei entități juridice situată în afara locației sale și care își îndeplinește toate sau o parte din funcțiile, inclusiv funcțiile unei reprezentanțe.

Reprezentanța și sucursalele nu sunt persoane juridice. Sunt înzestrate cu proprietatea persoanelor juridice care le-au creat și acționează în baza prevederilor aprobate de acestea.

Multe companii consideră sucursalele lor ca fiind filiale, al căror pachet de control aparține companiei-mamă. În urma lor, vom numi și aceste divizii regionale filiale, deși din punct de vedere juridic acest lucru nu este în întregime corect. În plus, vom clasifica ca sucursale diviziile lor îndepărtate geografic care desfășoară vânzări, precum și servicii pre-vânzare și post-vânzare, indiferent de forma de organizare, adică fără a deschide o persoană juridică separată sau a-i acorda statutul. a unei persoane juridice separate.

Există multe situații reale în care, fără deschiderea de sucursale, o companie nu își va putea atinge obiectivele propuse. Și în acest caz, este necesară o rețea de sucursale. Poate că există și mai multe opțiuni de dezvoltare regională, alegând care, compania poate atinge cifrele de vânzări planificate fără a cheltui pe propriile unități la distanță. Unul dintre experții internaționali de top în domeniul distribuției, L. Stern, observă că este necesar mai întâi să luăm în considerare opțiuni alternative la propriile noastre divizii de vânzări: organizarea vânzărilor prin dealeri sau distribuitori. În primul rând, pentru că deschiderea și dezvoltarea sucursalelor este întotdeauna asociată cu investiții mari de capital, iar în al doilea rând, diviziile regionale se pot dovedi a fi necompetitive în ceea ce privește gama de bunuri sau servicii.

Ce motive determină cel mai adesea necesitatea dezvoltării unei rețele de sucursale?

Absența sau numărul insuficient de revânzători în regiune

Adesea, deschiderea de birouri proprii în regiuni este facilitată de satisfacția furnizorului față de activitatea partenerilor comerciali regionali. Uneori, calitatea muncii dealerilor poate să nu fie satisfăcătoare (cerințele privind depozitarea, condițiile de livrare, service-ul necesar etc. nu sunt îndeplinite). Într-o serie de regiuni nu există distribuitori calificați pentru unele domenii de activitate.

Această situație a apărut în urmă cu câțiva ani în sistemul de vânzări Unilever CIS. Inițial, în cele mai mari orașe ale Rusiei au fost deschise nouă centre de distribuție ale rețelei regionale de sucursale, prin care mărfurile au fost furnizate distribuitorilor regionali. Cu ajutorul acestei rețele, Unilever CIS a îndeplinit două sarcini: a redus riscul unui „decalaj de produs” și s-a asigurat că nu durează mai mult de 48 de ore pentru a finaliza o comandă de la orice distribuitor pentru fiecare grup de produse. O rețea deschisă de depozite a permis companiei nu numai să economisească costurile depozitului, ci și să crească semnificativ volumele de vânzări.

Centrele au fost deschise în orașe care se află la intersecția mai multor rute de transport. În plus, au fost analizate date privind vânzările de produse în regiune, deoarece încărcătura planificată a centrului urma să fie de cel puțin 20 de distribuitori. Compania a încheiat contracte de închiriere de spațiu cu firme care dețin terminale de depozit și și-a investit fondurile doar în instalarea de echipamente pentru depozitarea produselor alimentare și în înființarea telecomunicațiilor.

În țările europene și în Statele Unite, Unilever, ca și alte corporații multinaționale care produc bunuri de larg consum, nu se angajează în logistică și distribuție. Compania fie lucrează direct cu departamentele de achiziții ale celor mai mari comercianți cu amănuntul, fie cu companii specializate în depozitarea și aprovizionarea cu ridicata a bunurilor de larg consum. Pentru Unilever, crearea unei rețele de centre de distribuție în Rusia a fost o inovație în cadrul întregii corporații. În condițiile specifice Rusiei, în care cele mai mari companii de distribuție s-au concentrat la Moscova și Sankt Petersburg, Unilever CIS a trebuit să creeze un sistem de logistică și vânzări atipic pentru companie. După ce a rezolvat problema calității serviciilor de logistică pentru clienți, compania a reușit să acopere și cele mai semnificative și promițătoare regiuni ale întregii piețe ruse.

Urmărirea clienților

Această strategie este de obicei aleasă de companiile care au clienți din rețea cu volume mari de vânzări în portofoliul lor de clienți. De exemplu, companiile de curățenie care deservesc clienții naționali îi urmăresc în regiunile alese de partenerii lor. Desigur, această opțiune are avantaje și dezavantaje. Avantajele includ predictibilitatea excelentă a volumelor de vânzări în stadiul inițial de dezvoltare a sucursalei. Printre dezavantaje se numără toate riscurile pe care le asumă o companie atunci când se concentrează pe clienți mari. Este foarte greu de realizat fidelizarea unui astfel de client, iar întotdeauna există riscul ruperii relației, ceea ce are ca rezultat pierderea unei cote semnificative din cifra de afaceri.

Cel de-al doilea aspect al acestei strategii este legat de particularitățile planificării viitorului companiei ca urmare a schimbărilor în afaceri (de exemplu, mișcarea clienților). Desigur, această orientare este întotdeauna mai dezavantajoasă în comparație cu formarea activă și cucerirea de noi piețe, inclusiv regionale. Compania reacționează la un fapt împlinit, ceea ce înseamnă că deja lipsește timp pentru a crea un model, o structură și o regiune de dezvoltare promițătoare. Probabil, cu o intrare pregătită dinainte pe o anumită piață regională, compania ar putea atrage clienți interesanți oferind noi oportunități.

Politică regională agresivă

O politică regională agresivă este tipică pentru companiile care au planuri ambițioase de a construi structuri de vânzări la nivel național. Crearea unei rețele de sucursale cu sistem de depozite asigură umplerea rapidă a canalelor de vânzare și livrarea eficientă a mărfurilor în orice localitate din țară. Furnizorii, folosind propriile rețele de sucursale, realizează cea mai completă distribuție și gamă largă nu numai în regiunea lor, ci și în principalele regiuni ale Rusiei. Un argument puternic în favoarea unei rețele regionale la scară națională pentru companiile angro și de producție este stabilirea prețurilor uniforme.

Depozitele regionale oferă adesea servicii de depozitare și livrare cu amănuntul și, de asemenea, coordonează activitățile de cumpărare ale distribuitorilor, interacțiunea acestora cu departamentele de vânzări și producție ale companiei-mamă și dezvoltarea de soluții logistice care țin cont de specificul unei anumite contrapărți. Acest lucru permite clienților regionali să gestioneze mai eficient timpul, resursele umane și financiare. Capacitatea de a comanda mărfuri dintr-un depozit regional local duce la o creștere a frecvenței acestora și reduce volumul achizițiilor unice. Potrivit unui număr de companii de pe piața de consum, dimensiunea unei achiziții unice este redusă la 50%, iar frecvența comenzilor crește de 2-3 ori. Și asta este doar pentru baza de clienți existentă.

Pentru clienții regionali, această formă de muncă aduce beneficii directe: se reduce cantitatea de fonduri investite anterior în stocuri și capital de lucru. Iar pe lângă clienții „vechi” deserviți de la sediul central, cu ajutorul filialei sunt atrași clienți noi, în principal medii și mici. De asemenea, cresc vânzările furnizorului în regiune.

Organizatorul rețelei are acces la noi informații de marketing. Dacă un distribuitor regional face achiziții de la depozitul central în cantități mari, cu rezervă, mărfurile chiar dispar din câmpul vizual al furnizorului. Informațiile despre vânzări se pierd: produsul ar putea fi într-un depozit, revândut altor companii și astfel să călătorească în regiuni. Atunci când lucrează printr-un depozit regional, distribuitorul cumpără exact cât poate vinde într-o anumită perioadă de timp și, pe baza datelor de vânzări, se poate judeca preferințele consumatorilor dintr-o anumită regiune. Și aceasta este o informație extrem de importantă pentru companiile care intenționează să „captureze” principalele piețe rusești.

Există multe exemple de companii care caută preluarea totală prin propriile divizii în diverse domenii de activitate. Aceștia sunt, de regulă, candidați pentru funcții de conducere. Este probabil dificil să ne imaginăm o companie de distribuție la nivel național care funcționează eficient și care nu are o rețea extinsă de sucursale. Distribuitorii de bunuri de larg consum urmează această cale, de exemplu compania Gradient, care activează pe piața cosmeticelor și a produselor chimice de uz casnic. S. B. Patushin oferă multe argumente în favoarea propriei sale rețele regionale de distribuitori de produse farmaceutice în cartea sa „Distribuție eficientă”. El numește cel mai important lucru gestionabilitatea excelentă a propriilor ramuri. Autorul notează că o rețea regională este un avantaj competitiv incontestabil: „... în general, este foarte greu să te opunezi dictaturilor unui distribuitor interregional, care dispune de resurse financiare incomparabil de mari, cu capacitățile competitive relativ modeste ale unui angrosist local. . De aceea, distribuitorii naționali și marii regionali au avut mai mult succes în construcția regională decât alții. Acest proces a devenit unul dintre principalii factori în dezvoltarea extensivă a pieței - noi ramuri, intrând în competiție mai întâi cu companiile locale, iar apoi cu structurile regionale emergente ale altor mari jucători, au reînviat semnificativ piețele. […] Astăzi, acoperind aproape simultan orașe milionare (șase distribuitori naționali se intersectează în aproape 90 % din centrele regionale), distribuitorii sunt angajați în dezvoltarea regională țintită.”

O politică regională activă este urmată de Menatep St. Petersburg Bank și Alfabank, care au zeci de sucursale. Scopul de a deveni un operator federal de servicii logistice este inseparabil de strategia de dezvoltare a unei rețele extinse de sucursale. Prin urmare, companii precum Armadillo, Mile CIS, Pony Express, care acoperă principalele regiuni ale Rusiei cu o rețea de sucursale, acordă o mare atenție acestei probleme.

Planificarea selectivă a regiunilor de prezență

Chiar și fără planuri ambițioase de a „captura” întreaga piață rusă, multe companii mizează pe dezvoltarea regională a rețelei lor de sucursale în regiunile cele mai promițătoare. Aceste companii au de obicei resurse financiare și umane limitate și nu pot acoperi întreaga piață. Alegerea regiunilor de prezență este un pas complet justificat dacă se face pe baza unei metodologii bine gândite. Abordarea de bază pentru crearea unui sistem de selecție este prezentată mai târziu în acest capitol. Folosind-o, se poate proiecta un model de distributie optim din punct de vedere al dezvoltarii regionale. Să presupunem că compania ta nu are suficiente resurse pentru a deschide 5-7 sucursale pe an. Sarcina principală în acest caz este de a distribui corect regiunile între intermediarii angro și propriile structuri de sucursale. Este necesar să înțelegem în ce regiuni este posibil rentabilitatea maximă de la sucursale și în care cea mai bună opțiune ar fi vânzările prin dealeri și legături de distribuție. Probabil că există și regiuni „moarte” din care nu se pot aștepta retururi în viitorul apropiat.

Promovarea mărcii sau modele promițătoare ale rețelelor proprii de vânzare

În practică, există multe cazuri când o companie plănuiește să își deschidă diviziile pentru a promova brandul. Această strategie este urmată în principal de companiile producătoare care deschid divizii de retail. În practica rusă, există destul de multe exemple de furnizori care își dezvoltă propriul retail, dar nu toate astfel de rețele au avut succes până acum.

Să spunem că marele holding de alcool Ladoga dezvoltă o rețea de magazine de marcă în Sankt Petersburg și Moscova, iar în capitală rețeaua nu a fost profitabilă de foarte mult timp. Într-un interviu acordat revistei „Secretul firmei”, directorul general al holdingului Ladoga, Veniamin Grabar, spune: „La Moscova, aceste magazine sunt cu adevărat neprofitabile. La Sankt Petersburg se plătesc. În același timp, intenționăm să continuăm să lucrăm în capitală. Le considerăm o componentă de imagine a afacerii noastre. Cu ajutorul lor, consumatorii pot fi introduși în produsul nostru la o scară mai mare și pot fi organizate evenimente de marketing. Din punct de vedere comercial, această rețea, desigur, nu este un proiect profitabil. Cheltuim aproximativ 1 milion de dolari pe an pe aceste magazine, iar pentru noi această sumă nu este critică. La urma urmei, în schimb, sunt îndeplinite funcții reprezentative. În plus, acum suntem extrem de limitati în oportunitățile de publicitate. Astăzi, alcoolul tare este aproape imposibil de făcut reclamă. Poate doar cu ajutorul diferitelor tipuri de trucuri, cum ar fi eliberarea de apă minerală sub marca de vodcă.” (Revista „Secretul firmei”, nr. 8 (95), 28.02.2005.)

Holdingul de anvelope Amtel-Vredestein a reușit să devină cel mai mare vânzător de anvelope de pe piața de retail în câteva luni prin achiziționarea marilor retaileri din Sankt Petersburg - lanțurile Good Wheels și Nordshina, în urma cărora numărul punctelor de desfacere Amtel a depășit o suta. Compania intenționează să extindă rețeaua de centre comerciale și de servicii la 200 până la sfârșitul anului 2007.

Compania Gloria Jeans a depus multe eforturi pentru a dezvolta o rețea de magazine de marcă și nu își reduce planurile de a deschide noi magazine în fiecare an. Producătorul a început prin a-și deschide propriile magazine și apoi a lansat un proiect de franciză. Magazinele sub marca Gee Jay îndeplinesc o funcție de imagine și, în același timp, reprezintă un canal de vânzare important.

Există multe astfel de exemple. Cu toate acestea, companiile străine ale căror afaceri se dezvoltă de zeci de ani au reușit să realizeze beneficiile maxime ale propriului retail. În ultimii 20 de ani, mulți producători au deschis așa-numitele magazine emblematice (magazine de teatru, magazine de divertisment). În ele, marca este susținută în toate modurile posibile și apare în orice: în decor, echipamente de retail și recuzită, în actorie. Să ne oprim puțin mai detaliat asupra regulilor pentru crearea magazinelor emblematice ale producătorilor, deoarece pentru mulți acesta este un avantaj viitor care poate asigura creșterea și dezvoltarea companiilor într-un mediu extrem de competitiv.

Magazinul emblematic nu oferă doar o experiență de cumpărături excepțională, cufundând clienții în lumea mărcii. Pentru angajații companiei înșiși, el este un exemplu al modului în care identitatea mărcii și implementarea acesteia merg mână în mână. Identitatea de marcă este un set de asocieri cu un brand care creează o propunere de valoare care include beneficii funcționale, emoționale și de auto-exprimare și insuflă încrederea consumatorilor în marcă.

NIKE a fost unul dintre primii care a deschis un magazin emblematic în 1986. A fost numit NikeTown (oraș NIKE). Acest eveniment a fost una dintre cele trei componente ale programului promoțional de mare succes al companiei, care a asigurat o creștere incredibilă a vânzărilor și a profiturilor. La crearea magazinului, au fost stabilite următoarele principii de organizare și design.

E 6503 m 2 zone pe trei etaje, în 18 pavilioane, a fost demonstrată gama completă de NIKE.

Eu Pe holuri se auzea muzică în stil MTV.

Eu Peste tot erau ecrane uriașe cu reluări ale jocurilor importante.

Eu Sub tavan este un afiș uriaș al lui Michael Jordan.

Eu Arhitectura, amenajarea, oamenii, standurile expoziționale - totul a transmis esența NIKE, întruchipând energia și filozofia „just in time”.

Proiectul MAGGI din Frankfurt este considerat un succes economic. Compania a luat calea informării potențialilor clienți și a fidelizării consumatorilor prin dezvoltarea conceptului de centru MAGGI.

Eu Magazinul emblematic din Frankfurt are o suprafață de 2000 m2, sloganul este „Gătit distractiv pentru familie și prieteni”.

Eu Magazinul are un departament in care sunt oferite produsele MAGGI si produse conexe: semifabricate, pachete de condimente, sorturi, carti de bucate etc.

Eu Magazinul are doua bucatarii. În bucătăria de prelevare, situată în fața magazinului, vizitatorii pot urmări preparatul, pot gusta preparatul și pot primi o carte poștală cu rețetă. Bucătăria experimentală găzduiește zilnic emisiuni radio și competiții speciale, care sunt difuzate online pe site-ul companiei.

Parcul tematic CADBURY

Producătorul de produse de cofetărie Cadbury a creat Cadbury World la începutul anului 1990. Vizitatorii unei foste fabrici din Birmingham devenite muzeu, parc tematic și magazin de ciocolată sunt întâmpinați de un preot indian care mânuiește cuțitul din pădurile sălbatice din Yucatan. Apoi, timp de 2,5 ore, fac o călătorie prin istoria ciocolatei, făcând cunoștință cu legende precum „Hernando Cortez și regele aztec Montezuma”. Vizitatorul află despre originile cacaoului și ciocolatei și că compania Cadbury a început în 1824 cu un magazin alimentar, iar apoi a început să extindă relațiile comerciale în întregul Imperiu Britanic. Și când istoria ciocolatei și istoria companiei se îmbină, Cadbury se poziționează ca autoritate în domeniul ciocolatei fine. Dar, mai important, sute de mărci de ciocolată Cadbury sunt libere să deguste, oferind experiență de primă mână cu ciocolata Cadbury și susținând sloganul companiei „Chocolate is Flavour”.

Cadbury World este similar cu alte mărci europene care și-au deschis porțile publicului larg. Aceasta, de exemplu, este o vizită la fabrica Nestle din Elveția, numeroase excursii la podgorii și berării. Principala diferență cu Cadbury World este că de fapt face profit, deoarece există o taxă de vizitat și există aproximativ jumătate de milion de vizitatori pe an. (Bazat pe cartea lui Aaker D. A. și Jochimsteiler E. „Brand Leadership: A New Concept of Branding.”)

După deschiderea NikeTown, mulți au început să construiască magazine emblematice: Sony, Polo Ralph Lauren, Warner Brothers, Disney, Sega, Virgin, Bass Pro Shops, REI etc. Pe lângă magazine, companiile găsesc cele mai favorabile locuri de contact cu consumatori și desfășoară programe extinse de loialitate și angajament față de marca și produsele companiei. Pe piețele extrem de competitive, propriile lanțuri „non-core” de magazine, cafenele și centre specializate reprezintă un avantaj care vă ajută să faceți un pas înainte. Există exemple foarte interesante despre cum un producător de înghețată premium a creat un lanț de cafenele cu o atmosferă de exclusivitate, întruchipând sloganul „Înghețata este o slăbiciune senzuală și sofisticată”. Dezvoltarea de către Nestle a unei rețele de puncte pentru mamele cu copii mici în parcările din Franța a devenit deja un exemplu de manual.

Strategia rețelei de sucursale: beneficii pe termen lung

Deci, aceasta este o listă generală a motivelor pentru care companiile dezvoltă divizii regionale. Nu toate opțiunile propuse pot fi numite linii directoare strategice pentru companie; mai corect ar fi să vorbim despre motivele dezvoltării regionale. Dacă o companie își deschide primele filiale, cu siguranță nu este întotdeauna posibil să-și formuleze clar obiectivele strategice. Cu toate acestea, la deschiderea a peste 10 sucursale, programul de dezvoltare a rețelei trebuie să fie subordonat principalelor obiective strategice ale companiei. Prima problemă care necesită elaborare este determinarea rolului rețelei de sucursale în dezvoltarea companiei. Rețeaua implică întotdeauna investiții mari pe termen lung, datorită cărora se formează avantaje competitive pe piețele regionale, dar este posibil și un rol mai modest. Astfel, o companie en-gros rusească cu care am lucrat, acordă o importanță secundară sucursalelor. În special, vizează clienții mijlocii și mici din regiune. Toți clienții mari sunt transferați la sediul central pentru service. Rolul secundar al filialelor în acest caz împiedică dezvoltarea activă în regiune și oferă beneficii tangibile doar pe termen scurt.

La elaborarea unei strategii de dezvoltare regională, este necesar să se determine obiectivele principale pentru blocuri:

Eu conceptul de rețea de sucursale;

Eu managementul portofoliului de produse și mărci;

Eu stabilirea prețurilor;

Eu distributie si logistica;

Eu sistem de promovare pe piaţa regională.

Aceste blocuri alcătuiesc strategia oricărei companii. Cu toate acestea, atunci când lucrați cu divizii la distanță, este necesar să decideți cât de centralizată va fi implementarea fiecăreia dintre sarcinile de stabilire a prețurilor, managementul sortimentului etc.. Adică, pe lângă prevederile deja dezvoltate pentru produs, preț, marketing, etc., este necesar să se determine rolul sucursalelor în îndeplinirea sarcinilor companiilor. De exemplu, dacă funcția de marketing nu este transferată la sucursale, atunci este nerezonabil să ne așteptăm la responsabilitate și la creșterea eficienței muncii lor.

Analiza gradului de pregătire a companiei de a deschide sucursale

Directorii companiei decid de obicei să deschidă o rețea regională pentru că le este frică să nu rateze oportunitățile oferite de piețele regionale cu creștere rapidă. Logica este aproximativ următoarea: dacă piața este pregătită, atunci este necesar să se deschidă urgent.

Cu toate acestea, din punctul de vedere al consultanților, pregătirea internă a companiei pentru un astfel de pas joacă un rol important în luarea deciziei de a deschide divizii la distanță. De ce unele companii reușesc să-și reproducă și să-și dezvolte cu succes afacerea indiferent de regiune, în timp ce altele au aproape o treime din sucursale neprofitabile? Se pare că dezvoltarea afacerii unei companii situate într-un singur birou este mult mai ușoară decât clonarea acesteia prin divizii la distanță. Metodele și tehnologiile care sunt eficiente pentru „mono-afaceri” nu funcționează pe structurile de rețea.

Pregătirea companiei de a deschide divizii regionale se manifestă de obicei la următoarele niveluri:

Eu manageriale;

E financiar;

marketing electronic;

E proces.

Factori cheie de succes în gestionarea unei rețele de sucursale

Să identificăm beneficiile cheie care vă permit să construiți rețele regionale bine gestionate. După cum arată practica, majoritatea companiilor cu o strategie regională de succes utilizează mai multe instrumente. În primul rând, aceasta este o structură optimă - flexibilă și receptivă la cerințele pieței. În al doilea rând, un model de management al filialei ales corect, care determină gradul de independență a acestora. În al treilea rând, instrucțiuni detaliate, reglementări și documente care definesc funcționarea rețelei de sucursale.

Dezvoltarea afacerii și alegerea structurii de conducere

Probabil că nu există nicio companie care să nu fie nevoită să-și schimbe structura măcar o dată pe parcursul existenței sale. În timp, apare nevoia de noi unități, iar funcțiile și compoziția vechilor unități trebuie schimbate. De obicei, astfel de schimbări însoțesc dezvoltarea companiei și schimbările din mediul extern de afaceri. Unul dintre celebrii cercetători ai sistemelor de afaceri, L. Greiner, a identificat etapele tipice prin care trece orice întreprindere în dezvoltarea sa. Trebuie remarcat faptul că, de la publicarea sa, „teoria transformării” sa nu a întâlnit respingeri serioase, iar mulți consultanți autohtoni folosesc această abordare pentru a planifica un model de companie promițător. Teoria lui Greiner prezintă un interes deosebit din punctul de vedere al dezvoltării rețelelor de ramuri. Potrivit lui Greiner, orice companie trece secvenţial printr-un număr de faze sau etape (Fig. 1.1).

Prima etapă a dezvoltării afacerii se numește faza ideii de afaceri . În acest moment, părinții fondatori ai companiei, după ce au inventat, dezvoltat sau dobândit cumva o idee de afaceri, încep să o dezvolte. Echipa unei companii tinere are adesea legături informale strânse: toată lumea se cunoaște bine și comunică nu numai la locul de muncă. Nu există o împărțire clară a funcțiilor sau responsabilităților: toată lumea face totul. Cu toate acestea, în timp, este nevoie de specialiști care să-și cunoască temeinic domeniul. Greiner susține că, ca urmare a dezvoltării companiei, apare o criză de competență. Se pare că este necesar să „construiți” o structură funcțională clară. Dacă compania face față cu succes acestui lucru, trece la a doua etapă de dezvoltare - etapa de funcții .

Fondatorii afacerii nu au suficiente cunoștințe personale, așa că compania invită angajați manageri cu înaltă calificare, a căror experiență este necesară pentru dezvoltarea ulterioară. Este într-una dintre etapele incipiente (a doua) când companiile construiesc structuri liniar-funcționale. Inițial, noile posibilități ale acestei structuri sunt utilizate în mod activ, dar după un anumit timp cadrul său rigid se dovedește a fi îngust pentru o afacere în curs de dezvoltare. Apar multe probleme. Dezvoltarea unei afaceri și a diviziilor sale necesită atragerea de noi competențe, ceea ce duce la creșterea fizică a structurilor funcționale, în timp ce, în același timp, se păstrează cele vechi, poate nu mai sunt necesare, dar familiare. „Fântânile” funcționale ale puterii încep să semene cu „turnurile de fildeș”; liderii lor se transformă în „experți” sau „consilieri” înconjurați de numeroși asistenți. Șefii departamentelor funcționale au informații, experiență, cunoștințe și îi „consiliază” pe înalți oficiali ai companiei să ia cutare sau cutare decizie. În majoritatea companiilor, deciziile sunt luate de înalți oficiali, ceea ce amenință cu întârzieri semnificative în cazul întrebărilor referitoare la sucursale. Conexiunile orizontale dintre „turnuri” se prăbușesc, fluxurile de informații sunt comutate direct către asistent, care le transformă într-un manager superior. Fluxul de informații către lider crește ca o avalanșă, iar în cele mai nefavorabile cazuri apare paralizia puterii. Angajații sunt concentrați pe implementarea deciziilor „expertului”, fără a fi interesați de impactul muncii lor asupra succesului general al companiei. Eficacitatea sa începe să scadă brusc. Greiner numește această situație o criză de coordonare.

Astfel de probleme sunt foarte tipice pentru companiile care folosesc structuri funcționale pentru a gestiona sucursale. Ieșirea din criză este formarea unor sisteme de management al proceselor care vizează obținerea de rezultate (diversificare, delegare de autoritate și management bazat pe rezultate sau obiective), și nu doar îndeplinirea unor funcții prescrise de un expert.

Cu o dezvoltare favorabilă, compania trece la următoarea etapa de management al procesului (etapa de delegare si diversificare) . Esența sistemelor de management în această etapă este unificarea personalului pe baza rezultatelor activităților lor. Un exemplu tipic de management al proceselor este alocarea și organizarea unităților de afaceri. Nu cu mult timp în urmă, compania Pervomaiskaya Zarya, producător de îmbrăcăminte, și-a restructurat sistemul de management, evidențiind unități de afaceri și atribuind anumite mărci și linii fiecăruia dintre acestea. Fiecare unitate de afaceri a integrat proiectarea colecțiilor, producția și vânzarea produselor. Drept urmare, au apărut simultan mai multe așa-zise managementuri de brand, fiecare cu un staff de designeri, directori de achiziții și vânzări. Unitatea de afaceri are ca scop obținerea unui singur rezultat pentru toată lumea și controlează pe deplin întregul proces de la achiziționarea de țesături până la vânzarea produselor finite. Managerii lor monitorizează mișcarea colecției în toate etapele: formează conceptul, bugetul mărcii, planifică termenele limită, dau sarcini designerilor, artiștilor etc. Fiecare este responsabil de propria zonă (delegație), managementul este distribuit în funcție de la tipurile de muncă, în totalitatea cărora apare vreun rezultat general (diversificare). Un astfel de management a fost descris teoretic încă din 1952 de Peter Drucker sub forma conceptului de „management prin obiective”. Când se aplică companiilor cu rețea de sucursale, trecerea la faza de delegare și diversificare înseamnă separarea sucursalelor ca unități de afaceri independente cu transferul de autoritate către acestea pentru rezolvarea problemelor operaționale. Din punct de vedere organizațional, acest model de management este foarte adesea fixat într-o structură matriceală sau divizională.

Dezvoltarea în continuare a sistemului de afaceri duce la fluxuri de informații mai complexe, inclusiv cele utilizate pentru control. Pentru a simplifica managementul unui sistem depășit, este necesar să se treacă la „managementul rețelei”, delegând numărul covârșitor de competențe de management localităților, dar menținând controlul inventarului și fluxurilor de numerar ale sistemului cu centrul corporativ. Conform conceptului lui Greiner, companiile trebuie să depășească criza de control.

Dacă companiile o depășesc, atunci trec la etapa de gestionare a rețelei . Adică, companiile se transformă în structuri de rețea cu filiale, al căror pachet de control aparține companiei-mamă. De fapt, acesta este același management de proces ca în etapa anterioară, doar la un nivel superior. Mulți experți consideră Gazprom un exemplu tipic al unei astfel de structuri, care controlează fluxurile de mărfuri ale filialelor sale, dar nu interferează cu tehnologiile și sistemele locale de management. Printre companiile care dezvoltă rețele de sucursale, există multe care intenționează să transforme sucursale în companii independente din punct de vedere juridic și financiar pe o anumită perioadă de timp. De exemplu, în cartea „Distribuție eficientă” S. B. Patushin recomandă ca o companie de distribuție a produselor farmaceutice să înceapă să organizeze o rețea prin deschiderea de sucursale ca divizii separate, fără a forma o entitate juridică separată, iar din al doilea an al proiectului să reînregistreze sucursalele care operează cu succes. în filiale. În opinia sa, această formă este cea care oferă filialelor nivelul necesar de autonomie în procesul decizional. În majoritatea companiilor, controlul asupra fluxurilor financiare și de stocuri rămâne în compania-mamă.

Dezvoltarea în continuare a afacerilor în cadrul structurilor de rețea dă naștere, potrivit lui Greiner, la o criză de birocrație. Este cauzată de o creștere semnificativă a mecanismului neproductiv care controlează structura rețelei și determină direcția activității investiționale a centrului corporativ. Ca și în cazul structurilor funcționale, aparatul birocratic începe să existe în scopuri proprii, diferite de scopurile sistemului de afaceri. Gestionarea centralizată în continuare a unui volum uriaș de active devine aproape imposibilă. Proprietarii trebuie să decidă să optimizeze portofoliul de active gestionate de centrul corporativ.

Dacă se ia decizia corectă, afacerea se mută în faza de management al cunoștințelor . Experții ruși o numesc adesea faza activelor necorporale (vezi articolul lui Dmitri Khlebnikov „Problemele creșterii”). Această etapă se caracterizează prin crearea de alianțe, holdinguri și gestionarea activelor necorporale (în engleză - goodwill), adică proprietate intelectuală. Dacă sistemul continuă să existe cu succes și a ajuns în această etapă a dezvoltării sale, asta înseamnă că ideea de afaceri, imaginea, marca și know-how-ul acumulat sunt extrem de eficiente. În această etapă, este necesar să selectați acele active care sunt cel mai convenabil de administrat și mai stabile din punct de vedere comercial. Companiile multinaționale mari sau gigantice precum McDonald's și Beneton au ajuns la această etapă. Au la dispoziție know-how-ul și tehnologiile patentate ale restaurantelor fast-food, magazinelor de îmbrăcăminte, precum și ale unor mărci cunoscute. Structurile de retea ale unor astfel de afaceri nu se mai construiesc pe baza propriilor divizii, ci cu ajutorul unui sistem de franciza si outsourcing. De asemenea, este interesant faptul că la a patra și a cincea etapă de dezvoltare a companiei se disting diviziile geografice. De exemplu, la intrarea pe noi piețe din Europa de Est se deschide o divizie care gestionează strategia în această regiune. De regulă, corporațiile internaționale deschid divizii care gestionează dezvoltarea afacerilor în mai multe țări simultan.

Se știe că nicio companie nu a reușit să treacă prin toate cele cinci etape de dezvoltare în doi sau trei ani. Totuși, asta nu înseamnă că este inutil să încerci să construiești un sistem de franciză în paralel cu propria rețea de sucursale: multe companii pun acum bazele avantajelor lor competitive pe termen lung. Potrivit experților în domeniul dezvoltării organizaționale, majoritatea companiilor autohtone mijlocii se află în a doua etapă de dezvoltare sau într-o stare de tranziție la a treia. De aceea, abordarea prin proces a sistemului de management este acum atât de populară. Multe companii explorează modalități de a delega autoritatea rețelelor de sucursale și folosesc metode pentru a face structurile funcționale mai flexibile și mai ușor de gestionat, cum ar fi formele de management bazate pe proiecte. O altă concluzie importantă pentru companiile autohtone din teoria transformării este că este aproape imposibil să dezvolți o afacere fără a schimba structura.

Pentru a face managementul sucursalelor mai sustenabil și mai eficient, ar trebui să formulați o structură optimă a companiei și să selectați cel mai eficient model pentru gestionarea departamentelor de la distanță. Fără îndoială, în cadrul managementului au fost dezvoltate multe tehnologii și direcții diferite, dar fără a stabili principiile de bază, este destul de dificil să se creeze un sistem de management al ramurilor care să fie suficient de eficient, indiferent de distanța unității față de centru.

Cum se organizează managementul sucursalei: instrucțiuni pas cu pas

Pasul 1.Cautam un manager regional

Cei mai buni angajați sunt angajații întreprinzători. Sunt plini de idei noi, sunt gata să muncească din greu și să își asume responsabilitatea. Dar sunt și cei mai periculoși - mai devreme sau mai târziu decid să lucreze pentru ei înșiși. În cel mai bun caz, pur și simplu vor pleca și își vor crea propria afacere, în cel mai rău caz, îți vor lua informațiile, un grup de clienți și vor deveni concurenți.

Dacă ești deja abonat la revista Director General, citește articolul

Selecția personalului de conducere într-o zonă îndepărtată de oraș poate fi încredințată unui manager de personal, unei agenții regionale de recrutare sau prin postarea unui post vacant în mass-media și pe internet.

Ar trebui să căutați oameni care au cunoștințele și abilitățile specifice necesare pentru post. Acest lucru vă va permite să configurați rapid un management eficient al activităților sucursalei. Dar nu ar trebui să vă bazați pe cunoașterea acestui domeniu specific de activitate în care există compania.

O agenție de recrutare sau un manager de resurse umane poate efectua selecția inițială a candidaților analizând experiența de lucru și verificând referințele. Directorul general are decizia finală asupra candidatului, pe care o ia pe baza datelor furnizate și a interviului.

Pasul 2.Îl aducem la curent pe directorul sucursalei

Datorită depărtării sucursalei de sediul central, care își lasă amprenta asupra caracteristicilor de management, este necesar ca șeful reprezentanței să aibă o gamă completă de informații despre companie: date despre produse, procese de afaceri acceptate, și personalul biroului central.

În plus, există 2 scheme de introducere a directorului de sucursală în proces.

1.Organizarea unei reprezentanțe în apropierea sediului central (noul șef de divizie vizitează sediul central).

2.Organizarea unei reprezentanțe într-o regiune îndepărtată.

Pasul 3.Gestionăm sucursale și supraveghem activitatea managerilor de birouri regionale

În stadiul inițial de lucru (câteva luni), este necesar să se monitorizeze îndeaproape managementul sucursalelor companiei. În plus, este posibil să folosiți modele de lucru consacrate, cu o frecvență mai mică, dar și să monitorizați cu atenție.

Reprezentantul regional are o anumită autonomie și este imposibil să-l controlezi constant. În acest sens, poate apărea o situație în care el arată pur și simplu indicatorii planificați fără a încerca să obțină mai mult. Astfel, pe lângă controlul extern, este indicat să folosiți stimulente suplimentare pentru a crește interesul pentru muncă.

Pasul 4.Organizam managementul informatiilor sucursalelor

Una dintre sarcinile unui manager de companie în gestionarea unei sucursale a unei întreprinderi este de a crea un canal cu drepturi depline pentru transmiterea informațiilor de la biroul central către regiuni.

Tipuri de management al filialelor

Managementul sucursalelor companiei poate fi împărțit în două tipuri: centralizat și descentralizat. Această împărțire este oarecum arbitrară, deoarece În cea mai mare parte, deciziile sunt luate de centru, iar doar o parte din decizii sunt luate de filială. Este necesar să se decidă ce cotă de decizii este alocată centrului și ce cotă este transferată regiunilor.

Cel mai adesea, deciziile sunt date centralizării pentru care reprezentanța nu are suficient timp, date, resurse umane sau profesionalism. De asemenea, poate exista pur și simplu o lipsă de motivație sau nu suficientă.

Toate deciziile nespecificate anterior sunt supuse descentralizării. Printre altele, deciziile care contribuie la economii de costuri (de exemplu, centralizarea achizițiilor) sunt supuse centralizării. Cu toate acestea, în cazul centralizării achizițiilor, trebuie să se țină seama de o scădere a flexibilității și a vitezei de luare a deciziilor.

Puteți folosi o tehnică simplă pentru a determina potențialul de descentralizare a unei decizii, adică pentru a determina dacă luarea deciziilor poate fi descentralizată. Pentru a face acest lucru, calculați gradul de conformitate cu afirmațiile de mai jos (pe o scară de la 0 la 100%):

1. Departamentul dispune de informații complete și fiabile pentru luarea deciziilor (sarcini, indicatori de evaluare a calității deciziei, date de intrare necesare pentru luarea deciziilor).

2. Managerul de sucursală care ia decizia are cunoștințele, aptitudinile, abilitățile și experiența profesională necesare.

3. Consecințele așteptate ale deciziei au aceeași valoare atât pentru șeful de filială, cât și pentru șeful centrului (munca acestora este evaluată în funcție de parametri similari, sistemul de stimulare este similar).

4.Directorul sucursalei are timpul necesar pentru a lua o decizie (deciziile urgente pot veni de la sediul central).

Cu cât procentul de conformitate este mai mare, cu atât sunt mai mari șansele de a transfera aceste decizii sau funcții către regiuni fără a pierde eficiența managementului. În plus, cifra potențială pentru aceste patru puncte demonstrează în ce direcție să se deplaseze pentru a descentraliza o decizie sau o funcție.

Inițial, toate aspectele care au impact asupra procesului decizional descentralizat, cum ar fi misiunea, strategia, viziunea, politica de marketing, reglementările filialei, tabloul de bord echilibrat pentru planificarea și monitorizarea dezvoltării, scopurile și obiectivele generale ale filialei, reglementările și, bineînțeles, planul anual și bugetul trebuie elaborate și aprobate cu participarea directă a șefului și angajaților filialei.

Structura de conducere a filialei

O structură bine formată este cheia succesului companiilor cu o rețea de departamente la distanță. Uneori, companiile sunt nevoite să-și schimbe modelul de management sub influența tendințelor de pe piața internă în dezvoltare dinamică. Este important să se stabilească cea mai adecvată structură pentru timpul și zona de afaceri care să faciliteze dezvoltarea maximă. De asemenea, este important să se monitorizeze necesitatea de a reforma designul guvernanței.

În cadrul managementului, se obișnuiește să se distingă următoarele tipuri de structuri organizaționale:

• liniar-funcțional;
• divizionare;
• matrice

Fiecare tip are propriile avantaje și dezavantaje și dă rezultate bune atunci când este în concordanță cu caracteristicile afacerii și cu strategia întreprinderii. Să aruncăm o privire mai atentă asupra modelelor.

Linear-funcțional

Structura liniar-funcțională a unei companii cu o rețea dezvoltată de sucursale este de obicei prezentată în forma următoare (Fig. 1). La sediul central există un departament care gestionează activitățile filialelor. Orice manager este responsabil pentru munca și performanța financiară a unuia sau mai multor departamente.

Șefii filialelor regionale (fig. 2) nu au, de obicei, prea multă putere: ei colectează propuneri de la diviziile subordonate și le implementează prin alte departamente ale biroului central. O astfel de structură organizatorică este cea mai potrivită în stadiul inițial al extinderii companiei în regiuni, când apar doar primele filiale. Pe măsură ce numărul de filiale crește, eficiența structurii liniar-funcționale scade: viteza de răspuns la cererile de sucursale scade, inovațiile aproape nu sunt folosite, iar mobilitatea sucursalelor se pierde, ceea ce este de mare importanță pentru o piață extrem de competitivă. .

Mai mult, acest model de management este potrivit pentru companiile cu o gamă restrânsă de produse. În acest caz, lista de probleme rezolvate de filiale și sistemul de vânzări au unele asemănări și nu trebuie să utilizeze abordări diferite. O structură de management liniar-funcțională se va potrivi cel mai bine într-o companie cu un stadiu inițial de dezvoltare a unei rețele regionale.

Această schemă de management al ramurilor este folosită mai des de organizațiile care aderă la o strategie de conducere cu costuri reduse. Cea mai bună structură liniar-funcțională se bazează pe principiile raționalității și economiei; caracterizat prin putere puternică, centralizată, un sistem formal de raportare, control serios și prioritate a conexiunilor verticale.

Structură divizională

Structura divizionară (Fig. 3) este de preferat atunci când o organizație intră pe piețe fundamental noi. Aceasta nu înseamnă extindere geografică, ci alte piețe de produse și produse. Recent, un operator de telefonie celulară autohtonă cheie a adoptat o formă similară de management. Principiul principal al selecției a fost specificul piețelor. Pentru piața consacrată din Moscova, scopul a fost de a crește loialitatea clienților și de a crește vânzările (prin creșterea traficului vocal și introducerea de noi servicii). Activitățile din regiuni au vizat creșterea rețelei de abonați sau a pătrunderii pe piață. Conform instrucțiunilor declarate, au fost create 2 divizii: Moscova și regională.

Dacă se utilizează o astfel de structură, se formează un birou „mini-sediu” în divizii; în consecință, costurile personalului de conducere cresc și costurile de duplicare a programelor regionale pot crește. În același timp, o astfel de schemă de conducere a filialelor presupune o anumită autonomie a directorilor de divizie și delegarea corespunzătoare a luării deciziilor pe multe aspecte. Restrângerea gamei de competențe delegate este o greșeală tipică la formarea acestei structuri.

Multe companii din Fortune 500 au o structură de conducere divizială. Mulți jucători serioși de pe piață folosesc această schemă de management atunci când dezvoltă sucursale regionale. În plus, este perfect pentru organizațiile care oferă o gamă semnificativă de bunuri. Principalul avantaj al unei structuri diviziale este descentralizarea managementului, care are ca rezultat o flexibilitate sporită. Dezavantajul schemei este reducerea economiilor de scară inerente structurii funcționale: fiecare birou divizial își creează propriul aparat de management și propriile programe de promovare. Cel mai adesea, diviziile se bazează pe cele mai de încredere ramuri, cu un management bun și indicatori de dezvoltare excelenți.

Structură matricială

Un număr de organizații utilizează o structură matriceală pentru gestionarea filialelor regionale (Fig. 4). Această formă de organizare nu este tipică pentru companiile autohtone care își formează propria rețea de sucursale.

Principalul motiv pentru popularitatea scăzută a acestei scheme este puterea duală inerentă structurii matricei. Puterea duală are un impact negativ asupra personalului companiei și, având în vedere caracteristicile istorice ale Rusiei, este dificil să se înrădăcineze în țara noastră.

În această structură, fiecare angajat al sucursalei raportează nu numai superiorului său imediat, ci și șefului unei anumite unități funcționale a biroului central. Eficacitatea unei astfel de scheme este posibilă dacă reglementările definesc clar nivelurile de interacțiune ale fiecărui angajat în procesul de rezolvare a problemelor de muncă. Biroul central ar trebui să se asigure că abilitățile de comunicare și de rezolvare a conflictelor sunt îmbunătățite și să organizeze programe de formare a echipelor prin instruire pentru tot personalul, inclusiv filialele.

Avantajul unei structuri matriciale este capacitatea de a controla volumul de munca al specialistilor si flexibilitatea semnificativa in a raspunde la fluctuatiile de pe piata locala. Cel mai adesea, responsabilitatea pentru rezultatele activității sucursalei este atribuită managerului, care este capabil să ia decizii în ramura subordonată acestuia. Pe baza experienței practice, putem spune că o structură de management matrice este mai potrivită pentru sectorul serviciilor și întreprinderile mijlocii.

Există un anumit tipar: liderii organizațiilor care folosesc acest model de management sunt de obicei personalități carismatice și dedică multă energie menținerii echilibrului de putere în cadrul întreprinderii. Acesta este un punct important al structurii care „legitimizează conflictele”.

5 sfaturi despre cum să monitorizați munca angajaților de la distanță

Sfat 1. Încredințați conducerea sucursalei administratorului de vânzări

Pentru dezvoltarea cu succes a unei filiale este nevoie cu siguranță de un manager competent. După ce a selectat un specialist profesionist competent pentru această poziție, care este capabil să se îndrepte în mod independent către obiectivele companiei, succesul nu va întârzia să apară. Ce face diferit un astfel de angajat? Aceasta este o persoană care este capabilă să rezolve orice situație dificilă de vânzări și, în același timp, demonstrează un management competent al companiei și al personalului.

Desigur, apare o contradicție, deoarece oamenii de vânzări sunt de obicei manageri săraci, neliniştiți, incapabili de planificare și analiză, adică. nu au calitățile unui lider de succes. În același timp, un „administrator pur”, care excelează în management și control, nu este capabil să desfășoare în mod eficient vânzările și negocierile.

Secretul constă în 2 componente ale unei persoane: personalitatea și aptitudinile. Personalitatea este stabilă și puțin supusă transformării, iar abilitățile pot fi influențate. Este mult mai ușor să modelezi un agent de vânzări într-un lider de succes decât să modelezi un agent de vânzări eficient dintr-un administrator birocratic. Cel mai bun șef al unei sucursale la distanță poate fi doar un administrator de vânzări. O astfel de combinație de abilități într-o singură persoană va duce cu siguranță la succes.

Sfat 2. Controlul este de cea mai mare importanță în sistemul de lucru cu ramuri

Numai ceea ce poți controla poate fi încredințat subordonaților. Ce este inclus în conceptul de „control al vânzărilor”?

Proprietarii monitorizează în mod constant veniturile, profitul brut și alți indicatori. În plus, controlul include capacitatea de a organiza munca astfel încât sucursala să îndeplinească în mod regulat planul de vânzări stabilit. Îndeplinești această funcție. Evitarea responsabilității pentru vânzări și acordarea „libertăţii” filialei - un astfel de management nu va duce la nimic bun.

Controlul vânzărilor este:

• numere;
• sistem de lucru (tehnologie);
• priceperea de vânzări.

Aceștia sunt cei 3 parametri principali care necesită control obligatoriu, oricât de dificil s-ar dovedi. Lista indicatorilor pentru control este determinată de caracteristicile afacerii. Monitorizați volumul vânzărilor, profitul brut, procentul de markup, conturile restante, numărul de întâlniri, apeluri etc. Utilizați toate caracteristicile CRM.

Sfat 3. Nu deveniți dependenți de angajații de la distanță

Analizând vânzările de la distanță și sistemul de interacțiune cu sucursalele, oferiți organizației de management o gamă largă de funcții. Existența unui birou central în prezența a 3 sau mai multe sucursale este o necesitate importantă. Și chiar dacă aceștia sunt doar 3 angajați sub conducerea ta, ar trebui să fie acolo. În plus, ar trebui să creați o echipă sau un departament responsabil cu strategia, controlul și funcționarea rețelei de sucursale.

Încercați să efectuați cât mai multe funcții de la distanță: trimiteți rapoarte, efectuați apeluri la solicitări, planificați rutele de livrare, studiați satisfacția clienților. Acest lucru va elimina dependența de angajații de la distanță. Orice încălcare a acestora nu va duce la consecințe catastrofale.

Sfat 4. Acționați ca auditor

Auditul este primul pas în sistemul de lucru cu filialele. De fapt, mulți angajați se simt bine în privința cecurilor, care sunt benefice. Pentru a face acest lucru, este necesar să organizați auditul în așa fel încât să devină înțeles și așteptat. Atunci frica de ea va dispărea, iar muncitorii își vor arăta realizările. Introduceți competiția între filiale pe baza indicatorilor luați în considerare în timpul auditului, iar apoi spiritul de competiție și setea de victorie se vor trezi în rândul angajaților sucursalei. Trebuie amintit că scopul unui astfel de audit nu este de a identifica încălcările, ci de a stimula realizarea anumitor indicatori și respectarea standardelor.

Pe parcursul auditului se pot verifica orice indicatori: documente, aspectul personalului, disciplina de casă, prezența materialelor de marketing, indicatorii contoarelor de transport, satisfacția clienților, numărul și calitatea întâlnirilor cu clienții etc. Dacă doriți ca sucursala dvs. să reușească, dezvoltați liste de verificare în toate domeniile și efectuați verificări regulate.

Sfat 5. Mențineți parteneriatul în relații

Activitățile dintr-o companie mică au propriile lor specificuri, atunci când echipa este un singur întreg și adesea prieteni. Acest climat este confortabil pentru proprietar. Poate să se întoarcă către orice angajat, să vorbească cu el, să zâmbească, să-l mângâie pe umăr, iar munca va începe să fiarbă.

Gestionarea sucursalelor întreprinderii și comunicarea cu angajații de la distanță nu pot fi construite pe prietenie. Pentru a gestiona angajații, este important să monitorizați în mod clar starea și starea de spirit a personalului. Cu managementul de la distanță acest lucru nu este posibil. Vedem lucrători o dată la 3 luni și nu putem diferenția clar starea lor pe baza manifestărilor externe. În acest sens, ar trebui dezvoltat un anumit sistem de motivare pentru lucrătorii la distanță, oferind salarii mari pentru realizări semnificative. Un sistem de lucru clar și respectarea standardelor existente vor conduce angajatul la succes. Dar ar trebui să vă amintiți că nu sunteți prieteni. Angajatul isi face treaba conform regulilor - tu accepti, controlezi si platesti. Dacă acest echilibru este încălcat, puteți pierde controlul și, ca urmare, pierdeți ramura.

Într-o situație în care vânzările de la distanță se dezvoltă, ar trebui să vă stabiliți propriile reguli ale jocului. În caz contrar, angajații își vor forma singuri regulile, iar tu va trebui să le urmezi.

Care sunt problemele administrării filialelor?

Întreprinderile în curs de dezvoltare rapidă cu o rețea mare de sucursale întâmpină neapărat dificultăți în gestionarea departamentelor aflate la distanță. Unitățile dispersate geografic care nu sunt conectate între ele cauzează o gamă largă de probleme.

Aspecte care influențează eficiența managementului sucursalei:

1. Lipsa de informații despre situația din unitatea de la distanță.
2. Independență ridicată în luarea deciziilor operaționale. Este rezultatul unei informații slabe: este mai rapid să rezolvi singur o situație non-standard la fața locului decât să treci prin etapele schemei de interacțiune acceptată cu management de la distanță.
3. Dificultate în controlul personalului și formarea proceselor de afaceri.

Metodele de influență ale managerilor departamentelor la distanță coincid practic cu metodele managerilor care au angajați „la îndemână”. Dar modurile de utilizare a acestor metode sunt diferite. Acest lucru se datorează parțial faptului că multe dificultăți sunt mai ușor de corectat cu managementul față în față, deoarece managerul are un set complet de informații.

Îmbunătățirea managementului sucursalelor prin automatizare și centralizare

Prin evaluarea activității diviziilor aflate la distanță, se analizează structura bilanțurilor sucursalelor și indicatorii financiari ai acestora, se determină calitatea și componența bazei de clienți a filialelor și caracteristicile dezvoltării acesteia. În procesul de luare a deciziilor de management se ține cont de componența personalului filialei și de calificările acesteia. În mod obișnuit, astfel de date sunt furnizate în raportarea managementului sucursalei, generate în conformitate cu un formular prestabilit. În același timp, mulți manageri s-au trezit într-o situație în care astfel de informații importante pentru munca lor au ajuns prea târziu sau cu o calitate și conținut inadecvat al raportării manageriale. În plus, atunci când se generează rapoarte în sucursale, se fac adesea erori accidentale sau denaturarea deliberată a indicatorilor de raportare a managementului.

Pentru a depăși această problemă, biroul central ar trebui atât să analizeze datele despre operațiunile sucursalelor, cât și să le pregătească, permițând sucursalelor să implementeze exclusiv deciziile sediului central și să transmită date primare despre operațiunile finalizate.

Este posibilă creșterea eficienței luării deciziilor de management cu gestionarea centralizată a afacerii sucursalelor. Atunci calitatea deciziilor va fi mult mai mare, deoarece acestea se vor baza pe date reale privind funcționarea sucursalelor.

Tehnologiile informaționale moderne fac posibilă obținerea unei calități maxime și a costurilor minime de lucru în cazul managementului centralizat al filialelor. Astfel de tehnologii se bazează pe utilizarea unui depozit de date corporative și a unui sistem de colectare zilnică automată a datelor primare de la filiale despre operațiunile finalizate. Ele fac posibilă formarea unei singure „zile de funcționare” a întreprinderii din „zile de funcționare” individuale ale filialelor și elimină metodele învechite ineficiente de colectare a datelor: utilizarea rapoartelor pe hârtie și a faxurilor, trimiterea de rapoarte gata prin e-mail.

Managementul centralizat al filialelor poate fi stabilit prin respectarea unui număr de condiții:

1. Adoptă aceleași reguli de funcționare pentru toate filialele. În acest scop, la sediul central ar trebui creată întreținerea centralizată a informațiilor de reglementare și de referință. În primul rând, ar trebui să creați și să păstrați la zi un plan de conturi pentru toate sucursalele (să prescrieți reguli pentru deschiderea conturilor și efectuarea tranzacțiilor pentru sucursale). În continuare, determinăm regulile de clasificare a clienților, tipuri de credite, grupe de risc etc. Toate acestea vor fi folosite de sucursale la întocmirea documentelor de tranzacție. De asemenea, va fi important să menținem directoare cu tipuri de valute, valori mobiliare, rate și cotații, care vor fi necesare pentru efectuarea tranzacțiilor. Informațiile specificate alocate central merg mai departe la sucursale.

2. Acumulați zilnic informații complete despre activitatea filialelor. Filialele își desfășoară activitățile pe baza informațiilor de reglementare și de referință create și furnizate de mai sus. Cu o anumită frecvență, cel puțin o dată pe zi, trimit informații primare despre operațiunile lor către biroul central. Acestea includ: contracte noi, carduri de client și de cont personal, documente de plată, înregistrări etc. Ca urmare, sunt generate date despre funcționarea sucursalelor. Acest proces, similar cu transferul de informații de reglementare și de referință către sucursale, ar trebui să fie efectuat automat.

3. Monitorizați respectarea regulilor de funcționare în fiecare zi. Monitorizarea zilnică a respectării regulilor în prezența depozitului de date al unei organizații nu prezintă dificultăți deosebite, deoarece se efectuează controlul automat al conținutului și integrității informațiilor primite de la filiale. De asemenea, deschide conturi, efectuează tranzacții și analizează soldul, standardele și limitele. Dacă sunt detectate erori în activitățile sucursalelor, sistemul le indică cu promptitudine angajaților responsabili ai sediului central. Ca urmare, aceștia aduc informații despre încălcările existente la sucursală pentru a le corecta înainte de sfârșitul zilei de lucru. Acest proces de control zilnic poate fi realizat cel mai eficient dacă sunt utilizate tehnici speciale și proceduri automate.

4.Evaluați în mod constant activitatea filialelor. Managerii întreprinderii care gestionează funcționarea sucursalelor ar trebui să compare datele din perioada curentă de activitate a sucursalelor cu cele anterioare, urmărind schimbările din ramură într-o direcție pozitivă sau negativă pentru perioada specificată. De asemenea, puteți compara rezultatele activităților filialelor între ele, atribuindu-le locuri în funcție de indicatorii lor de performanță. Dispunând de toate datele necesare, tehnici analitice și instrumente specializate OLAP, analiza funcționării filialelor poate fi efectuată cu orice frecvență și pentru orice parametri, ceea ce crește semnificativ eficiența managementului.

Utilizarea tehnologiei pentru managementul centralizat al sucursalelor folosind depozitul de date al companiei crește nivelul tehnologic general de interacțiune între sediul principal și sucursale și reduce dependența companiei de angajați. Tehnologia de gestionare centralizată a ramurilor vă permite să „vedeți ramurile ca la microscop”.

Dezvoltarea afacerilor este adesea asociată cu deschiderea și dezvoltarea unei rețele de sucursale. Fiecare al doilea proprietar al unei companii cu sucursale constată că, indiferent de gradul de dezvoltare al acestora, există momente dificile, a căror soluție folosind bunul simț nu duce la rezultate pozitive.

80% dintre antreprenori spun: „Dacă vrei să reușești, dezvoltă o rețea!” Pentru a evita, pe de o parte, greșelile tipice și fatale și, pe de altă parte, pentru a eficientiza o astfel de dezvoltare a afacerii, autorii și-au rezumat experiența practică și de consultanță în acest domeniu și au prezentat-o ​​în cadrul unui seminar despre managementul filialelor.

Programul se desfășoară într-un format de master class. La începutul seminarului, autorii colectează probleme practice și nevoile obținute cu greu ale studenților, apoi organizează discuția acestora și dezvoltarea de soluții. Acest proces este similar cu consultanța practică, deoarece studenții primesc răspunsuri la întrebările lor și sfaturi practice privind crearea și gestionarea unei rețele de sucursale.

SRC Business School este alegerea ta potrivită!

Bonus pentru fiecare participant!
Consultație de 1,5 ore cu Mihail Serov și Eduard Ivanchenko. Vă puteți înregistra cu managerul dvs.

La seminar vei invata

• Cum să faci un proiect de dezvoltare a rețelei de sucursale mai echilibrat și mai profitabil;
• Cum să evitați greșelile comune;
• Care este strategia unei organizații cu o rețea de sucursale;
• Cum să organizezi simplu și corect activitățile financiare ale filialelor;
• Cum se menține un echilibru dinamic între autonomia financiară a sucursalelor și centralizarea managementului financiar în cadrul companiei în ansamblu.

Programul este destinat managerii companiilor cu o rețea de sucursale deja funcționale sau cei care intenționează să creeze una: directori generali și executivi, directori de dezvoltare, șefi de departamente de vânzări, directori financiari sau adjuncții acestora, directori de resurse umane, manageri și specialiști în servicii de control.

Programul seminarului

1. Crearea de sucursale ca modalitate de dezvoltare a unei afaceri, apreciind corectitudinea deciziei luate

   • Analiza succesului proiectului de deschidere a unei rețele de sucursale. Crearea unei rețele de sucursale pe harta principalelor oportunități de dezvoltare a afacerilor.
   • Analiza cantitatii si calitatii resurselor de care dispune firma. Analiza oportunităților competitive.
   • Reprezentant de vanzari in regiune - sucursala cu expedieri din centru - sucursala cu depozit - functionalitate completa. Când o sucursală devine filială. Modele de centre corporative.
   • Mecanisme de replicare a afacerii sucursalelor.
   • Ținând cont de regulile luptei în afaceri la deschiderea unei rețele de sucursale. Regulile strategiei chineze.



2. Tehnologii cheie pentru gestionarea unei companii comerciale

   • Formarea unei structuri organizatorice eficiente.
   • Metode de transfer a culturii corporative a sediului central în rețeaua regională.
   • Rolul directorului de filială, responsabilitățile și atribuțiile sale.
   • Greșeli tipice la crearea sucursalelor sau la identificarea unei „vergături slabe” la analiza nivelului de dezvoltare a managementului.



3. Managementul personalului sucursalei

   • Specificul interacțiunii dintre rețeaua de sucursale și societatea de management: repartizarea domeniilor de responsabilitate și rolul directorului de resurse umane și al directorului de sucursală.
   • Formarea personalului sucursalei în conformitate cu metoda aleasă de lansare a filialei: prin „forță de aterizare” de la sediul central, de către directorul sucursalei, de către serviciul de personal al societății-mamă.
   • Caracteristicile construirii unui sistem de compensare ținând cont de caracteristicile sucursalelor.
   • Instruirea angajaților filialei: când este benefică?



4. Tehnologii organizaționale pentru operarea unei rețele de sucursale

   • Elaborarea reglementărilor de bază pentru gestionarea activității filialelor.
   • Management centralizat și descentralizat al sucursalelor.
   • Probleme tipice de interacțiune „Filială – Centru” și modalități de rezolvare a acestora.



5. Management financiar într-o rețea de sucursale

   • Diferențele cheie în managementul financiar într-o rețea de sucursale față de o organizație obișnuită.
   • Conectarea managementului financiar al filialelor cu strategia generală a companiei.
   • Caracteristici ale strategiei financiare într-o companie cu o rețea de sucursale.
   • Gestionarea resurselor financiare limitate la deschiderea de noi filiale. Cum se stabilesc prioritățile corect.
   • Potențialul financiar și rezervele financiare ale organizației.
   • Caracteristici ale organizării contabilității financiare în rețeaua de sucursale.
   • Rapoarte financiare cheie, puncte de control financiar, comunicare cu sistemul de automatizare.
   • Sistem KPI (indicatori) pentru monitorizarea și evaluarea performanței financiare a sucursalei. Panouri de informații financiare (tabloul de bord).
   • Realizarea unui rating al sucursalelor pe baza indicatorilor financiari.
   • Caracteristici ale managementului bugetului într-o organizație cu o rețea de sucursale: găsiți 10 diferențe.
   • Organizarea corectă a controlului financiar în rețeaua de sucursale: control în cadrul sucursalei și control de către biroul central.
   • Evaluarea riscului și managementul riscului într-o companie cu structură de sucursală.



6. Managementul vânzărilor unei organizații distribuite geografic

   • Analiza si formarea canalelor de vanzari.
   • Structura organizatorică: cine vinde, departamentul de vânzări sau departamentul de management al rețelei de sucursale. Cum să combinați vânzările de sucursale cu managementul general.
   • Etape de schimbare în structura organizatorică în funcție de gradul de dezvoltare a rețelei de sucursale.
   • Rolul unui sistem CRM pentru managementul vânzărilor într-o rețea de sucursale (CRM, Customer Relationship Management).
   • Un raport eficient privind implementarea planului de vânzări într-o organizație cu o rețea de sucursale.
   • Tehnologii logistice în managementul sucursalelor.



7. Monitorizarea activității unei organizații comerciale cu o rețea de sucursale dezvoltată

   • Mai multe ramuri – sistem de control mai dezvoltat!
   • Două abordări ale organizării controlului.
   • Divizii ale sistemului de control intern.
   • Schița completă a unităților de control la trei niveluri organizaționale.
   • Repartizarea sarcinilor între unitățile de control.



8. Probleme de bază ale automatizării activităților unei societăți comerciale cu o rețea de sucursale

   • Soluție standard 1C în fiecare ramură.
   • Lucrați pe o bază de date situată pe un server din biroul central.
   • Probleme tipice cu automatizarea la deschiderea și operarea unei rețele de sucursale.

09:30 – 10:00 - ÎNREGISTRARE
10:00 – 11:20 - Primul bloc al programului
11:20 – 11:35 - Pauza de cafea
11:35 – 13:00 - Al doilea bloc al programului
13:00 – 14:00 - Prânz
14:00 – 15:45 - Al treilea bloc al programului
15:45 – 16:00 - Pauza de cafea
16:00 – 17:30 - Blocul patru al programului

Feedback despre seminar

Mokrov Alexey Alekseevich, Image Game LLC, fondator, Moscova

Mi-a plăcut natura interactivă a seminarului. Voi aplica contabilitatea de management, munca de resurse umane și organigrama.

Anipko Sergey Viktorovich, Yugprom LLC, director general adjunct, Essentuki

Mi-a plăcut foarte mult antrenamentul. Am primit informatiile necesare. Acum știu cum să-mi ajustez managementul sucursalelor.

Kokurin Andrey Vladimirovich, Volya LLC, șeful departamentului de formare a categoriei, Vladimir

Sunt explicate instrumentele de analiză și prognoză disponibile, sistemul și structura filialelor.

Dorofeeva Olga Anatolyevna, Stalker-shop, director de sucursală, Tver

Predare foarte competentă cu exemple și răspunsuri la întrebări pentru o înțelegere completă (structura venituri/cheltuieli, dinamica indicatorilor, factori de promovare...).

Yuriev Alexander Nikolaevich, Moltrade LLC, director pentru dezvoltarea diviziilor separate, Moscova

Mulţumesc mult. O mulțime de informații utile într-un limbaj accesibil. Acesta este cel mai bun seminar!

Bogdanov Andrey Yurievich, SRL „Europa”, director adjunct, Kursk

Tema seminarului este foarte interesantă, mai ales în prezent. Organizarea evenimentului la cel mai înalt nivel. În munca mea, aș dori să aplic cunoștințele despre planificarea și analiza activităților înainte de a deschide filiale, precum și să analizez cu competență stabilitatea financiară a organizației.

Alferova Irina Nikolaevna, BiK LLC, director general, Irkutsk

Organizarea instruirii, serviciul și munca managerului SRC Business School sunt, ca întotdeauna, la cel mai înalt nivel. Mi-a plăcut amploarea și profunzimea abordării pentru construirea unei rețele de sucursale. Am identificat puncte de schimbare în munca mea și intenționez să folosesc o abordare financiară (modelare, managementul riscurilor etc.)

Dergunov Alexey Alexandrovich, Stroy City Retail LLC, director al rețelei de retail, Tuymazy

Instruirea este utilă deoarece sistematizează cunoștințele existente și ne-a permis să învățăm o mulțime de lucruri noi despre optimizarea costurilor. Cunoștințe acumulate în pregătirea rapoartelor de filială.

Ivanov Valery Nikolaevich, ElekKom Logistic LLC, director de management de proiect, Cheboksary

Super seminar practic!
Vă sugerez să împărțiți materialul în 2 blocuri și să dați fiecare bloc pentru studiu într-o zi separată. Cred că două zile nu sunt suficiente pentru un seminar atât de util.

Novikov Alexey Vyacheslavovich, Merida Plus LLC, șeful dezvoltării rețelei de sucursale, Moscova

Bagadzhiyan Roman Surenovich, Bizon South LLC, director general adjunct pentru probleme generale, Rostov-pe-Don

Pregătire bună pentru managerii de rețea de sucursale. Este păcat că nu toată lumea a avut timp să o completeze, dar fișa conține materialul complet. Probabil ar fi mai bine să prelungești seminarul cu 3 zile.

Oksana Aleksandrovna Maseykina, economist bugetar, societate pe acțiuni închisă „Kyshtym Machine-Building Association” Filiala „Kirovsk”, Apatity

Mulţumesc mult! Foarte informativ, aș dori să văd un program similar introdus pentru companiile de transport de stat.

Evgeniy Vladimirovich Stepanov, V1 Electronics LLC, director general, Moscova

Confirm nivelul ridicat al profesorilor în raport cu nivelul antrenorilor din alte școli din Moscova pe care le-am vizitat.

Smirnov Alexey Alexandrovich, Bizon South LLC, șeful Departamentului de Dezvoltare Regională, Rostov-pe-Don

Un seminar bun, util, lucruri complexe sunt spuse simplu.

Krutyakova Tatyana Aleksandrovna, CJSC „KMO”, Kyshtym,

Instruirea a fost utilă, mi-am structurat gândurile și cunoștințele și am găsit răspunsuri la întrebările care mă interesau.