Etapele construcției matricei McKinsey. Etapele construcției matricei McKinsey Analiza comparativă a matricei bcg și ge mckinsey
LECȚIA PRACTICĂ PE TEMA Nr. 6
ANALIZA DE PORTOFOLIU A UNEI FIRME DIVERSIFICATE
Etapele construcției matricei McKinsey
1. În prima etapă, este necesară stabilirea unei liste de indicatori prin care să fie evaluată atractivitatea pieței și competitivitatea întreprinderii. Criteriile pentru determinarea atractivității pe termen lung a unei industrii includ dimensiunea pieței și rata de creștere, cerințele tehnologice, intensitatea concurenței, barierele la intrarea și ieșirea din industrie, factori sezonieri și ciclici, cerințele de capital, amenințările și oportunitățile care apar în industrie. industrie, factori sociali, de mediu și gradul de reglementare a acestora. Factorii care sunt luați în considerare în evaluarea competitivității includ cota de piață, compoziția relativă a costurilor unitare, capacitatea de a concura cu firmele rivale în ceea ce privește calitatea produselor, cunoașterea clienților și a piețelor, nivelul de know-how tehnologic, abilitățile de management și profitabilitatea față de concurenți (a se vedea tabelul). 1).
2. În funcție de gradul de influență asupra evaluării finale, este necesar să se stabilească un coeficient de semnificație relativă pentru fiecare indicator. Pentru comoditatea selectării acestor coeficienți, se recomandă ca suma lor pentru fiecare grup de indicatori să fie 1,0.
3. Pentru fiecare indicator al atractivității pieței și al competitivității întreprinderii se stabilește o scală de rating. Cele mai convenabile intervale de notare pentru calcul sunt de la 1 la 5 sau de la 1 la 10 puncte. În acest caz, se stabilește că cel mai mic punctaj pentru manifestarea unui anumit criteriu va fi egal cu 1, iar cel mai mare – 5 sau, respectiv, 10 puncte.
4. Informațiile care caracterizează atractivitatea unei zone sau piețe, care au fost colectate în etapele analizei strategice, sunt utilizate pentru a efectua o evaluare de specialitate a atractivității pieței. Folosind suma totală a coeficienților de semnificație, care este egală cu 1, și intervalul de rating de la 1 la 10 puncte, indică faptul că evaluarea maximă a atractivității pieței poate fi de 10 puncte.
tabelul 1
Calculul evaluării generale a atractivității pieței
| Indicatori | Factorul de greutate | Evaluarea indicatorilor | nota finala |
| 1. Capacitatea pietei | 0,10 | 5,00 | 0,50 |
| 2. Rata de creștere a pieței | 0,05 | 8,00 | 0,40 |
| 3. Rentabilitatea operațiunilor | 0,15 | 10,00 | 1,50 |
| 4. Nivelul competiției | 0,20 | 5,00 | 1,00 |
| 5. Stabilitatea cererii | 0,05 | 5,00 | 0,25 |
| 6. Valoarea investiției necesare | 0,10 | 2,00 | 0,20 |
| 7. Riscul de piata | 0,15 | 3,00 | 0,45 |
| 8. Disponibilitatea materiilor prime, materialelor, componentelor | 0,05 | 7,00 | 0,35 |
| 9. Nivelul de saturație al cererii | 0,05 | 9,00 | 0,45 |
| 10. Regulament guvernamental | 0,10 | 10,00 | 1,00 |
| Total | 1,00 | 6,10 |
După ce ați primit scorul final real pentru o piață individuală (6,1 puncte în exemplul nostru), puteți calcula nivelul general de atractivitate al pieței împărțind scorul final la scorul maxim posibil: 6,1/10 = 0,61. În funcție de nivelul de atractivitate, întreaga gamă este împărțită în trei intervale de evaluare, care au următoarele caracteristici (Tabelul 2):
masa 2
Astfel, pe baza rezultatelor exemplului considerat, ajungem la concluzia că piața are atractivitate medie pentru orientarea strategică a întreprinderii.
5. Nivelul de competitivitate al unei unități de afaceri este evaluat în mod similar.
6. Pe baza nivelurilor de atractivitate pe piață și competitivitate obținute ale unității de afaceri, se construiește o matrice de analiză strategică. Axa orizontală indică intervale de niveluri de atractivitate a pieței, iar axa verticală indică diferite niveluri de competitivitate ale unei unități de afaceri.
În funcție de indicatorii obținuți, toate subsecțiunile strategice ale întreprinderii sunt plasate în cadranele corespunzătoare ale matricei.
7. Pentru fiecare cadran al matricei se stabilesc optiuni generale corespunzatoare pentru strategiile de marketing, care trebuie detaliate si precizate in functie de specializarea si conditiile de functionare ale unitatilor individuale de afaceri ale intreprinderii.
În matricea McKinsey, dimensiunea unei industrii este afișată sub forma unui cerc cu un anumit diametru și cu anumite coordonate ale centrului, iar o parte a cercului afișează cota unei unități de afaceri (organizație) pe piață.
Orez. 1. Atractivitatea pietei - pozitii competitive - strategii
Se numește cadranul 1 "Îndoială". Dacă afacerea este de tip dubios, atunci sunt oferite următoarele opțiuni pentru decizii strategice:
1) dezvoltarea organizației în direcția întăririi celor din avantajele sale care promit să se transforme în puncte forte;
2) organizația își identifică nișa pe piață și investește în aceasta;
3) încetarea acestui tip de afaceri.
Se numește cadranul 2 „Câștigătorul 2”.„Câștigătorul 2” se caracterizează printr-un grad ridicat de atractivitate pe piață și un nivel mediu de avantaj relativ al organizației. O astfel de organizație este lider în industria sa și, în același timp, nu rămâne cu mult în urma liderului. Obiectivul strategic al unei astfel de organizații ar fi să-și identifice mai întâi punctele forte și punctele slabe și apoi să facă investițiile necesare pentru a maximiza beneficiile punctelor forte și a-și îmbunătăți punctele slabe.
Se numește cadranul 3 „Câștigătorul 1”.„Câștigătorul 1” se caracterizează printr-un grad ridicat de atractivitate a pieței și avantaje destul de mari ale organizației pe aceasta. Este probabil ca organizația să fie liderul incontestabil sau unul dintre lideri. O amenințare pentru aceasta poate fi posibila consolidare a pozițiilor concurenților individuali.
Se numește cadranul 4 "Perdantul 1" este o poziție cu atractivitate medie pe piață și un nivel scăzut de avantaj relativ pe piață. Oportunitățile de îmbunătățire ar trebui căutate în zonele cu risc scăzut.
Se numește cadranul 5 „Afaceri mijlocii”- o pozitie intermediara axata pe o dezvoltare atenta.
Se numește cadranul 6 „Câștigătorul 3”. Poziția „Winner 3” este inerentă organizațiilor a căror atractivitate pe piață este la un nivel mediu, dar în același timp avantajele lor pe o astfel de piață sunt evidente și puternice. Pentru astfel de organizații, este necesar, în primul rând, să identifice cele mai atractive segmente de piață și să investească în ele, să le dezvolte avantajele și să reziste influenței concurenților.
Se numește cadranul 7 "Loser 3" - o poziție cu atractivitate scăzută pe piață și un nivel scăzut de avantaj relativ al organizației într-un anumit tip de afacere. Într-o astfel de stare, cineva nu se poate strădui decât să obțină profit. Ar trebui să vă abțineți de la orice investiție sau ieșire din acest tip de afaceri. Zonele de afaceri care se încadrează în cele trei celule de-a lungul diagonalei din stânga jos până în dreapta sus a matricei sunt numite zone de frontieră. Aceste tipuri de afaceri se pot dezvolta (în anumite condiții) sau declin.
Se numește cadranul 8 "Loser 2"- o poziție cu atractivitate scăzută pe piață și un nivel mediu de avantaj relativ pe piață. Această poziție nu are puncte forte sau oportunități speciale. Această linie de afaceri este neatractivă. Organizația nu este un lider, dar poate și ar trebui să fie considerată un concurent serios.
Se numește cadranul 9 „Facător de profit”- tipuri de afaceri ale unei organizații, a căror stare este determinată de un nivel scăzut de atractivitate pe piață și un nivel ridicat de avantaje relative ale organizației în sine . Într-o astfel de stare, investițiile trebuie gestionate din punctul de vedere al obținerii unui efect pe termen scurt, deoarece în industrie poate apărea oricând un colaps. În același timp, investițiile ar trebui concentrate în jurul celor mai atractive segmente de piață.
Model ADL-LC
tabelul 1
Rafinamente strategice tipice conform modelului ADL-LC
| Nu. | Denumirea clarificării |
| Integrare directă | |
| Integrare înapoi | |
| Intrarea pe piata | |
| Dezvoltarea pieței primare | |
| Creșterea capacității de producție | |
| Raționalizarea sistemului de distribuție | |
| Dezvoltarea producției în străinătate | |
| Dezvoltarea afacerilor in strainatate | |
| Export de produse tradiționale | |
| Licențiere în străinătate | |
| Acțiuni prudente | |
| Produse noi/piețe tradiționale – Dezvoltare de produse | |
| Produse noi/piețe noi – diversificare | |
| Îmbunătățirea sistematică a eficienței | |
| Acțiuni în timpul naționalizării pieței | |
| Raționalizarea completă a afacerii | |
| Gama de produse îmbunătățită | |
| Îmbunătățirea produsului | |
| Produse tradiționale/piețe noi – extinderea granițelor pieței | |
| Produse tradiționale/Penetrare mai profundă a pieței | |
| Trecerea la o tehnologie eficientă | |
| Reducerea costurilor tradiționale | |
| Asigurarea supraviețuirii | |
| Refuz de la afaceri |
Ținând cont de prevederile metodologice prezentate, principalele puncte de analiză strategică și de dezvoltare a strategiilor folosind modelul ADL-LC se reduc la următoarele acțiuni.
1. În conformitate cu indicatorii de evaluare specificați ai axelor matricei ADL, se efectuează o analiză țintită a fiecărei afaceri specifice a organizației, în funcție de rezultatele căreia toate afacerile sunt introduse în celule și puncte specifice ale matricei.
2. Pentru afacerile care se încadrează în anumite celule ale matricei dintre opțiunile posibile, se alege o rută strategică specifică, în cadrul căreia se formează o strategie standard dintr-un set de sisteme de control tehnic (Tabelul 2).
masa 2
Caracteristicile posturilor conform modelului ADL-LC
| Nu. | Poziţie | Scurte caracteristici cu mai multe aspecte | |||
| Slab - Eliminare | Poziția nu este profitabilă. Fluxul de numerar este creditat. Sunt posibile două rute strategice: de-a lungul liniei „dezvoltare-supraviețuire” cu TSU: 3, 5, 6,12, 15,17,18; ieșire din afaceri cu TSU: 6,15 sau 16,17,18, 22 sau 23 | ||||
| Slab - Creștere | Poziția nu este profitabilă. Fluxul de numerar este creditat sau echilibrat. Investiți sau nu investiți. Sunt posibile trasee strategice: de-a lungul liniei „dezvoltare-supraviețuire” cu TSU: 3, 6, 14,15, 17, 18, 21, 22 sau 6, 12, 13, 15, 17, 18, 20; ieșire din afaceri cu TSU: 24 | ||||
| Slab - Maturitate | Poziția nu este profitabilă. Fluxul de numerar este creditat sau generat. Investiți selectiv sau nu investiți. Sunt posibile trasee strategice: de-a lungul liniei „dezvoltare-supraviețuire” cu TSU: 3, 6, 14, 15, 17, 18, 21, 22 sau 6, 12, 13, 15, 17, 18, 20; ieșire din afaceri cu TSU: 6, 15, 17, 18, 22 | ||||
| Slab - Declin | Poziția nu este profitabilă. Refuzul investiției. Este posibilă o singură rută strategică: ieșirea din afacere cu TSU: 24 | ||||
| Durabil - Îndepărtare | Poziția nu este profitabilă. Fluxul de numerar este creditat. Investiție foarte selectivă. Există două rute strategice posibile de-a lungul liniilor: „dezvoltare naturală” cu TSU: 1,3,19; „dezvoltare selectivă” cu TSU: 1, 3.19 | ||||
| Durabil - Înălțime | Poziția nu este profitabilă. Fluxul de numerar este creditat sau echilibrat. Investiții selective. Există trei trasee strategice posibile pe următoarele linii: „dezvoltare naturală” cu TSU: 1,3,19; „dezvoltare selectivă” cu TSU: 1,3,19; „dezvoltare-supraviețuire” cu TSU: 3, 5, 6, 12, 15, 17,18 | ||||
| Durabil - Maturitate | Fluxul de numerar este echilibrat. Refuzul investiției. Există două rute strategice posibile: de-a lungul liniei „dezvoltare selectivă” cu TSU: 6, 7.14, 18.20; ieșire din afaceri cu TSU: 6, 15, 17, 18, 22 | ||||
| Durabil - recesiune | Poziția este minim profitabilă. Fluxul de numerar este echilibrat. Refuzul investiției. Este posibilă o singură rută strategică: ieșirea din afacere cu TSU: 24 | ||||
| Remarcabil - Înlăturare | Poziţie, probabil, profitabil. Fluxul de numerar este creditat. Investiții selective. Este posibilă o singură rută strategică: de-a lungul liniei de „dezvoltare naturală” cu TSU: 1, 3, 5, 7, 8,12, 13, 19,21 | ||||
| Sesizabil - Creștere | Poziția este minim profitabilă. Fluxul de numerar este creditat. Investiții selective. Există două rute strategice posibile de-a lungul liniilor: „dezvoltare naturală” cu TSU: 2, 7,14, 20, 21, 22; „dezvoltare selectivă” cu TSU: 2, 7,14, 20, 21, 22 | ||||
| Perceptibil - Maturitate | Poziția este moderat profitabilă. Se generează fluxul de numerar. Reinvestirea selectivă. Există două rute strategice posibile de-a lungul liniilor: „dezvoltare naturală” cu TSU: 1, 2, 7, 8, 9,10,12, 14,19,20; „dezvoltare selectivă” cu TSU: 1, 2, 4.15, 17.19 | ||||
| Sesizabil - recesiune | Poziția este moderat profitabilă. Fluxul de numerar este echilibrat. Investiție minimă sau nicio investiție. Sunt posibile rute strategice: de-a lungul liniei „dezvoltare selectivă” cu TSU: 3, 7, 8, 12, 14, 19, 20, 21 sau 6, 7, 14, 18, 20; ieșire din afaceri cu TSU: 6,15,17,18, 22 | ||||
| Puternic - Eliminare | Poziția poate să nu fie profitabilă. Fluxul de numerar este creditat. Investiția este intensă. Este posibilă o singură rută strategică: de-a lungul liniei de „dezvoltare naturală” cu TSU: 1, 3, 5, 7, 8,12,13,14, 19,21 | ||||
| Puternic - Creștere | Poziţie, aparent profitabil. Fluxul de numerar este probabil să fie creditat. Investiția este intensă. Rutele strategice sunt posibile: de-a lungul liniei „dezvoltarii naturale” cu TSU: 2, 7,14, 20, 21, 22 sau 1,3,5,7,8, 12, 13, 14, 19,21 | ||||
| Puternic - Maturitate | Poziția este profitabilă. Se generează fluxul de numerar. Reinvestirea este selectivă. Rutele strategice sunt posibile: de-a lungul liniei „dezvoltarii naturale” cu TSU: 2, 7, 14, 20, 21, 22 sau 1.2, 7, 8, 9, 10, 12, 14, 19, 20 | ||||
| Puternic - recesiune | Poziția este profitabilă. Se generează fluxul de numerar. Reinvestirea este minimă. Există două rute strategice posibile de-a lungul liniilor: „dezvoltare naturală” cu TSU: 2, 7,14, 20, 21, 22 sau 6,11,15,16,17,18,21,22; „dezvoltare selectivă” cu TSU: 6, 7, 14,18, 20 | ||||
| Prezentator – Creștere | Poziţie, aparent profitabil. Fluxul de numerar este probabil să fie creditat. Investiția este intensă. Rutele strategice sunt posibile: de-a lungul liniei „dezvoltarii naturale” cu TSU: 3, 4, 5 sau 1,3, 5,7,8, 12, 13, 14, 19,21 | ||||
| Prezentator - Creștere | Poziția este profitabilă. Fluxul de numerar este probabil să fie generat. Investiția este intensă. Este posibilă o singură rută strategică: de-a lungul liniei de „dezvoltare naturală” cu TSU: 2, 7, 14, 20, 21, 22 | ||||
| Prezentator - Maturitate | Poziția este profitabilă. Se generează fluxul de numerar. Reinvestirea este selectivă. Rutele strategice sunt posibile: de-a lungul liniei „dezvoltarii naturale” cu TSU: 2, 7,14, 20, 21, 22 sau 1, 2, 7, 8, 9, 10, 12, 14, 19, 20 | ||||
| Prezentator - Spud | Poziția este profitabilă. Se generează fluxul de numerar. Reinvestirea este selectivă. Este posibilă o singură rută strategică: de-a lungul liniei de „dezvoltare naturală” cu TSU: 2, 7, 14, 20, 21, 22 | ||||
3. Prin proceduri speciale se realizează echilibrarea strategică (optimizarea) întregului portofoliu de afaceri al organizației. Aceasta se realizează în conformitate cu următoarele criterii: stadiul ciclului de viață, mărimea fluxului de numerar total, rata medie ponderată a rentabilității activelor nete.
GE Matrix sau McKinsey Matrix este utilizat atunci când se evaluează atractivitatea unităților strategice de afaceri individuale pe baza a două coordonate: axa X caracterizează puterea poziției unității strategice de afaceri în industrie, axa Y caracterizează atractivitatea industriei. Fiecare dintre aceste coordonate este determinată ținând cont de mai mulți parametri.
Matricea McKinsey a fost dezvoltat pentru General Electric. Axa X este poziția competitivă (avantajul relativ) a unității strategice de afaceri, axa Y este atractivitatea industriei în care își desfășoară activitatea unitatea strategică de afaceri. Fiecare axă este împărțită în trei părți. Matricea are o dimensiune de 3 * 3. Spre deosebire de BCG, în această matrice fiecare axă de coordonate este considerată ca o axă de măsurare multifactorială. Matricea McKinsey este mai realistă. Indicatorii de pe axa Y sunt practic în afara controlului companiei; pe axa X, dimpotrivă, pot fi modificați (Tabelul 6.1).
Tabelul 6.1 Indicatori ai axei X și a axei Y pentru matricea McKinsey
|
Caracteristicile punctelor forte (avantajele competitive) ale unității de afaceri (axa X) |
Caracteristicile atractivității industriei (axa Y) |
|
Cota relativă de piață Creșterea cotei de piață Acoperirea rețelei de distribuție Eficiența rețelei de distribuție Calificările personalului Loialitatea consumatorilor față de produsele companiei Avantaje tehnologice Brevete, know-how Beneficii de marketing Flexibilitate |
Rata de creștere a pieței Diferențierea produselor Particularități competiție Rata profitului în industrie Valoarea clientului Loialitatea marcii consumatorilor |
Pentru axa X- avantajele competitive ale zonei de afaceri.
Să identificăm factorii cheie de succes pentru fiecare domeniu de activitate.
Ponderea specifică (importanța relativă) a fiecărui factor.
Oferim o evaluare pentru fiecare factor. 5 - dacă produsul are o poziție competitivă foarte puternică într-o industrie similară, 1 - dacă are o poziție competitivă foarte slabă.
Pentru axa Y- atractivitatea zonei de afaceri ca industrie.
Algoritmul este similar.
Să alegem parametrii după care va fi evaluată atractivitatea industriei.
Analiza McKinsey Matrix oferă o analiză bună a portofoliului de produse.
Unitățile de afaceri analizate sunt reflectate sub formă de cercuri cu centre la intersecția valorilor corespunzătoare. Fiecare cerc corespunde volumului total de vânzări pe o anumită piață (Fig. 6.2).
Se formează trei zone:
câștigători;
învinși;
zona mijlocie (diagonala).
Orez. 6.2. Matricea McKinsey
Principiul de bază al metodei- cresterea investitiilor in zonele de afaceri din industrii atractive in cazul in care firma are avantaje competitive in acestea si, invers, reducerea investitiilor in cazul in care pozitia pietei de produse in sine sau a companiei in aceasta se dovedeste a fi slaba. Puteți evalua contribuția produsului la profitabilitatea companiei.
Pentru învingători- investitii suplimentare, vom primi profit, protectie a avantajelor. Pentru perdanți, limitați investițiile până când se opresc; investițiile suplimentare nu vor aduce profit. Pentru zonele de frontieră- fie să crească, fie să se micșoreze până la lichidare.
Indicele de forță a poziției se determină luând în considerare indicatorul cotei relative de piață, dinamica modificării acesteia, valoarea profitului primit, imaginea, gradul de competitivitate a prețurilor, calitatea produsului, eficiența vânzărilor, avantajele geografice ale pieței și performanța angajaților. Este posibil să cântăriți indicatorii utilizați. Sunt acceptate trei niveluri de gradare a acestui indice: puternic, mediu, slab. Indicele de atractivitate al industriei este determinat ținând cont de dimensiunea și diversitatea piețelor, rata de creștere a pieței, numărul de concurenți, profitul mediu al industriei, ciclicitatea cererii, structura costurilor industriei, politica de prețuri, legislația și resursele de muncă. Sunt utilizate trei niveluri de gradare a acestui indice: ridicat, mediu și scăzut. Intersecția liniilor care caracterizează diferitele niveluri de valori ale acestor două niveluri formează o grilă care este împărțită în trei zone: zona în care trebuie să investească organizația; o zonă în care organizația trebuie să mențină investițiile la același nivel, și o zonă în care trebuie să obțină maximum de profit posibil, după care trebuie să plece.
1. Menținerea și consolidarea poziției pe piață prin:
investiții pentru a asigura creșterea la cea mai mare viteză posibilă;
concentrarea eforturilor pentru a menține punctele forte Afaceri.
2. Investiția în lupta pentru leadership; investiții selective în punctele forte ale afacerii; consolidarea celor mai vulnerabile aspecte ale activităţii.
3. Asigurarea creșterii selective prin:
specializarea bazată pe punctele forte ale activității;
găsirea unor modalități de a depăși punctele slabe ale activităților;
părăsirea pieței dacă nu există indicii de creștere acceptabilă a vânzărilor.
4. Investiții mari în cele mai atractive segmente de piață; menținerea capacității de a contracara concurenții; asigurarea unei rentabilitati ridicate prin crestere productivitate.
5. Protejarea programelor existente de activitate a pieţei; concentrarea investițiilor în segmente în care profitabilitatea este mare și riscul relativ scăzut.
6. Expansiunea limitată sau „recoltarea” se realizează prin încercarea de a se extinde în activități cu risc scăzut, minimizând în același timp investițiile și eficientizând toate operațiunile lanțului de aprovizionare.
7. Menținerea unei poziții de reorientare a activităților prin:
mutarea accentului pe câștigarea de bani curenti;
concentrarea pe segmente atractive;
protejarea punctelor forte ale activitatii.
8. Accentul principal este pe a face bani prin:
protejarea pozițiilor din cele mai profitabile segmente;
modernizarea liniei de produse;
minimizarea investițiilor.
9. Plecarea piaţă. În acest caz este necesar:
vinde bunuri la timp la un preț favorabil;
reduce dramatic costurile fixe evitând în același timp investițiile.
Succesul care a însoțit modelul de analiză strategică și planificare de afaceri dezvoltat de specialiștii Boston Consulting Group a stimulat cercetarea metodologică în acest domeniu. Unul după altul, au început să apară modele analitice, purtând o încărcătură semantică asemănătoare BCG și chiar foarte asemănătoare acesteia în ideea fundamentală, dar, în același timp, în unele privințe diferite, și în unele privințe, fără îndoială superioară acestuia.
La începutul anilor 1970, a apărut un model analitic, propus în comun de General Electric Corporation și compania de consultanță McKinsey & Co. și numit „modelul GE/McKinsey”. Până în 1980, a devenit cel mai popular model multifactorial pentru analiza pozițiilor strategice ale unei afaceri. La un moment dat, la mijlocul anilor 1980, s-a estimat că aproximativ 36% din organizațiile Fortune 1000 și 45% din organizațiile Fortune 500 adoptaseră această metodologie de analiză și planificare.
Modelul GE/McKinsey este o matrice formată din 9 celule pentru afișarea și analiza comparativă a pozițiilor strategice ale zonelor de afaceri ale organizației. Caracteristica principală a acestui model este că, pentru prima dată, pentru a compara tipurile de afaceri, au început să fie luați în considerare nu doar factorii „fizici” (cum ar fi volumul vânzărilor, profitul, rentabilitatea investiției etc.), ci și subiectivi. caracteristicile afacerii, cum ar fi variabilitatea cotei de piață, tehnologie, statutul personalului etc.
Acest model poate fi găsit în literatura de specialitate privind managementul și planificarea strategică sub diferite denumiri. Unele nume reflectă un aspect istoric. De exemplu, numele „model GE/McKinsey” indică cine a dezvoltat și a propus modelul pentru utilizare. Alte nume pot indica scopul acestuia. De exemplu, „matricea atractivității pieței și a pozițiilor competitive”. Alte nume subliniază mai degrabă forma unui model dat decât conținutul acestuia, cum ar fi numele „diagramă cu bule”.
Matricea a fost dezvoltată inițial de General Electric Corporation într-o încercare de a rezolva problema analizei comparative a celor 43 de activități comerciale deosebit de importante. Structura matriceală dezvoltată în sine a fost văzută ca un fel de realizare metodologică, deoarece a oferit o soluție parțială la problema stabilirii unei baze comparative comune pentru analiza pozițiilor strategice ale întreprinderilor de natură foarte diferită. Cuantificând factorii subiectivi și încorporându-i în analiză, modelul a oferit decidentului o cantitate mare de informații relevante. Este de la sine înțeles că decizia strategică finală a fost luată nu numai pe baza rezultatelor poziționării tipurilor de afaceri pe matricea propusă. Cu toate acestea, acum, cu ajutorul unui astfel de model, managerul a reușit să organizeze și să compare mai bine tipurile individuale de afaceri. La acea vreme, următoarea frază era chiar comună în rândul conducerii GE Corporation: „Modelul nostru este singura modalitate de a compara merele și portocalele”. Și chiar și atunci când factorilor non-numerici nu li s-au atribuit ponderi specifice, rezultatul final al utilizării matricei a fost o poziționare cvasi-cantitativă a afacerilor.
Unul dintre principalele avantaje ale modelului GE/McKinsey este că diferiților factori (axele X și Y) li se pot acorda ponderi diferite în funcție de importanța lor relativă pentru un anumit tip de afacere într-o anumită industrie, ceea ce, desigur, face evaluarea. a fiecărei afaceri mai precise.
Structura modelului GE/McKinsey
Accentul modelului GE/McKinsey este pe profitul viitor sau pe viitorul randament al investiției care poate fi atins de către organizații. Cu alte cuvinte, accentul se pune pe analizarea impactului investițiilor suplimentare într-un anumit tip de afacere asupra profiturilor pe termen scurt.
Astfel, toate tipurile de afaceri ale organizației luate în considerare sunt cotate drept candidați în ceea ce privește primirea de investiții suplimentare atât în parametrii cantitativi cât și calitativi. Pentru ca un anumit tip de afacere să „câștigă” o investiție bună în viitor, sunt luate în considerare nu numai volumele curente de vânzări, profiturile și productivitatea capitalului (adică parametrii strict cantitativi), ci și alți factori diferiți, cum ar fi volatilitatea cotei de piață. și tehnologie, loialitatea personalului, nivelul concurenței, nevoia socială (adică parametrii care sunt destul de greu de exprimat cantitativ).
Matricea GE/McKinsey are o dimensiune de 3x3 (Fig. 1). De-a lungul axelor Y și X, sunt date evaluări integrale, respectiv, ale atractivității pieței (sau sectorului de afaceri) și avantajului relativ al organizației pe piața corespunzătoare (sau punctele forte ale afacerii corespunzătoare ale organizației). Spre deosebire de matricea BCG, în modelul GE/McKinsey fiecare axă de coordonate este considerată ca o axă a unei dimensiuni multifactoriale, multidimensionale. Și asta face ca acest model să fie mai bogat în termeni analitici în comparație cu matricea BCG și, în același timp, mai realist în ceea ce privește poziționarea tipurilor de afaceri.
Parametrii prin care se evaluează poziția unei afaceri de-a lungul axei Y sunt practic dincolo de controlul organizației. Semnificația lor poate fi doar înregistrată, dar este aproape imposibil să le influențezi sensul. Poziționarea afacerii unei organizații de-a lungul axei X este sub controlul organizației în sine și poate fi modificată dacă se dorește.
În comparație cu modelul BCG, care a folosit o matrice de poziționare strategică 2x2, modelul GE/McKinsey crește dimensiunea acestei matrice la 3x3. Acest lucru a făcut posibilă nu numai o clasificare mai detaliată a tipurilor de afaceri comparate, dar și să se ia în considerare oportunități mai largi de alegere strategică.
Tipurile de afaceri analizate sunt afișate pe grila matricei sub formă de cercuri, sau „bule”, ale căror centre sunt determinate în mod unic de evaluări ale atractivității pieței (axa Y) și avantajul relativ al organizației în piata (axa X). Fiecare cerc corespunde volumului total de vânzări pe o anumită piață, iar ponderea afacerii organizației în acest volum de vânzări este indicată de segmentul din acel cerc.
Atât axa Y, cât și axa X sunt împărțite în mod convențional în trei părți: rândurile de sus, mijloc și de jos. Astfel, grila se dovedește a fi formată din nouă celule. Poziția strategică a unei afaceri se îmbunătățește pe măsură ce se deplasează pe matrice de la dreapta la stânga, de jos în sus.
Matricea distinge trei zone de poziții strategice: 1) zona câștigătorilor, 2) zona învinșilor, 3) zona medie, care include pozițiile în care profiturile comerciale sunt generate stabil, pozițiile medii de afaceri și tipurile discutabile. de afaceri.
Tipurile de afaceri care, atunci când sunt poziționate, se încadrează în zona „câștigătorilor” au valori mai bune sau medii ale factorilor de atractivitate pe piață și avantaje organizaționale pe piață în comparație cu altele. Pentru aceste tipuri de afaceri, este probabil să se ia o decizie pozitivă cu privire la investiții suplimentare. Aceste tipuri de afaceri, de regulă, promit o dezvoltare și o creștere ulterioară în viitorul apropiat.
Orez. 1. Structura matricei GE/McKinsey
Pentru o poziție care este denumită în mod convențional Câștigător 1, se caracterizează prin cel mai înalt grad de atractivitate al pieței și avantaje relativ puternice ale organizației din aceasta. Organizația va fi cel mai probabil liderul incontestabil sau unul dintre liderii acestei piețe. Nu poate fi amenințată decât de eventuala consolidare a pozițiilor concurenților individuali. Prin urmare, strategia unei organizații într-o astfel de poziție ar trebui să vizeze protejarea poziției sale în primul rând prin investiții suplimentare.
Pentru un post cu nume condiționat Câștigătorul 2 caracterizat prin cel mai înalt grad de atractivitate pe piață și nivelul mediu al avantajelor relative ale organizației. O astfel de organizație nu este în mod clar un lider în industria sa, dar, în același timp, nu este prea departe de ea. Obiectivul strategic al unei astfel de organizații este să-și identifice mai întâi punctele forte și punctele slabe și apoi să facă investițiile necesare pentru a-și valorifica punctele forte și a-și îmbunătăți punctele slabe.
Poziţie Câștigător 3 se ocupa de organizatii cu tipuri de afaceri a caror atractivitate pe piata este la un nivel mediu, dar in acelasi timp avantajele organizatiei pe o astfel de piata sunt evidente si puternice. Pentru o astfel de organizație este necesar, în primul rând: să identifice cele mai atractive segmente de piață și să investești în ele; dezvoltă-ți capacitatea de a rezista influenței concurenților; cresteti volumele de productie si prin aceasta obtineti o crestere a profitabilitatii organizatiei dumneavoastra.
Sunt numite tipurile de afaceri care se încadrează în cele trei celule din colțul din dreapta jos al matricei Învinși. Acestea sunt specii care au cel puțin unul dintre parametrii inferiori și nu au niciunul dintre parametrii superiori reprezentați pe axele X și Y.
Investițiile suplimentare ale organizației în astfel de tipuri de afaceri, de regulă, ar trebui limitate sau oprite cu totul, deoarece nu există nicio legătură între astfel de investiții și masa profiturilor organizației.
Pentru ratat 1 caracterizat prin atractivitatea medie a pieței și un nivel scăzut de avantaj relativ pe piață (celula din mijloc în rândul din dreapta).
Pentru tipul de afacere aflată în această poziție, este indicat să se recomande încercarea de a găsi oportunități de îmbunătățire a situației în zonele cu un nivel scăzut de risc, să se dezvolte acele domenii în care această afacere are un nivel clar de risc scăzut, să se străduiască, dacă este posibil , pentru a transforma punctele forte individuale ale afacerii în profit, iar dacă toate acestea nu sunt posibile, atunci pur și simplu părăsiți această zonă de afaceri.
Pentru ratat 2 caracterizată printr-o atractivitate scăzută a pieței și un nivel mediu de avantaj relativ pe piață (celula din mijloc în rândul de jos). Această poziție nu are puncte forte sau abilități speciale. Industria de afaceri poate fi numită mai degrabă neatractiv. În mod clar, organizația nu este un lider în acest tip de afaceri, deși poate fi văzută ca un concurent serios pentru alții. În această situație, este recomandabil ca organizația să-și concentreze eforturile pe reducerea riscului, protejarea afacerii sale în cele mai profitabile zone ale pieței, iar dacă concurenții încearcă să cumpere această afacere și să ofere un preț bun, atunci este mai bine să de acord.
Poziții ratat 3 determinat de atractivitatea scăzută a pieţei şi nivelul scăzut al avantajelor relative ale organizaţiei în acest tip de afaceri. În această situație, vă puteți strădui doar să obțineți profitul care poate fi obținut, să vă abțineți de la a face orice investiții sau să părăsiți cu totul acest tip de afaceri.
Tipurile de afaceri care se încadrează în cele trei celule situate de-a lungul diagonalei care merge din stânga jos până la marginea din dreapta sus a matricei se numesc „ frontieră„. Acestea sunt tipuri de afaceri care fie pot crește în anumite condiții, fie, dimpotrivă, se pot micșora.
Dacă afacerea este specii discutabile business (colțul din stânga sus), care este asociat, de regulă, cu avantaje competitive relativ nesemnificative ale unei organizații implicate într-o afacere foarte atractivă și promițătoare din punct de vedere al condițiilor de piață, sunt posibile următoarele decizii strategice:
1) dezvoltarea organizației în direcția întăririi celor din avantajele sale care promit să se transforme în puncte forte;
2) organizația își identifică nișa pe piață și investește în dezvoltarea sa;
3) dacă nici 1) nici 2) nu se dovedește imposibil, atunci este mai bine să părăsești acest tip de afacere.
Afaceri legate de in medie poziții, se caracterizează prin absența oricăror calități speciale: nivelul mediu al atractivității pieței, nivelul mediu al avantajelor relative ale organizației în acest tip de afaceri. Această situație determină și o linie strategică prudentă de comportament: investiți selectiv și numai în activități foarte profitabile și mai puțin riscante.
Tipurile de afaceri ale unei organizații a căror poziție este determinată de un nivel scăzut de atractivitate pe piață și un nivel ridicat de avantaj relativ al organizației în sine într-o anumită industrie se numesc Producători de profit. În această situație, investițiile ar trebui gestionate din punctul de vedere al obținerii unui efect pe termen scurt, deoarece prăbușirea industriei poate interveni în orice moment. În același timp, investițiile ar trebui concentrate în jurul celor mai atractive segmente de piață.
Punctele forte și punctele slabe ale modelului GE/McKinsey
Inițial, 40 de variabile au fost folosite pentru a construi modelul GE/McKinsey pentru orice tip de afacere. Ulterior, numărul acestora a fost redus, iar până în 1980 existau doar 15 astfel de variabile.Șase dintre aceste 15 variabile au fost folosite pentru a evalua atractivitatea pieței (axa Y), iar restul de 9 au fost grupate în doi factori - poziția pe piață și puterea concurențială - pentru a descrie organizațiile cu avantaje relative pe piața relevantă (axa X). Aceste variabile au inclus următoarele (Tabelul 2).
Tabelul 2. Caracteristicile punctelor forte organizaționale și ale variabilelor atractivității pieței utilizate în modelul GE/McKinsey
| Caracteristicile punctelor forte ale unei organizații (axa X) |
Caracteristicile atractivității pieței (axa Y) |
|
|
Accentul modelului GE/McKinsey este pe echilibrarea investițiilor. Prin determinarea pozițiilor fiecărui tip individual de afaceri în spațiul pozițiilor strategice ale matricei GE/McKinsey, se dezvăluie contribuția așteptată a fiecăruia dintre acestea la eficiența economică a organizației în ansamblu în viitorul apropiat.
Acest model nu oferă un răspuns clar la întrebarea cum ar trebui restructurată structura portofoliului de afaceri al unei organizații. Găsirea unui răspuns la această întrebare se află dincolo de capacitățile analitice ale acestui model. În cele mai multe cazuri, modelul poate oferi orientări strategice specifice sub formă de strategii generale.
Principiul strategic general promovat de modelul GE/McKinsey este creșterea cantității de resurse alocate pentru dezvoltarea și menținerea afacerilor în industrii atractive dacă organizația are anumite avantaje pe piață și, invers, reducerea resurselor alocate acestui tip de afaceri. , dacă poziția pieței în sine sau a organizației pe ea se dovedește a fi slabă. Pentru orice tip de afacere care se încadrează între aceste două poziții, strategia va fi selectivă.
Naylor, de exemplu, sugerează următoarele strategii pentru diferite poziții din matricea GE/McKinsey:
Deși propunerile lui Naylor par excesiv de largi, ele nu răspund la întrebarea cum să implementăm astfel de strategii. Managerul trebuie să fie conștient de potențialele probleme. De exemplu, există pericolul ca focalizarea pe creșterea afacerilor legate de Câștigători să se transforme într-o zi într-o supraîncărcare a acestor zone cu resurse investiționale care nu vor mai da efectul scontat. Mai mult, pe termen scurt este foarte dificil de evaluat corectitudinea investițiilor în tipuri de afaceri legate de Câștigători, deoarece efectul poate apărea mult mai târziu. Prin urmare, dacă o organizație devine prea orientată către câștigător, resursele necesare pe termen scurt pot fi complet epuizate, ceea ce duce la probleme de flux de numerar. Propunerile lui Naylor privind pozițiile diagonale ale matricei pot fi supuse unor critici similare.
Modelul GE/McKinsey face o serie de ipoteze metodologice privind axele matricei de poziționare și variabilele lor constitutive. Avantajul relativ al unei organizații într-o anumită industrie (axa X) este determinat prin compararea nivelului de profitabilitate al afacerii relevante a organizației în comparație cu poziția sa între concurenții săi. Deși se crede că poziția competitivă se va deteriora în timp dacă nu se găsesc noi surse de avantaj competitiv. Prin urmare, ar fi mai înțelept să poziționăm afacerea organizației în conformitate cu perspectivele acesteia, și nu doar cu statutul ei actual.
Evaluarea atractivității pieței (axa Y) se bazează pe ipoteza că aceasta se reflectă în mod necesar în potențialul mediu de profit pe termen lung al tuturor participanților din industrie.
Modelul GE/McKinsey recomandă utilizarea unor strategii care, ca să spunem ușor, par naive și foarte superficiale. Ele pot fi luate mai degrabă ca un ghid pentru o analiză ulterioară în profunzime, dar nu pot fi considerate în niciun fel ca o decizie de management.
Defalcarea axelor matricei GE/McKinsey este, de asemenea, foarte controversată. În primul rând, nu se schimbă în niciun fel atunci când setul de factori evaluați se modifică. În al doilea rând, granul rațional al multifactorialității se pierde de îndată ce mai multe evaluări sunt combinate într-una singură, ceea ce determină coordonatele poziției afacerii pe axa corespunzătoare.
Variante ale modelului GE/McKinsey
Astăzi există diverse variante ale modelului GE/McKinsey. Toate acestea se bazează, de regulă, pe dorința de a crește numărul și varietatea factorilor luați în considerare în timpul analizei sau de a oferi mai multe opțiuni pentru decizii strategice pentru o anumită poziție. Mai jos sunt variante ale modelului GE/McKinsey, propuse la un moment dat de Day și, respectiv, Monieson.
Variația zilei a modelului GE/McKinsey
| Atractivitatea pieței |
Apără-ți poziția | Investește în dezvoltare | Dezvoltați selectiv |
| Puternic | Investește la maximum în dezvoltare Concentrați-vă eforturile pe menținerea punctelor forte |
Luptă pentru conducere Dezvoltați-vă selectiv în acele domenii în care sunteți puternic Consolidează-ți zonele vulnerabile |
Concentrați-vă în jurul unui număr mic de puncte forte Căutați modalități de a depăși slăbiciunile Renunță la afacere dacă nu există semne de creștere durabilă |
| Dezvoltați selectiv | Generați venituri | Mică extindere | |
| In medie | Investește mult în sectoare atractive Concentrați-vă pe creșterea profitabilității prin creșterea productivității |
Protejați-vă programul existent Concentrați investițiile în acele segmente în care există o rată bună de rentabilitate și un risc relativ mic |
Căutați modalități de a vă dezvolta fără riscuri mari; în caz contrar, minimizați investițiile și îmbunătățiți organizarea la nivel de operațiuni |
| Protejați-vă și schimbați-vă orientarea | Generați venituri | Pleacă din afaceri | |
| Slab | Încercați să câștigați bani astăzi Concentrați-vă pe segmente atractive Protejați-vă punctele forte |
Protejați-vă pozițiile în cele mai profitabile segmente Actualizați-vă sortimentul Minimizați-vă investiția |
Vinde-ți afacerea când poți obține cel mai mare preț Reduceți costurile fixe și evitați investițiile pentru o perioadă |
| Puternic | In medie | Slab | |
| Poziții competitive | |||
| Investește în creștere: această strategie este aleasă atunci când o piață foarte atractivă oferă oportunități de creștere care ar putea să nu existe în stadiul de maturitate al pieței. Vor fi necesare investiții substanțiale pentru a consolida punctele sale forte și apoi pentru a menține ratele ridicate de creștere care caracterizează astfel de piețe. | |
| Generarea de venituri: Această strategie implică consolidarea poziției organizației în segmente cu marje bune și în care barierele la intrarea concurenților pot persista chiar dacă poziția se schimbă către acele segmente în care costurile depășesc veniturile. | |
| Creșteți selectiv sau renunțați: Cu o poziție slabă pe o piață atractivă, este de obicei recomandabil să căutați nișe protejate în care să vă specializați. Dacă acest lucru nu este fezabil sau este prea scump și/sau riscant, atunci ar trebui să luați în considerare părăsirea afacerii. | |
| Generarea de venit: Aceasta implică repoziționarea afacerii pentru a genera numerar prin investiții minore și raționalizare la nivel de operațiuni. Puteți face mici investiții pentru a crește valoarea afacerii dvs. dacă este nevoie. |
Day a sugerat să selectați din lista standard GE/McKinsey numai a acelor factori care sunt determinanți ai profitabilității industriei sau a profitabilității relative.
| Atractivitatea afacerilor | Punctele forte ale poziției competitive |
| A. Factorii de piață dimensiunea (în valoare și în termeni fizici) dimensiunea pieței de produse rata de creștere a pieței stadiul ciclului de viață diversitatea pieței elasticitatea prețului puterea de cumpărare ciclicitatea (sezonalitatea) cererii |
A. Poziția pe piață cota de piață relativă rata de modificare a cotei fluctuații ale cotei în funcție de segmentul perceput diferențierea în calitate, prețuri și sortimentul de servicii imaginea organizației |
| B. Factori economici și tehnologici intensitatea investiției natura investiției (condiții, capital de lucru, contracte de închiriere) capacitatea de a rezista puterii inflaționiste a nivelului industriei și perioada de utilizare a barierelor tehnologice la intrarea și ieșirea în industrie accesul la sursele de materii prime |
B. Poziția economică și tehnologică poziția costului relativ gradul de utilizare a capacității poziția tehnologică tehnologie brevetată, produse, procese |
| B. Factori competitivi tipul de concurenți structura concurențială amenințare de produse substitutive schimbări percepute între concurenți |
B. Abilități punctele forte ale sistemului de management punctele forte ale sistemului de marketing sistemul de distribuţie relaţiile de muncă |
O variație a modelului GE/McKinsey propus de Monieson:
| Poziția în industrie | Investește în creștere | Investește selectiv în creștere | Investește pentru venituri |
| Puternic |
|
|
|
| Investește în creștere | Investește selectiv pentru venituri | Generați venituri sau ieșiți din afaceri | |
| In medie |
|
|
|
| Investește selectiv în bani reali | Protejați-vă sistemul de venituri | Faceți profit sau ieșiți din afaceri | |
| Slab |
|
|
|
| Puternic | In medie | Slab | |
| Atractivitatea pieței | |||
Monieson a propus folosirea următorilor ca factori pentru evaluarea atractivității pieței și a industriei:
| Atractivitatea pieței | Atractivitatea industriei |
|
|
Literatură:
- Naylor, Thomas H. Matricea strategiei corporative. New York: Basic Books, 1986.
- Ziua G.S. Analiza pentru deciziile strategice de marketing. West Publishing Company, 1986.
- Moineson. D.D. Planificare eficientă de marketing: o prezentare generală. 1986.
Această analiză a apărut la General Electric atunci când a devenit necesară estimarea rentabilității viitoare a diferitelor proiecte. Deoarece domeniile de activitate erau diferite, a fost necesar un fel de instrument de evaluare universal, astfel încât strategia de marketing corectă să poată fi construită pe baza datelor obținute. Această metodă de analiză a fost propusă GE de către firma de consultanță McKinsey & Co – de unde și denumirea matricei. O astfel de matrice poate fi utilizată la diferite niveluri de afaceri: atât la evaluarea unui anumit produs, cât și la evaluarea profitabilității portofoliilor de investiții.
Cercetarea se bazează pe profitul care poate fi obținut din proiect. Atractivitatea unui anumit segment de piață este evaluată pe două scări: atractivitatea industriei și puterea afacerii (marca) - acest lucru ajută la luarea în considerare atât a factorilor interni, cât și externi care afectează proiectul. Fiecare scară este împărțită în mod convențional în trei sectoare – înalt, mediu și scăzut. Astfel, obținem o matrice 3x3 care conține 9 sectoare, pentru fiecare dintre acestea ne putem selecta propria strategie optimă. Cu cât un sector este mai aproape de sfârșitul scarii, cu atât mai mare este profitul pe care îl puteți obține din el.
Pentru alcătuirea matricei pot fi folosiți atât factori obiectivi și măsurabili, cât și factori subiectivi. Factorii subiectivi ar trebui să fie evaluați de oameni competenți, de exemplu, experți ai companiei atât în funcții de conducere, cât și specialiști funcționali.
Fiecare proiect trebuie să-și definească propriile criterii de evaluare - nu există o listă universală. Pentru a selecta criteriile de evaluare, vă puteți referi la analiza SWOT, deoarece mulți factori pentru aceste analize vor fi comuni.
Analiza SWOT
SWOT înseamnă S – Puncte forte sau puncte forte; W – Puncte slabe - puncte slabe; O – Oportunități - capabilitățile companiei; T – Amenințări – amenințări.
Primul punct, „Puncte forte”, vă permite să identificați principalele avantaje competitive. Aici este necesar să evidențiem acele zone în care pozițiile obiectului analizat sunt mai bune decât cele ale concurenților. Este necesar să acordați atenție acestor avantaje și să încercați să le dezvoltați și să le consolidați.
În continuare, ar trebui să acordați atenție punctelor slabe ale obiectului. Este foarte important să fii cât mai imparțial posibil, altfel rezultatele analizei vor fi incorecte. Punctele slabe trebuie abordate constant, deoarece afectează direct scăderea profiturilor și împiedică un produs sau o companie să fie lider în domeniul său. Dacă nu puteți scăpa de slăbiciune, atunci este necesar să minimizați riscurile asociate cu aceasta.
În continuare trecem la influența mediului extern. Oportunitățile sunt factori din mediul unei companii care afectează favorabil profiturile și imaginea companiei. Astfel de factori pot fi priviți ca oportunități de creștere și dezvoltare.
Amenințările, dimpotrivă, au un impact negativ asupra afacerilor și duc la scăderea competitivității. Este foarte important să se evalueze probabilitatea apariției lor și gradul de amenințare. De asemenea, este necesar să se întocmească un plan de acțiune pentru a neutraliza amenințarea dacă aceasta apare.
Pe baza punctelor forte identificate în cadrul analizei SWOT, se poate identifica principalul avantaj competitiv al unui produs sau companie; tocmai în aceasta este necesar să se investească efort și să-l dezvolte în toate modurile posibile. Acordați atenție beneficiilor de care consumatorul poate să nu fie conștient.
Apoi, toate datele sunt compilate într-o matrice de analiză SWOT. Este imperativ să ierarhăm factorii în ordinea importanței pentru companie. În matrice se pot distinge două zone: influență pozitivă și cea negativă. Analiza acestor zone va scoate la iveală cele mai importante aspecte atât ale mediului extern, cât și al mediului intern. Pentru analiză, este necesar să se creeze un tabel care să descrie fiecare dintre factori. Pentru factorii interni, este necesar să se determine puterea influenței, pentru factorii externi, probabilitatea și momentul implementării. De asemenea, trebuie să determinați exact modul în care factorul afectează profitul companiei.
Datorită celulei „oportunități - puncte forte”, puteți construi o strategie de creștere și dezvoltare a companiei. Este important să analizăm modul în care, pentru fiecare oportunitate, toate punctele forte disponibile pot fi valorificate.
Celula „oportunități – puncte slabe” conține soluții pentru strategia de apărare a companiei și redactarea unui plan intern de transformare. Această celulă arată cum poate fi schimbată compania pentru a elimina punctele slabe sau a reduce impactul acestora. De asemenea, este necesar să evaluați dacă vreo slăbiciune vă poate împiedica să profitați de o oportunitate.
Combinația de „amenințări și puncte forte” formează baza strategiei de avantaje potențiale. Folosind această celulă, puteți crea o strategie pentru acțiuni de protecție în cazul amenințărilor.
Combinația de „amenințări și puncte slabe” arată limitările dezvoltării strategice. Este foarte important să analizăm modul de consolidare a punctelor slabe pentru a minimiza pierderile în cazul amenințărilor.
Factori atractivi conform lui McKinsey, care pot fi criterii atunci când se evaluează atractivitatea unei piețe sau a unui sector de piață:
- Volumul potențial de vânzări
- Intrare ușoară pe piață pentru jucători noi
- Oportunitatea de a realiza profit pe o perioadă lungă de timp
- Risc scăzut/stabilitatea pieței
- Șanse mari de a câștiga loialitatea consumatorilor
- Dimensiunea mare a segmentului de piață/dimensiunea bazei mari de consumatori.
- Rata de creștere a segmentului este mai mare decât rata de creștere a pieței
- Număr limitat de jucători
- Potențial ridicat de creștere a pieței
- Nivel scăzut de loialitate față de concurenți
- Existența unor nevoi nesatisfăcute în rândul consumatorilor.
- Tendințe favorabile în societate
Punctele forte ale afacerii pot fi:
- Cotă de piață
- Rata de creștere a cotei de piață
- Rețea de distribuție dezvoltată
- Loialitatea consumatorilor
- Marca inregistrata
- Brevete
- Profesionalismul personalului
- Calitatea produsului
- Poziționare de înaltă calitate
- Recunoaștere ridicată
Și mult mai mult. Fiecare afacere va avea propria listă de factori.
Fiecărui factor de evaluare selectat i se va atribui o pondere în funcție de semnificația sa, ponderea totală a tuturor factorilor fiind de 100%. În continuare, trebuie să evaluați cât de puternic se manifestă factorul. Cel mai bine este să folosiți evaluările mai multor experți pentru aceasta. Pentru a obține scorul final, trebuie să înmulțiți media aritmetică din evaluările experților cu ponderea factorului. Se adună notele finale. Astfel obținem două estimări necesare.
După ce s-a evaluat atractivitatea unui segment de piață (sau a unui produs specific), este necesar să îl plasăm într-o matrice pentru a determina potențialul său și strategia de acțiune ulterioară.
Toate segmentele matricei pot fi împărțite în trei categorii: cu potențial mare, cu potențial scăzut și cele la mijloc. Să le aruncăm o privire mai atentă.
Nr. 1 Segment prost, brand puternic
Este mai bine să așteptați condiții mai favorabile și apoi să intrați pe piață. Dezvoltarea afacerii trebuie efectuată cu atenție; dacă condițiile de piață se schimbă, este necesar să treceți rapid la o strategie diferită (2.3)
Nr. 2 Conditii medii pe segment, brand puternic
Segmentul are un potențial de afaceri bun. Încercați să deveniți liderul sau principalul său concurent. Este necesar să se investească în crearea unei baze de clienți loiali și în promovare (în special în comunicarea avantajelor competitive), dar să nu folosească canale scumpe. Acordați atenție creării unei strategii de apărare.
Nr. 3 Segment bun, brand puternic
Segmentul cel mai de dorit. În acest segment, trebuie să încerci să devii un lider absolut. Concentrează-ți resursele pe acest proiect și investește cât mai mult posibil în creștere. Acordați atenție protecției pozițiilor dvs. acum și în viitor, întărindu-vă avantajele competitive. Nu uitați de protecția legală a mărcii. Concentrați-vă pe creșterea loialității clienților.
Protejați-vă de jucători noi creând bariere artificiale.
Nr. 4 Segment prost, poziție medie a mărcii
Reduceți investițiile, nu investiți în consolidarea poziției dvs., concentrați-vă mai bine pe protejarea nivelurilor de vânzări existente, folosiți canale de comunicare cu costuri reduse.
Nr. 5 Condiții medii pe segment, poziții medii ale mărcii
Este logic să intri pe piață dacă te aștepți să se îmbunătățească condițiile pieței sau să se consolideze poziția afacerii. Pentru o afacere sau un produs existent, definiți o strategie definind clar care dintre concurenții dvs. veți câștiga piața pentru a efectua atacuri direcționate fără a fi împrăștiat pe piață în ansamblu. Investițiile ar trebui să fie moderate, iar în promovare merită să acordați prioritate acelor metode care au cel mai bun raport preț/eficacitate.
Nr. 6 Segment bun, poziție medie a mărcii
Acest segment are un potențial bun. Consolidează-ți avantajele competitive, vorbește despre ele pe toate canalele de comunicare. Identificați ceea ce poate deveni o sursă de creștere. Atacați doar rivalii în mod clar mai slabi, evitați conflictele cu liderii pieței.
Nr. 7 Segment prost, brand slab
Nr. 8 Condiții medii pe segment, brand slab
Este mai bine să amânați intrarea în segment. Dacă ești deja pe piață, atunci încearcă să obții venituri maxime minimizând investițiile, economisește-ți energia, nu ataca.
Nr. 9 Segment bun, brand slab
Este necesar să se întărească afacerea înainte de a intra pe piață, altfel proiectul este nepractic. Dacă ești deja pe piață, concentrează-te pe a-ți proteja pozițiile și nu te strădui să crești. Maximizați-vă avantajul competitiv ori de câte ori este posibil.
Analiza SWOT
Analiza SWOT este o analiză a mediului extern și intern al unei întreprinderi în situația actuală a pieței. Acesta este un instrument simplu și convenabil pentru analiza a ceea ce se întâmplă, permițându-vă să trageți concluzii despre competitivitatea companiei. Adesea, această analiză este efectuată înainte de a elabora o strategie de marketing pentru o întreprindere, ceea ce vă permite să evitați multe greșeli atunci când promovați un brand.
Această analiză poate fi efectuată nu numai pentru orice întreprindere sau produs, ci și pentru o piață, industrie sau chiar țară. De asemenea, puteți efectua o analiză de personalitate, inclusiv autoanaliză. Uneori, o soluție bună poate fi efectuarea unei analize SWOT a concurenților - acest lucru va ajuta la sistematizarea datelor despre aceștia. Rezultatele analizei SWOT nu sunt mai puțin importante pentru luarea deciziilor strategice în managementul întreprinderii. Pe baza acestuia, puteți întocmi un plan de acțiune, precum și să definiți în mod clar resursele și intervalele de timp necesare pentru a obține rezultatul dorit. Este mai bine să efectuați o analiză SWOT cel puțin o dată pe an, atunci când planificați acțiuni viitoare, precum și atunci când apar crize în mediul extern sau intern.
MINISTERUL CULTURII ȘI TURISMULUI AL UCRAINEI
ACADEMIA DE STAT DE CULTURĂ HARKIV
Facultatea de Management
MATRICE Mc KINCEY- GENERAL ELECTRICA
Pregătit
elev în anul 5
Grupuri 5MO
Faceți clic pe Angelica
Harkov 2009
Introducere
La începutul anilor 1970 a apărut un model analitic, propus de compania de consultanță McKinsey & Co pentru General Electric Corporation. și numit „modelul GE/McKinsey”. La fel ca multe alte matrice strategice, matricea GE/McKinsey este o matrice BCG modificată. Matricea este unul dintre cele mai populare instrumente moderne de analiză a portofoliului.
General Electric și McKinsey Matrix (GE/MCKINSEY): atractivitatea industriei - sustenabilitatea afacerilor. Această matrice a fost dezvoltată de grupul de consultanță Mc Kinsey împreună cu General Electric Corporation și se numește „ecran de afaceri”. Matricea a fost dezvoltată inițial pentru a rezolva problema analizei comparative a profitabilității viitoare așteptate a celor 43 de unități strategice de afaceri ale General Electric Corporation. Acesta a oferit o soluție parțială la problema stabilirii unei baze comparative comune pentru analiza pozițiilor strategice ale întreprinderilor de natură foarte diferită. Accentul modelului GE/McKinsey este pe profitul viitor sau pe viitorul randament al investiției care poate fi atins de către organizații. Cu alte cuvinte, accentul se pune pe analizarea impactului investițiilor suplimentare într-un anumit tip de afacere asupra profiturilor pe termen scurt. Spre deosebire de matricea BCG, în modelul GE/McKinsey fiecare axă de coordonate este considerată ca o axă a unei dimensiuni multifactoriale, multidimensionale. Și asta face ca acest model să fie mai bogat în termeni analitici în comparație cu matricea BCG și, în același timp, mai realist în ceea ce privește poziționarea tipurilor de afaceri.
Structura matricei GE/McKinsey
Matricea este un pătrat format de-a lungul a două axe: puterea afacerii și atractivitatea industriei. Fiecare axă este împărțită în mod convențional în trei părți: joasă, medie și ridicată. În consecință, matricea constă din 9 cadrane (3x3): axa Y verticală - Forța afacerii, axa X orizontală - Atractivitatea industriei
Modelul se bazează pe considerația că profitabilitatea pe termen lung a unei unități strategice de afaceri depinde de puterea competitivă a acelei unități, precum și de capacitatea și motivația de a-și consolida poziția pe piață, care sunt determinate de atractivitatea acesteia. industrie. O piață atractivă implică fluxuri de numerar reale sau potențiale mari. De asemenea, puterea competitivă ridicată înseamnă și capacitatea de a genera fluxuri mari de numerar.
Mărimea cercului reprezentând o unitate strategică de afaceri corespunde mărimii pieței acesteia, iar sectorul evidențiat pe acesta este egal cu ponderea acelei unități strategice de afaceri în piața sa.
Criterii utilizate în matricea GE/McKinsey
Puterea afacerii:
Mărime relativă
Cotă de piață
Rentabilitatea comparativă
Venitul net
Starea tehnologică
Imagine, imagine a întreprinderii
Management și oameni
Atractivitatea industriei
Mărimea absolută
Cresterea pietei
Lărgimea pieței
Prețuri
Structura competitiei
Rata de rentabilitate a industriei
Rolul social
Impact asupra mediului
Restricții legale
Matricea GE/McKinsey se bazează pe o combinație atât a parametrilor măsurabili obiectiv (capacitatea pieței, profitabilitatea, cota de piață etc.) cât și a celor evaluați subiectiv.
Criteriile incomensurabile ar trebui evaluate de experți - cei mai calificați angajați ai companiei (inclusiv manageri la toate nivelurile: de top și funcțional) și experți terți. În acest caz, se folosește fie o scară normalizată (de la zero la unu), fie o scară de la 1 la 5 (1 și 2 - „scăzut”, 3 - „mediu”, 4 și 5 - „mare”). Cu cât este mai mare ponderea unui factor, cu atât este mai mare valoarea numerică atribuită acestuia.” Însumând evaluarea finală a tuturor factorilor selectați pentru o unitate strategică de afaceri, obținem poziția sa pe fiecare axă.
Valorile cadranului matricei GE/McKinsey
Indicele forței poziției este determinat luând în considerare indicatorul cotei relative de piață, dinamica modificării acesteia, valoarea profitului primit, imaginea, gradul de concurență, prețul, calitatea produsului, eficiența vânzărilor, avantajele geografice ale pieței și angajatul. performanţă. Este posibil să cântăriți indicatorii utilizați. Sunt acceptate trei niveluri de gradare a acestui indice: puternic, mediu, slab. Indicele de atractivitate al industriei este determinat ținând cont de dimensiunea și diversitatea piețelor, rata de creștere a pieței, numărul de concurenți, profitul mediu al industriei, ciclicitatea cererii, structura costurilor industriei, politica de prețuri, legislația și resursele de muncă. Sunt utilizate trei niveluri de gradare a acestui indice: ridicat, mediu și scăzut. Intersecțiile liniilor care caracterizează diferitele niveluri de valori ale acestor două niveluri formează o grilă care este împărțită în trei zone: zona în care trebuie să investească organizația; domeniul în care organizația trebuie să mențină investițiile la același nivel; și o zonă în care este necesar să se obțină profitul maxim posibil, după care ar trebui lăsat.
Trei cadrane în stânga sus a matricei sunt cele mai promițătoare în ceea ce privește rentabilitatea viitoare a investițiilor. Este necesar să operați pe aceste piețe și să investim în creșterea acestor unități de afaceri. Ele sunt de obicei indicate cu verde.
1. Menținerea și consolidarea poziției pe piață (creștere/penetrare):
Aceste unități de afaceri ar trebui să fie principala investiție, sunt puternice și operează pe piețe atractive - așa că sunt sigur că vor genera o rentabilitate ridicată a investiției. Recomandări:
menținerea liderului pe această piață;
investind pentru a asigura o creștere la cel mai rapid ritm posibil.
2. Investiție pentru creștere:
Aceste unități de afaceri operează pe piețe foarte atractive, dar puterea acestor afaceri este în prezent slabă. Acestea ar trebui să fie obiectul investițiilor pentru a-și consolida poziția pe piață. Recomandări:
concentrarea eforturilor pentru a menține și a spori punctele forte și avantajele competitive;
identificarea și eliminarea punctelor slabe.
3. Recolta selectivă sau investiție:
Aceste unități de afaceri au o putere bună, dar piața își pierde deja atractivitatea. Recomandări:
căutarea segmentelor în creștere;
investirea în creștere în aceste segmente pentru a crește mai repede decât piața;
consolidați-vă leadershipul pe piață.
Trei cadrane diagonale (de la stânga la dreapta și de jos în sus) au atractivitate medie. Ar trebui să existe investiții în aceste afaceri, dar trebuie să fie precaute și selective. Strategia principală pentru aceste tipuri de afaceri este de a obține acum venituri maxime. Aceste cadrane sunt de obicei indicate cu galben.
4. Investiție selectivă sau părăsire de pe piață (Investiție selectivă/Dezinvestire):
Aceste afaceri operează pe piețe foarte atractive, dar puterea lor de piață este scăzută. Investițiile ar trebui să vizeze consolidarea avantajelor lor competitive. Dacă aceste unități de afaceri își pot îmbunătăți poziția pe piață, atunci ar trebui să fie o țintă de investiții. În caz contrar, este necesar să vă pregătiți pentru a părăsi această piață. Recomandări:
căutarea de nișe;
specializare restrânsă;
luați în considerare ofertele de vânzare a acestei afaceri.
5. Strategie de investiții pe segmente și selective:
Aceste unități de afaceri sunt medii pe piețele medii. Ei își pot îmbunătăți rezultatele doar printr-o strategie de diferențiere competentă (strategii competitive după M. Porter) - crearea și dezvoltarea segmentelor profitabile, precum și crearea de bariere pentru intrarea concurenților în aceste segmente. Recomandări:
căutarea segmentelor în creștere;
specializare și diferențiere;
investiții selective.
6. Strategie "Colectie recolta " (Recolta pentru generarea de numerar):
O afacere puternică pe o piață în curs de dezvoltare. Este necesar să ne concentrăm pe maximizarea profitabilității actuale a acestei afaceri deoarece nu mai există oportunități de creștere pentru această afacere. Investițiile limitate pentru a menține competitivitatea pe termen scurt a afacerii sunt posibile, dar investițiile pe termen lung nu sunt recomandabile. Concurenții care încearcă să revitalizeze această piață trebuie urmăriți îndeaproape. Recomandări:
menține o poziție de conducere;
maximizarea veniturilor curente;
investește doar în menținerea competitivității.
Trei cadrane dreapta jos cele mai puțin atractive, aceste afaceri trebuie să obțină acum venituri maxime și să se abțină de la investiții. Este posibil chiar să vindeți sau să lichidați aceste unități de afaceri. Ele sunt de obicei evidențiate cu roșu.
7. Ieșire sau dezinvestire controlată:
Afaceri slabe pe piețele medii. Încercarea de a le crește competitivitatea și cota de piață poate fi prea costisitoare și s-ar putea să nu aibă roade pe o astfel de piață. Investițiile în această afacere trebuie să fie extrem de atente. Recomandări:
specializare;
căutarea de nișe înguste;
8. Recoltare sub control constant (Recoltare controlată):
În această situație, are sens ca o organizație să-și concentreze eforturile pe reducerea riscului și protejarea afacerii sale în cele mai profitabile segmente. Recomandări:
protejarea pozițiilor din cele mai profitabile segmente;
minimizarea investițiilor;
ieșirea planificată de pe această piață.
9. Ieșire rapidă sau atac de pe piață.
Aceste unități de afaceri sunt candidații principali pentru închidere. Singura și mult mai dificilă alternativă la închiderea acestor afaceri este să le folosiți pentru a ataca vacile de bani ale concurenților pentru a le reduce profitabilitatea.