مراحل ساخت ماتریس مکینزی. مراحل ساخت ماتریس مکینزی تحلیل مقایسه ای ماتریس bcg و ge mckinsey

درس عملی در مورد موضوع شماره 6

تجزیه و تحلیل پورتفولیو از یک شرکت متنوع

مراحل ساخت ماتریس مک کینزی

1. در مرحله اول، لازم است فهرستی از شاخص هایی تهیه شود که برای ارزیابی جذابیت بازار و رقابت پذیری بنگاه مورد استفاده قرار گیرد. معیارهای تعیین جذابیت بلندمدت یک صنعت شامل اندازه بازار و نرخ رشد، الزامات تکنولوژیکی، شدت رقابت، موانع ورود و خروج، عوامل فصلی و چرخه‌ای، سرمایه مورد نیاز، تهدیدها و فرصت‌هایی است که در صنعت شکل می‌گیرد، اجتماعی. عوامل محیطی و میزان تنظیم آنها. عواملی که در ارزیابی رقابت پذیری در نظر گرفته می شوند عبارتند از: سهم بازار، ترکیب هزینه نسبی، توانایی رقابت با رقبا برای کیفیت محصول، دانش مشتریان و بازارها، سطح دانش فنی، مهارت های مدیریت و سودآوری نسبت به رقبا (به جدول مراجعه کنید). 1) جدول 1).

2. بسته به میزان تأثیر بر ارزیابی نهایی، برای هر شاخص، لازم است ضریب اهمیت نسبی تعیین شود. برای راحتی انتخاب این ضرایب، توصیه می شود که مجموع آنها برای هر گروه از شاخص ها 1.0 باشد.

3. برای هر شاخص جذابیت بازار و رقابت پذیری بنگاه اقتصادی، مقیاس رتبه بندی تعیین می شود. راحت ترین محدوده امتیاز برای محاسبه از 1 تا 5 یا از 1 تا 10 امتیاز است. در عین حال، مشخص شده است که کمترین امتیاز برای تجلی یک معیار فردی برابر با 1 و بالاترین - به ترتیب 5 یا 10 امتیاز خواهد بود.

4. اطلاعاتی که جذابیت منطقه یا بازار را مشخص می کند، که در مراحل تحلیل استراتژیک جمع آوری شده است، برای انجام یک ارزیابی تخصصی از جذابیت بازار استفاده می شود. استفاده از مجموع مجموع ضرایب معناداری که برابر با 1 و محدوده ارزیابی از 1 تا 10 امتیاز است، بیانگر آن است که حداکثر ارزیابی جذابیت بازار می تواند 10 امتیاز باشد.

میز 1

محاسبه ارزیابی کلی از جذابیت بازار

شاخص ها	فاکتور وزن	ارزیابی شاخص ها	نمرهی نهایی
1. ظرفیت بازار	0,10	5,00	0,50
2. نرخ رشد بازار	0,05	8,00	0,40
3. سودآوری عملیات	0,15	10,00	1,50
4. سطح رقابت	0,20	5,00	1,00
5. ثبات تقاضا	0,05	5,00	0,25
6. میزان سرمایه گذاری مورد نیاز	0,10	2,00	0,20
7. ریسک بازار	0,15	3,00	0,45
8. در دسترس بودن مواد خام، مواد، اجزاء	0,05	7,00	0,35
9. سطح اشباع تقاضا	0,05	9,00	0,45
10. مقررات دولتی	0,10	10,00	1,00
جمع	1,00		6,10

پس از دریافت امتیاز نهایی واقعی برای یک بازار خاص (در مثال ما 6.1 امتیاز)، می توانید سطح کلی جذابیت بازار را با تقسیم امتیاز نهایی بر حداکثر امتیاز ممکن محاسبه کنید: 6.1/10=0.61. بسته به سطح جذابیت، کل محدوده به سه بازه ارزیابی تقسیم می شود که دارای ویژگی های زیر است (جدول 2):

جدول 2

بنابراین، با توجه به نتایج مثال در نظر گرفته شده، به این نتیجه می رسیم که بازار از جذابیت متوسطی برای جهت گیری استراتژیک شرکت برخوردار است.

5. ارزیابی سطح رقابت پذیری واحد تجاری به روش مشابه انجام می شود.

6. بر اساس سطوح به دست آمده از جذابیت بازار و رقابت پذیری واحد تجاری، ماتریس تحلیل استراتژیک ساخته می شود. محور افقی نشان دهنده فواصل سطوح جذابیت بازار و محور عمودی سطوح مختلف رقابت پذیری واحد تجاری را نشان می دهد.

بسته به شاخص های به دست آمده، تمام زیرمجموعه های استراتژیک شرکت در ربع های مربوطه ماتریس قرار می گیرند.

7. برای هر ربع ماتریس، گزینه های کلی مربوط به استراتژی های بازاریابی ایجاد می شود که بسته به تخصص و شرایط فعالیت واحدهای تجاری منفرد بنگاه اقتصادی باید جزئیات و مشخص شود.

در ماتریس مک کینزی، اندازه صنعت به صورت دایره ای با قطر معین و با مختصات معین مرکز نمایش داده می شود و بخشی از دایره، سهم واحد تجاری (سازمان) در بازار را نشان می دهد.

برنج. 1. جذابیت بازار - موقعیت های رقابتی - استراتژی ها

ربع 1 نامگذاری شد "شک".اگر کسب و کار به انواع مشکوک تعلق دارد، گزینه های زیر برای تصمیم گیری های استراتژیک ارائه می شود:

1) توسعه سازمان در جهت تقویت مزایای آن که نوید تبدیل شدن به نقاط قوت را می دهد.

2) تخصیص جایگاه خود در بازار توسط سازمان و سرمایه گذاری در آن.

3) خاتمه این نوع تجارت.

ربع 2 نامگذاری شد "برنده 2"."برنده 2" با درجه بالایی از جذابیت بازار و سطح متوسط ​​از مزایای نسبی سازمان مشخص می شود. چنین سازمانی در صنعت خود پیشرو است و در عین حال چندان از رهبر عقب نمی ماند. هدف استراتژیک چنین سازمانی این خواهد بود که ابتدا نقاط قوت و ضعف خود را شناسایی کند و سپس سرمایه گذاری های لازم را برای به حداکثر رساندن منافع نقاط قوت و بهبود موقعیت های ضعیف انجام دهد.

ربع 3 نامگذاری شد "برنده 1".برنده 1 با درجه بالایی از جذابیت بازار و مزایای نسبتاً بزرگ سازماندهی در آن مشخص می شود. سازمان احتمالاً رهبر بلامنازع یا یکی از رهبران است. یک تهدید برای آن ممکن است تقویت احتمالی موقعیت رقبای فردی باشد.

ربع 4 نامگذاری شد "بازنده 1"موقعیتی با جذابیت بازار متوسط ​​و مزیت نسبی بازار پایین است. باید به دنبال بهبود در مناطق کم خطر بود.

ربع 5 نامگذاری شد "کسب و کار متوسط"- یک موقعیت متوسط ​​متمرکز بر توسعه محتاطانه.

ربع 6 نامگذاری شد "برنده 3".موقعیت "برنده 3" ذاتی در سازمان هایی است که جذابیت بازار آنها در سطح متوسط ​​نگه داشته می شود، اما در عین حال مزایای آنها در چنین بازاری آشکار و قوی است. برای چنین سازمان هایی لازم است قبل از هر چیز جذاب ترین بخش های بازار را شناسایی کرده و در آنها سرمایه گذاری کنند، مزیت های آنها را توسعه دهند، در مقابل نفوذ رقبا مقاومت کنند.

ربع 7 نامگذاری شد "بازنده 3" -موقعیتی با جذابیت بازار کم و سطح پایین مزیت های نسبی سازمان در این نوع کسب و کار. در چنین حالتی فقط می توان برای کسب سود تلاش کرد. شما باید از هرگونه سرمایه گذاری یا خروج از این نوع کسب و کار خودداری کنید. مناطق تجاری که در سه سلول واقع در امتداد مورب قرار می گیرند، که از سمت چپ پایین به لبه سمت راست بالای ماتریس می روند، مرز نامیده می شوند. چنین نوع کسب و کاری می تواند هم توسعه یابد (تحت شرایط خاص) و هم کوچک شود.

ربع 8 نامگذاری شد "بازنده 2"- موقعیتی با جذابیت بازار پایین و سطح متوسط ​​از مزیت های نسبی در بازار. این موقعیت هیچ نقطه قوت یا فرصت خاصی ندارد. این شاخه از تجارت جذابیتی ندارد. سازمان یک رهبر نیست، اما می تواند و باید به عنوان یک رقیب جدی در نظر گرفته شود.

ربع 9 نامگذاری شد "سود ساز"- انواع کسب و کار سازمان که وضعیت آنها با سطح پایین جذابیت بازار و سطح بالای مزایای نسبی خود سازمان تعیین می شود. . در این حالت، مدیریت سرمایه‌گذاری‌ها از منظر حصول اثر در کوتاه‌مدت ضروری است، زیرا هر لحظه ممکن است سقوط در صنعت رخ دهد. در عین حال، سرمایه‌گذاری‌ها باید حول جذاب‌ترین بخش‌های بازار متمرکز شوند.

مدل ADL-LC

میز 1

اصلاحات استراتژیک معمول با توجه به مدل ADL-LC

شماره p / p	نام شفاف سازی
	ادغام مستقیم
	ادغام معکوس
	ورود به بازار
	توسعه بازار اولیه
	افزایش ظرفیت تولید
	منطقی سازی سیستم توزیع
	توسعه تولید در خارج از کشور
	توسعه تجارت در خارج از کشور
	صادرات یک محصول سنتی
	صدور مجوز در خارج از کشور
	احتیاط
	محصولات جدید/بازارهای سنتی - توسعه محصول
	محصولات جدید/بازارهای جدید - تنوع
	بهبود کارایی سیستماتیک
	اقدامات در راستای ملی شدن بازار
	منطقی سازی کامل کسب و کار
	بهبود دامنه محصولات
	بهبود محصول
	محصولات سنتی/بازارهای جدید – گسترش مرزهای بازار
	محصولات سنتی / نفوذ عمیق تر در بازار
	انتقال به فناوری کارآمد
	کاهش هزینه های سنتی
	تضمین بقا
	رها شدن از کسب و کار

با در نظر گرفتن مفاد روش شناختی ارائه شده، نکات اصلی تحلیل استراتژیک و توسعه استراتژی ها با استفاده از مدل ADL-LC به اقدامات زیر کاهش می یابد.

1. مطابق با شاخص های برآوردی مشخص شده از محورهای ماتریس ADL، تحلیل هدفمندی از هر کسب و کار خاص سازمان انجام می شود که با توجه به نتایج آن، کلیه مشاغل در سلول ها و نقاط خاصی از ماتریس وارد می شوند.

2. برای کسب‌وکارهایی که از میان گزینه‌های ممکن در سلول‌های خاصی از ماتریس قرار می‌گیرند، یک مسیر استراتژیک خاص انتخاب می‌شود که در آن یک استراتژی معمولی از مجموعه‌ای از TSU شکل می‌گیرد (جدول 2).

جدول 2

ویژگی های موقعیت ها بر اساس مدل ADL-LC

شماره p / p	موقعیت	ویژگی مختصر چند وجهی
	ضعیف - پرورش	موقعیت بی سود است.جریان نقدی اعتبار دارد. دو مسیر استراتژیک امکان پذیر است: در امتداد خط "توسعه-بقا" با TSU: 3، 5، 6.12، 15.17.18. خروج از تجارت با TSU: 6.15 یا 16.17.18، 22 یا 23
	ضعیف - قد	موقعیت بی سود است.جریان نقدی اعتباری یا متعادل است. سرمایه گذاری یا عدم سرمایه گذاری. مسیرهای استراتژیک ممکن است: در امتداد خط "توسعه-بقا" با TSU: 3، 6، 14.15، 17، 18، 21، 22 یا 6، 12، 13، 15، 17، 18، 20. خروج از تجارت با TSU: 24
	ضعیف - بلوغ	موقعیت بی سود است.جریان نقدی اعتبار یا ایجاد می شود. سرمایه گذاری انتخابی یا غیر سرمایه گذاری است. مسیرهای استراتژیک امکان پذیر است: در امتداد خط "توسعه-بقا" با TSU: 3، 6، 14، 15، 17، 18، 21، 22 یا 6، 12، 13، 15، 17، 18، 20. خروج از تجارت با TSU: 6، 15، 17، 18، 22
	ضعیف - رکود	موقعیت بی سود است.امتناع از سرمایه گذاری یک مسیر استراتژیک ممکن: خروج از تجارت با TSU: 24
	بادوام - پرورش	موقعیت بی سود است.جریان نقدی اعتبار دارد. یک سرمایه گذاری بسیار انتخابی دو مسیر استراتژیک ممکن در امتداد این خطوط وجود دارد: "توسعه طبیعی" با TSU: 1،3،19; "توسعه انتخابی" با TSU: 1، 3.19
	بادوام - رشد	موقعیت بی سود است.جریان نقدی اعتباری یا متعادل است. سرمایه گذاری انتخابی سه مسیر استراتژیک در امتداد خطوط امکان پذیر است: "توسعه طبیعی" با TSU: 1،3،19; "توسعه انتخابی" با TSU: 1،3،19; "توسعه-بقا" با TSU: 3، 5، 6، 12، 15، 17.18
	بادوام - بلوغ	جریان نقدی متعادل است. امتناع از سرمایه گذاری دو مسیر استراتژیک ممکن است: در امتداد خط "توسعه انتخابی" با TSU: 6، 7.14، 18.20. خروج از تجارت با TSU: 6، 15، 17، 18، 22
	بادوام - سقوط	این موقعیت کمترین سود را دارد.جریان نقدی متعادل است. امتناع از سرمایه گذاری یک مسیر استراتژیک ممکن: خروج از تجارت با TSU: 24
	قابل توجه - حذف	موقعیت،شاید، سودآورجریان نقدی اعتبار دارد. سرمایه گذاری انتخابی یک مسیر استراتژیک ممکن است: در امتداد خط "توسعه طبیعی" با TSU: 1، 3، 5، 7، 8.12، 13، 19.21
	قابل توجه - رشد	این موقعیت کمترین سود را دارد.جریان نقدی اعتبار دارد. سرمایه گذاری انتخابی دو مسیر استراتژیک در امتداد خطوط امکان پذیر است: "توسعه طبیعی" با TSU: 2، 7.14، 20، 21، 22. "توسعه انتخابی" با TSU: 2، 7.14، 20، 21، 22
	قابل توجه - بلوغ	موقعیت نسبتاً سودآور است.جریان نقدی ایجاد می شود. سرمایه گذاری مجدد انتخابی دو مسیر استراتژیک در امتداد خطوط امکان پذیر است: "توسعه طبیعی" با TSU: 1، 2، 7، 8، 9،10،12، 14،19،20. "توسعه انتخابی" با TSU: 1، 2، 4.15، 17.19
	قابل توجه - رکود	موقعیت نسبتاً سودآور است.جریان نقدی متعادل است. حداقل سرمایه گذاری یا امتناع از سرمایه گذاری. مسیرهای استراتژیک ممکن: در امتداد خط "توسعه انتخابی" با TSU: 3، 7، 8، 12، 14، 19، 20، 21 یا 6، 7، 14، 18، 20. خروج از تجارت با TSU: 6،15،17،18، 22
	قوی - پرورشی	موقعیت ممکن است سودآور نباشد.جریان نقدی اعتبار دارد. سرمایه گذاری فشرده یک مسیر استراتژیک ممکن است: در امتداد خط "توسعه طبیعی" با TSU: 1، 3، 5، 7، 8،12،13،14، 19،21
	قوی - رشد	موقعیت،ظاهرا سودآورجریان نقدی احتمالاً اعتبار خواهد داشت. سرمایه گذاری فشرده مسیرهای استراتژیک ممکن: در امتداد خط "توسعه طبیعی" با TSU: 2، 7.14، 20، 21، 22 یا 1،3،5،7،8، 12، 13، 14، 19،21
	قوی - بلوغ	موقعیت سودآور است.جریان نقدی ایجاد می شود. سرمایه گذاری مجدد انتخابی است. مسیرهای استراتژیک ممکن: در امتداد خط "توسعه طبیعی" با TSU: 2، 7، 14، 20، 21، 22 یا 1.2، 7، 8، 9، 10، 12، 14، 19، 20
	قوی - رکود	موقعیت سودآور است.جریان نقدی ایجاد می شود. سرمایه گذاری مجدد حداقل است. دو مسیر استراتژیک در امتداد خطوط ممکن است: "توسعه طبیعی" با TSU: 2، 7.14، 20، 21، 22 یا 6،11،15،16،17،18،21،22. "توسعه انتخابی" با TSU: 6، 7، 14.18، 20
	پیشرو - پرورش	موقعیت،ظاهرا سودآورجریان نقدی احتمالاً اعتبار خواهد داشت. سرمایه گذاری فشرده مسیرهای استراتژیک ممکن: در امتداد خط "توسعه طبیعی" با TSU: 3، 4، 5 یا 1.3، 5.7.8، 12، 13، 14، 19.21
	میزبان - رشد	موقعیت سودآور است.جریان نقدی به احتمال زیاد ایجاد می شود. سرمایه گذاری فشرده یک مسیر استراتژیک ممکن است: در امتداد خط "توسعه طبیعی" با TSU: 2، 7، 14، 20، 21، 22
	میزبان - بلوغ	موقعیت سودآور است.جریان نقدی ایجاد می شود. سرمایه گذاری مجدد انتخابی است. مسیرهای استراتژیک ممکن: در امتداد خط "توسعه طبیعی" با TSU: 2، 7.14، 20، 21، 22 یا 1، 2، 7، 8، 9، 10، 12، 14، 19، 20
	میزبان - رکود	موقعیت سودآور است.جریان نقدی ایجاد می شود. سرمایه گذاری مجدد انتخابی است. یک مسیر استراتژیک ممکن است: در امتداد خط "توسعه طبیعی" با TSU: 2، 7، 14، 20، 21، 22

3. از طریق رویه های خاص، تعادل استراتژیک (بهینه سازی) کل سبد تجاری سازمان انجام می شود. این بر اساس معیارهای زیر انجام می شود: مرحله چرخه عمر، اندازه کل جریان نقدی، میانگین وزنی نرخ بازده خالص دارایی ها.

ماتریس GE یا ماتریس مک کینزیدر ارزیابی جذابیت واحدهای اقتصادی استراتژیک فردی بر اساس دو مختصات استفاده می شود: محور X قدرت موقعیت یک واحد اقتصادی استراتژیک در صنعت را مشخص می کند، محور Y - جذابیت صنعت. هر یک از این مختصات با در نظر گرفتن چندین پارامتر تعیین می شود.

ماتریس مک کینزی (مک کینزی)برای جنرال الکتریک توسعه داده شد. محور X موقعیت رقابتی (مزیت نسبی) واحد تجاری استراتژیک است، محور Y جذابیت صنعتی است که واحد تجاری استراتژیک در آن فعالیت می کند. هر محور به سه قسمت تقسیم می شود. ماتریس دارای ابعاد 3*3 است. برخلاف BCG، در این ماتریس، هر محور مختصات به عنوان یک محور اندازه گیری چند متغیره در نظر گرفته می شود. ماتریس مک کینزی واقع بینانه تر است. نشانگرها در امتداد محور Y عملاً خارج از کنترل شرکت هستند، در امتداد محور X - برعکس، می توان آنها را تغییر داد (جدول 6.1).

جدول 6.1 امتیازات محور X و Y برای ماتریس مک کینزی

ویژگی های نقاط قوت (مزایای رقابتی) واحد تجاری (محور X)	ویژگی جذابیت صنعت (محور Y)
سهم نسبی بازار رشد سهم بازار پوشش شبکه توزیع کننده کارایی شبکه توزیع صلاحیت پرسنل وفاداری مشتری به محصولات شرکت مزایای تکنولوژیکی اختراعات، دانش فنی مزایای بازاریابی انعطاف پذیری	نرخ رشد بازار تمایز محصول ویژگی های خاص رقابت نرخ بازده صنعت ارزش مصرف کننده وفاداری به برند مصرف کننده

برای محور X- مزیت های رقابتی حوزه کسب و کار.

بیایید عوامل کلیدی موفقیت را برای هر حوزه تجاری تعریف کنیم.

وزن مخصوص (اهمیت نسبی) هر عامل.

ما به هر عامل امتیاز می دهیم. 5- اگر محصول دارای موقعیت رقابتی بسیار قوی در صنعت مشابه باشد، 1- اگر موقعیت رقابتی بسیار ضعیفی داشته باشد.

برای محور Y- جذابیت حوزه تجاری به عنوان یک صنعت.

الگوریتم مشابه است.

ما پارامترهایی را انتخاب خواهیم کرد که بر اساس آنها جذابیت صنعت ارزیابی شود.

در نتیجه تجزیه و تحلیل با استفاده از ماتریس مک کینزی، تجزیه و تحلیل خوبی از سبد محصول ارائه شده است.

واحدهای تجاری تجزیه و تحلیل شده در قالب دایره هایی با مراکزی در تقاطع مقادیر مربوطه خود منعکس می شوند. هر دایره مربوط به کل فروش در برخی بازارها است (شکل 6.2).

سه حوزه وجود دارد:

برندگان؛

بازندگان؛

ناحیه میانی (مورب).

برنج. 6.2. ماتریس مک کینزی

اصل اساسی روش- افزایش سرمایه گذاری در حوزه های تجاری در صنایع جذاب در صورتی که شرکت دارای مزیت های رقابتی در آنها باشد و برعکس، در صورت ضعیف بودن موقعیت های خود بازار محصول یا شرکت در آن، سرمایه گذاری ها را کاهش دهید. می توانید سهم محصول را در سودآوری شرکت ارزیابی کنید.

برای برندگان- سرمایه گذاری اضافی، کسب سود، حفاظت از مزایا. برای بازندگان - برای محدود کردن سرمایه گذاری تا توقف، سرمایه گذاری اضافی سودی به همراه نخواهد داشت. برای مناطق مرزی- تا زمان انحلال رشد کنند یا کوچک شوند.

شاخص قدرت موقعیتبر اساس شاخص سهم نسبی بازار، پویایی تغییر آن، میزان سود دریافتی، تصویر، درجه رقابت پذیری قیمت، کیفیت محصول، کارایی فروش، مزیت های جغرافیایی بازار و کارایی کارکنان است. می توان شاخص های مورد استفاده را وزن کرد. سه سطح درجه بندی این شاخص پذیرفته شده است: قوی، متوسط، ضعیف. شاخص جذابیت صنعت با در نظر گرفتن اندازه و تنوع بازارها، نرخ رشد بازار، تعداد رقبا، میانگین سود صنعت، چرخه های تقاضا، ساختار هزینه صنعت، سیاست قیمت گذاری، قوانین و منابع نیروی کار تعیین می شود. از سه سطح درجه بندی این شاخص استفاده می شود: بالا، متوسط ​​و پایین. تقاطع خطوطی که سطوح مختلف مقادیر این دو سطح را مشخص می کند شبکه ای را تشکیل می دهد که به سه منطقه تقسیم می شود: منطقه ای که سازمان باید در آن سرمایه گذاری کند. منطقه ای که سازمان باید سرمایه گذاری را در همان سطح حفظ کند و منطقه ای که لازم است حداکثر سود ممکن را در آن به دست آورد و پس از آن باید آن را ترک کرد.

1. حفظ و تقویت موقعیت بازار از طریق:

سرمایه گذاری برای تضمین رشد با بالاترین نرخ ممکن؛

تمرکز تلاش برای حفظ نقاط قوت کسب و کار.

2. سرمایه گذاری در مبارزه برای رهبری; سرمایه گذاری انتخابی در نقاط قوت فعالیت؛ تقویت آسیب پذیرترین جنبه های فعالیت.

3. تضمین رشد انتخابی از طریق:

تخصص بر اساس نقاط قوت فعالیت؛

جستجوی راه هایی برای غلبه بر نقاط ضعف فعالیت؛

خروج از بازار در صورتی که نشانه ای از افزایش قابل قبول در حجم فروش وجود نداشته باشد.

4. سرمایه گذاری بزرگ در جذاب ترین بخش های بازار. حفظ توانایی مقابله با رقبا؛ تضمین سودآوری بالا با افزایش کارایی.

5. حفاظت از برنامه های موجود فعالیت بازار. تمرکز سرمایه گذاری در بخش هایی که سودآوری بالا و ریسک نسبتاً پایین است.

6. گسترش محدود یا «برداشت» با یافتن راه هایی برای گسترش فعالیت هایی که با ریسک بالایی همراه نیستند و در عین حال به حداقل رساندن سرمایه گذاری و منطقی کردن کلیه عملیات تولید و بازاریابی به دست می آید.

7. فعالیت های تمرکز مجدد موقعیت را با موارد زیر حفظ کنید:

تغییر تمرکز به کسب درآمد فعلی؛

تمرکز بر بخش های جذاب؛

محافظت از نقاط قوت فعالیت

8. تمرکز اصلی بر کسب درآمد از طریق:

حفاظت از موقعیت ها در سودآورترین بخش ها؛

ارتقاء خط تولید؛

به حداقل رساندن سرمایه گذاری

9. مراقبت از بازار. در این صورت لازم است:

فروش به موقع کالا با قیمت مقرون به صرفه؛

هزینه های ثابت را به شدت کاهش دهید و از سرمایه گذاری اجتناب کنید.

موفقیتی که همراه با تحلیل استراتژیک و مدل برنامه ریزی تجاری گروه مشاوره بوستون بود، تحقیقات روش شناختی را در این زمینه تحریک کرد. مدل‌های تحلیلی یکی پس از دیگری ظاهر شدند و معنایی مشابه با BCG داشتند و حتی در ایده بنیادی بسیار شبیه به آن بودند، اما در عین حال از جهاتی متفاوت و از جهاتی بدون شک برتر از آن بودند.

در اوایل دهه 1970، یک مدل تحلیلی به طور مشترک توسط شرکت جنرال الکتریک و شرکت مشاوره McKinsey & Co ارائه شد. و مدل GE/McKinsey را نامگذاری کردند. تا سال 1980، این مدل به محبوب ترین مدل چند متغیره برای تجزیه و تحلیل موقعیت های استراتژیک یک کسب و کار تبدیل شد. زمانی در اواسط دهه 1980، تخمین زده شد که تقریباً 36٪ از سازمان های Fortune 1000 و 45٪ از سازمان های Fortune 500 این روش تحلیل و برنامه ریزی را اتخاذ کردند.

مدل GE/McKinsey یک ماتریس 9 سلولی برای نمایش و مقایسه موقعیت استراتژیک خطوط تجاری یک سازمان است. ویژگی اصلی این مدل این بود که برای اولین بار در آن برای مقایسه انواع کسب و کار، نه تنها عوامل فیزیکی (مانند حجم فروش، سود، بازگشت سرمایه و ...) در نظر گرفته شد، بلکه ویژگی های ذهنی کسب و کار، مانند نوسانات سهم بازار، فناوری، وضعیت کارکنان و غیره.

این مدل را می توان در ادبیات تخصصی مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک با نام های مختلف یافت. برخی از نام ها جنبه تاریخی را نشان می دهند. به عنوان مثال، نام "مدل GE/McKinsey" نشان می دهد که چه کسی مدل را برای استفاده توسعه داده و پیشنهاد داده است. نام های دیگر ممکن است هدف آن را نشان دهد. به عنوان مثال، "ماتریس جذابیت بازار و موقعیت های رقابتی". نام های سوم بیشتر بر شکل این مدل تاکید دارند تا محتوای آن، به عنوان مثال، نام نمودار حباب.

این ماتریس در ابتدا توسط شرکت جنرال الکتریک در تلاش برای حل مشکل محک زدن 43 تجارت مهم خود توسعه داده شد. ساختار توسعه یافته خود ماتریس قبلاً به عنوان نوعی دستاورد روش شناختی تلقی می شد، زیرا. این یک راه حل جزئی برای مشکل ایجاد یک مبنای مقایسه ای مشترک برای تجزیه و تحلیل موقعیت استراتژیک کسب و کارهایی که ماهیت بسیار متفاوتی داشتند، ارائه کرد. مدل با کمی کردن عوامل ذهنی و گنجاندن آنها در تحلیل، اطلاعات مرتبط بیشتری را در اختیار تصمیم گیرنده قرار داد. ناگفته نماند که تصمیم نهایی استراتژیک نه تنها بر اساس نتایج موقعیت‌یابی انواع کسب‌وکار بر روی ماتریس پیشنهادی گرفته شده است. با این حال، در حال حاضر با کمک چنین مدلی، مدیر قادر به سازماندهی بهتر و مقایسه انواع مختلف کسب و کار بود. در آن زمان حتی یک عبارت رایج در بین مدیران جنرال الکتریک وجود داشت: «مدل ما تنها راه مقایسه سیب و پرتقال است». و حتی زمانی که فاکتورهای غیر عددی وزن نشده بودند، نتیجه نهایی استفاده از ماتریس، موقعیت یابی شبه کمی انواع کسب و کار بود.

یکی از مزیت های اصلی مدل GE/McKinsey این است که عوامل مختلف (محورهای X و Y) بسته به اهمیت نسبی آنها برای نوع خاصی از کسب و کار در یک صنعت خاص می توانند وزن های متفاوتی در نظر بگیرند که البته باعث ارزش گذاری می شود. از هر کسب و کار دقیق تر است.

ساختار مدل GE/McKinsey

تمرکز مدل GE/McKinsey بر درآمدهای آتی یا بازگشت سرمایه آتی است که می تواند توسط سازمان ها به دست آید. به عبارت دیگر، تمرکز بر تجزیه و تحلیل این است که سرمایه گذاری اضافی در یک نوع خاص از کسب و کار چه تأثیری می تواند بر درآمد در کوتاه مدت داشته باشد.

بنابراین، همه انواع کسب و کار در نظر گرفته شده سازمان از نظر کسب سرمایه گذاری های اضافی، هم از نظر پارامترهای کمی و هم از نظر کیفی، به عنوان نامزد رتبه بندی می شوند. برای اینکه نوع خاصی از کسب و کار بتواند یک سرمایه گذاری خوب را در آینده "برنده" کند، نه تنها حجم فروش فعلی، سود و بازده سرمایه (یعنی پارامترهای کاملاً کمی) در نظر گرفته می شود، بلکه عوامل مختلف دیگری مانند تغییرپذیری در بازار نیز در نظر گرفته می شود. سهم و فناوری، وفاداری کارکنان، سطح رقابت، نیاز اجتماعی (یعنی پارامترهایی که تعیین کمیت نسبتاً دشوار است).

ماتریس GE/McKinsey دارای ابعاد 3x3 است (شکل 1). در محورهای Y و X، برآوردهای انتگرالی به ترتیب از جذابیت بازار (یا بخش تجاری) و مزیت نسبی سازمان در بازار مربوطه (یا نقاط قوت تجارت مربوطه سازمان) ارائه می شود. برخلاف ماتریس BCG، در مدل GE/McKinsey هر محور مختصات به عنوان محوری از یک بعد چند عاملی و چند بعدی در نظر گرفته می‌شود. و این باعث می شود این مدل از نظر تحلیلی در مقایسه با ماتریس BCG غنی تر و در عین حال از نظر موقعیت یابی انواع کسب و کار واقعی تر باشد.

پارامترهایی که به وسیله آنها موقعیت کسب و کار در محور Y ارزیابی می شود عملاً خارج از کنترل سازمان است. ارزش آنها را فقط می توان ثابت کرد، اما تقریباً غیرممکن است که بر ارزش آنها تأثیر بگذاریم. موقعیت کسب و کار سازمان در امتداد محور X تحت کنترل خود سازمان است و در صورت تمایل قابل تغییر است.

در مقایسه با مدل BCG که از ماتریس موقعیت یابی استراتژیک 2×2 استفاده می کرد، مدل GE/McKinsey ابعاد این ماتریس را به 3×3 افزایش داد. این امر باعث شد تا نه تنها طبقه بندی دقیق تری از انواع کسب و کار مقایسه شود، بلکه فرصت های گسترده تری برای انتخاب استراتژیک نیز در نظر گرفته شود.

انواع تحلیل‌شده کسب‌وکار در شبکه ماتریس به شکل دایره‌ها یا «حباب‌ها» نمایش داده می‌شوند که مراکز آن به‌طور منحصربه‌فردی با تخمین‌های جذابیت بازار (محور Y) و مزیت نسبی تعیین می‌شوند. سازمان در بازار (محور X). هر دایره مربوط به کل فروش در برخی بازارها است و سهم کسب و کار سازمان در این حجم از فروش توسط بخشی در این دایره نشان داده می شود.

هر دو محور Y و محور X به طور مشروط به سه قسمت تقسیم می شوند: ردیف بالا، میانی و پایین. بنابراین، شبکه از نه سلول تشکیل شده است. موقعیت استراتژیک کسب و کار با حرکت در ماتریس از راست به چپ از پایین به بالا بهبود می یابد.

سه حوزه از موقعیت های استراتژیک در ماتریس متمایز می شوند: 1) منطقه برندگان، 2) منطقه بازندگان، 3) منطقه متوسط، که شامل موقعیت هایی است که در آن سود کسب و کار به طور مداوم ایجاد می شود، موقعیت های تجاری متوسط ​​و انواع مشکوک کسب و کار

انواع کسب‌وکارهایی که وقتی در منطقه «برنده‌ها» قرار می‌گیرند، دارای مقادیر بهتر یا متوسطی از عوامل جذابیت بازار و مزیت‌های سازمانی در بازار نسبت به بقیه هستند. با توجه به این گونه مشاغل، به احتمال زیاد می توان تصمیم مثبتی در مورد سرمایه گذاری های اضافی گرفت. این گونه مشاغل، به عنوان یک قاعده، نوید توسعه و رشد بیشتر در آینده نزدیک را می دهند.

برنج. 1. ساختار ماتریس جنرال الکتریک/مک کینزی

برای موقعیتی که به طور متعارف نامگذاری می شود برنده 1، با بالاترین درجه جذابیت بازار و مزایای نسبتاً قوی سازمان بر روی آن مشخص می شود. سازمان احتمالاً رهبر بلامنازع یا یکی از رهبران این بازار است. تنها با تقویت احتمالی موقعیت های رقبای فردی می توان آن را تهدید کرد. بنابراین، استراتژی یک سازمان در چنین موقعیتی باید در درجه اول از طریق سرمایه گذاری اضافی، حفظ موقعیت خود باشد.

برای موقعیت با نام مشروط برنده 2با بالاترین درجه جذابیت بازار و میانگین سطح مزیت های نسبی سازمان مشخص می شود. چنین سازمانی به وضوح در صنعت خود پیشرو نیست، اما در عین حال خیلی عقب نیست. وظیفه راهبردی چنین سازمانی در درجه اول شناسایی نقاط قوت و ضعف آن و سپس انجام سرمایه گذاری های لازم به منظور به حداکثر رساندن منافع نقاط قوت و بهبود نقاط ضعف است.

موقعیت برنده 3در سازمان‌هایی با آن دسته از کسب‌وکارها شرکت می‌کند که جذابیت بازار آن‌ها در سطح متوسط ​​نگه داشته می‌شود، اما در عین حال، مزیت‌های سازمان در چنین بازاری آشکار و قوی است. برای چنین سازمانی، قبل از هر چیز لازم است: تعیین جذاب ترین بخش های بازار و سرمایه گذاری در آنها. توانایی خود را برای مقاومت در برابر نفوذ رقبا توسعه دهند. افزایش حجم تولید و از این طریق به افزایش سودآوری سازمان خود دست می یابند.

انواع مشاغلی که در سه کادر در گوشه پایین سمت راست ماتریس قرار می گیرند نامیده می شوند بازنده ها. اینها گونه هایی هستند که حداقل یکی از پارامترهای پایین را دارند و هیچ یک از پارامترهای بالاتر را روی محورهای x و y ترسیم نمی کنند.

سرمایه گذاری اضافی توسط سازمان در این نوع کسب و کارها عموماً باید محدود یا به طور کلی متوقف شود، زیرا هیچ ارتباطی بین چنین سرمایه گذاری و انبوه سود سازمان وجود ندارد.

برای بازنده 1با جذابیت متوسط ​​بازار و سطح پایین مزیت های نسبی در بازار مشخص می شود (سلول میانی در ردیف سمت راست).

برای نوع کسب‌وکار در این موقعیت، توصیه می‌شود که سعی کنید فرصت‌هایی را برای بهبود در مناطقی با سطح ریسک پایین بیابید، مناطقی را توسعه دهید که در آن‌ها این کسب‌وکار به وضوح سطح ریسک پایینی دارد، تلاش کنید به فردی تبدیل شوید. در صورت امکان، نقاط قوت تجاری را به سود تبدیل کنید، و اگر هیچ یک از اینها ممکن نیست، به سادگی منطقه کسب و کار را ترک کنید.

برای بازنده 2با جذابیت پایین بازار و سطح متوسط ​​از مزیت های نسبی در بازار مشخص می شود (سلول میانی در ردیف پایین). هیچ نقطه قوت یا فرصت خاصی برای این موقعیت وجود ندارد. بخش تجاری نسبتاً غیرجذاب است. این سازمان به وضوح در این نوع تجارت پیشرو نیست، اگرچه می توان آن را به عنوان یک رقیب جدی برای بقیه در نظر گرفت. در این موقعیت، توصیه می‌شود که سازمان بر کاهش ریسک، حفاظت از کسب‌وکار خود در سودآورترین مناطق بازار تمرکز کند و اگر رقبا به دنبال خرید این تجارت و ارائه قیمت مناسب هستند، بهتر است توافق کنند. .

موقعیت ها بازنده 3با جذابیت پایین بازار و سطح پایین مزیت های نسبی سازمان در این نوع کسب و کار مشخص می شوند. در چنین موقعیتی فقط می توان برای کسب سودی تلاش کرد، از هرگونه سرمایه گذاری خودداری کرد یا به طور کلی از این نوع تجارت خارج شد.

انواع کسب و کار که در سه سلول واقع در امتداد مورب قرار می گیرند، از سمت چپ پایین به لبه سمت راست بالای ماتریس، نامیده می شوند. مرز". اینها انواعی از کسب و کارها هستند که هم می توانند تحت شرایط خاصی رشد کنند و هم برعکس، کاهش پیدا کنند.

اگر کسب و کار در آن است گونه های مشکوککسب و کار (گوشه سمت چپ بالا)، که به عنوان یک قاعده، با مزیت های رقابتی نسبتاً ناچیز یک سازمان درگیر در یک تجارت بسیار جذاب و امیدوارکننده از نظر وضعیت بازار همراه است، تصمیمات استراتژیک زیر ممکن است:

1) توسعه سازمان در جهت تقویت مزایای آن که نوید تبدیل شدن به نقاط قوت را می دهد.

2) تخصیص توسط سازمان جایگاه خود در بازار و سرمایه گذاری در توسعه آن.

3) اگر نه 1) و نه 2) امکان پذیر نیست، بهتر است این نوع تجارت را ترک کنید.

کسب و کار مرتبط با متوسطموقعیت ها، با فقدان هر گونه کیفیت خاص مشخص می شود: سطح متوسط ​​جذابیت بازار، متوسط ​​سطح مزیت های نسبی سازمان در این نوع تجارت. این وضعیت همچنین یک مسیر استراتژیک محتاطانه را تعیین می کند: سرمایه گذاری انتخابی و فقط در فعالیت های بسیار سودآور و کم خطر.

انواع کسب و کار سازمانی که موقعیت آن با سطح پایین جذابیت بازار و سطح بالای مزیت های نسبی خود سازمان در این صنعت تعیین می شود، تولیدکنندگان سود نامیده می شوند. در این شرایط باید سرمایه‌گذاری‌ها را از منظر کسب اثر در کوتاه‌مدت مدیریت کرد، زیرا هر لحظه ممکن است سقوط صنعت رخ دهد. در عین حال، سرمایه‌گذاری‌ها باید حول جذاب‌ترین بخش‌های بازار متمرکز شوند.

نقاط قوت و ضعف مدل GE/McKinsey

در ابتدا، 40 متغیر برای هر نوع کسب و کار برای ساخت مدل GE/McKinsey استفاده شد. بعداً تعداد آنها کاهش یافت و تا سال 1980 تنها 15 متغیر از این قبیل باقی مانده بود که از 6 متغیر از این 15 متغیر برای ارزیابی جذابیت بازار (محور y) استفاده شد و 9 متغیر باقی مانده توسط دو عامل - موقعیت بازار و قدرت رقابتی - گروه بندی شدند. برای توصیف سازمان های مزیت نسبی در بازار مربوطه (محور X). این متغیرها شامل موارد زیر بود (جدول 2).

جدول 2 ویژگی های متغیر قوت سازمانی و جذابیت بازار مورد استفاده در مدل GE/McKinsey

ویژگی های نقاط قوت سازمان (محور X)	ویژگی های جذابیت بازار (محور y)
سهم نسبی بازار رشد سهم بازار پوشش شبکه توزیع کننده کارایی شبکه توزیع صلاحیت پرسنل وفاداری مشتری به محصولات سازمان مزایای تکنولوژیکی اختراعات، دانش فنی مزایای بازاریابی انعطاف پذیری	نرخ رشد بازار تمایز محصول ویژگی های رقابت نرخ بازده صنعت ارزش مصرف کننده وفاداری به برند مصرف کننده

تمرکز مدل جنرال الکتریک/مک کینزی بر متعادل کردن سرمایه گذاری ها است. با تعیین موقعیت هر یک از انواع مشاغل در فضای موقعیت های استراتژیک ماتریس GE / McKinsey، سهم مورد انتظار هر یک از آنها در کارایی اقتصادی کل سازمان در آینده نزدیک آشکار می شود.

این مدل پاسخ قابل فهمی به این سوال که چگونه می توان سبد تجاری سازمان را بازسازی کرد، ارائه نمی دهد. جستجو برای پاسخ به این سوال فراتر از محدودیت های توانایی های تحلیلی این مدل است. در اغلب موارد، مدل می تواند راهنماهای استراتژیک خاصی را در قالب استراتژی های کلی ارائه دهد.

اصل استراتژیک کلی که توسط مدل GE/McKinsey ترویج می شود به شرح زیر است: افزایش میزان منابع تخصیص یافته برای توسعه و حفظ مشاغل در صنایع جذاب، در صورتی که سازمان دارای مزیت های خاصی در بازار باشد و برعکس، منابع تخصیص یافته به این صنعت را کاهش دهد. نوع کسب و کار اگر موقعیت های خود بازار یا سازمان در آن ضعیف باشد. برای هر نوع کسب و کاری که بین این دو موقعیت قرار می گیرد، استراتژی انتخابی خواهد بود.

به عنوان مثال، نایلور استراتژی های زیر را برای موقعیت های مختلف ماتریس GE/McKinsey پیشنهاد می کند:

اگرچه پیشنهادات نایلور بسیار گسترده به نظر می رسد، اما به این سوال که چگونه می توان چنین استراتژی هایی را اجرا کرد پاسخی نمی دهد. مدیر باید از مشکلات احتمالی آگاه باشد. برای مثال، این خطر وجود دارد که جهت‌گیری رشد کسب‌وکار برندگان روزی آن مناطق را با منابع سرمایه‌گذاری که دیگر نتایج مورد انتظار را ارائه نمی‌دهند، سنگین کند. علاوه بر این، در کوتاه مدت، ارزیابی درستی سرمایه گذاری ها در انواع مشاغل مرتبط با برندگان بسیار دشوار است، زیرا ممکن است تأثیر آن بسیار دیرتر ظاهر شود. بنابراین، اگر سازمان بیش از حد برنده محور شود، منابع مورد نیاز در کوتاه مدت می تواند به طور کامل تخلیه شود و منجر به مشکلات جریان نقدی شود. پیشنهادات نایلور در مورد موقعیت های مورب ماتریس می تواند مورد انتقاد مشابهی قرار گیرد.

مدل GE/McKinsey تعدادی فرض روش شناختی را در مورد محورهای ماتریس موقعیت یابی و متغیرهای تشکیل دهنده آنها فرض می کند. مزیت نسبی یک سازمان در یک صنعت خاص (محور x) با مقایسه سطح سودآوری کسب و کار مربوطه سازمان در مقایسه با موقعیت آن در بین رقبا تعیین می شود. اگرچه اعتقاد بر این است که موقعیت رقابتی در طول زمان بدتر می شود مگر اینکه منابع جدیدی از مزیت رقابتی پیدا شود. بنابراین، عاقلانه تر است که کسب و کار سازمان را مطابق با چشم انداز آن و نه تنها با وضعیت فعلی آن قرار دهیم.

ارزیابی جذابیت بازار (محور y) بر این فرض استوار است که لزوماً در میانگین پتانسیل سود بلندمدت برای همه شرکت‌کنندگان در این صنعت منعکس می‌شود.

مدل جنرال الکتریک/مک کینزی استفاده از استراتژی هایی را توصیه می کند که، به بیان ملایم، ساده لوحانه و بسیار سطحی به نظر می رسند. بلکه می توان آنها را به عنوان راهنمایی برای تحلیل عمیق بیشتر مورد استفاده قرار داد، اما به هیچ وجه نمی تواند به عنوان یک تصمیم مدیریت در نظر گرفته شود.

تجزیه محورهای ماتریس GE/McKinsey نیز بسیار بحث برانگیز است. اول اینکه وقتی مجموعه عوامل تخمینی تغییر می کند به هیچ وجه تغییر نمی کند. ثانیا، به محض افزودن یک ارزیابی از چندین ارزیابی، که مختصات موقعیت های تجاری را در محور مربوطه تعیین می کند، دانه منطقی چند عاملی بودن از بین می رود.

تغییرات در مدل GE/McKinsey

امروزه انواع مختلفی از مدل GE/McKinsey وجود دارد. همه آنها به عنوان یک قاعده مبتنی بر تمایل به افزایش تعداد و تنوع عوامل در نظر گرفته شده در طول تجزیه و تحلیل یا ارائه گزینه های بیشتری برای تصمیم گیری های استراتژیک برای یک موقعیت خاص هستند. در زیر تغییرات مدل GE/McKinsey ارائه شده توسط Day و Monieson به ترتیب ارائه شده است.

تغییرات روز در مدل GE/McKinsey

جذابیت بازار	از موقعیت خود دفاع کنید	سرمایه گذاری در توسعه	به صورت انتخابی توسعه دهید
قوی	در توسعه حداکثر سرمایه گذاری کنید تلاش خود را بر حفظ نقاط قوت متمرکز کنید	برای رهبری بجنگ به طور انتخابی در زمینه هایی که در آن قوی هستید رشد کنید نقاط ضعف خود را تقویت کنید	بر روی تعداد کمی از نقاط قوت تمرکز کنید به دنبال راه هایی برای غلبه بر نقاط ضعف باشید اگر هیچ نشانه ای از رشد پایدار وجود ندارد، کسب و کار را ترک کنید
	به صورت انتخابی توسعه دهید	درآمدزایی کنید	پسوند کوچک
متوسط	سرمایه گذاری سنگین در صنایع جذاب تمرکز بر افزایش سودآوری از طریق افزایش بهره وری	محافظت از یک برنامه موجود سرمایه‌گذاری‌ها را در بخش‌هایی متمرکز کنید که نرخ بازدهی خوب و ریسک نسبتاً کمی دارند	به دنبال راه هایی برای توسعه بدون خطر بالا باشید. در غیر این صورت، سرمایه گذاری را به حداقل رسانده و سازمان را در سطح عملیات بهبود بخشد
	دفاع کنید و جهت را تغییر دهید	درآمدزایی کنید	از تجارت خارج شوید
ضعیف	سعی کنید همین امروز پول در بیاورید روی بخش های جذاب تمرکز کنید از نقاط قوت خود محافظت کنید	از موقعیت های خود در سودآورترین بخش ها محافظت کنید محدوده خود را به روز کنید سرمایه گذاری خود را به حداقل برسانید	زمانی که بتوانید بالاترین قیمت را دریافت کنید، کسب و کار را بفروشید هزینه های ثابت را کاهش دهید و برای مدتی از سرمایه گذاری خودداری کنید
	قوی	متوسط	ضعیف
	موقعیت های رقابتی

	سرمایه گذاری در توسعه: این استراتژی زمانی انتخاب می شود که یک بازار بسیار جذاب فرصت هایی برای رشد ارائه دهد که ممکن است در بلوغ بازار در دسترس نباشد. سرمایه گذاری قابل توجهی برای ایجاد نقاط قوت آن و سپس حفظ نرخ های رشد بالایی که مشخصه چنین بازارهایی است مورد نیاز است.
	ایجاد درآمد: این استراتژی شامل تقویت موقعیت سازمان در بخش هایی با سود خوب و جایی است که موانع ورود رقبا حتی زمانی که موقعیت به بخش هایی تغییر می کند که هزینه ها از درآمد بیشتر است، باقی بماند.
	به طور انتخابی رشد کنید یا کسب و کار را ترک کنید: با موقعیت ضعیف در یک بازار جذاب، معمولاً مطلوب است که به دنبال جایگاه های محافظت شده باشید تا در آن تخصص داشته باشید. اگر این امکان پذیر نیست یا خیلی گران و/یا مخاطره آمیز است، خروج از کسب و کار باید در نظر گرفته شود.
	ایجاد درآمد: تغییر موقعیت کسب و کار به منظور استخراج پول "واقعی" با سرمایه گذاری اندک و منطقی سازی در سطح عملیات در نظر گرفته شده است. در صورت نیاز می توان سرمایه گذاری های کوچکی برای افزودن ارزش به کسب و کار انجام داد.

دی پیشنهاد داد که از لیست استاندارد GE/McKinsey فقط عواملی را انتخاب کنید که تعیین کننده سودآوری صنعت یا سود نسبی هستند.

جذابیت تجاری	نقاط قوت موقعیت رقابتی
الف. عوامل بازار اندازه (از نظر ارزش و فیزیکی) اندازه نرخ رشد بازار محصول مرحله بازار چرخه عمر تنوع قیمت کشش قدرت خرید تقاضای چرخه ای (فصلی)	الف. موقعیت بازار نرخ سهم بازار نسبی تغییر در نوسانات سهم در سهم به بخش تفاوت درک شده در کیفیت، قیمت و تصویر مجموعه خدمات سازمان
ب- عوامل اقتصادی و فناوری شدت سرمایه گذاری ماهیت سرمایه گذاری (شرایط، سرمایه در گردش، اجاره ها) توانایی مقاومت در برابر ظرفیت تورمی سطح صنعت و مدت زمان استفاده از فناوری موانع ورود و خروج در صنعت دسترسی به منابع مواد اولیه	ب- موقعیت اقتصادی و فناوری موقعیت هزینه نسبی سطح استفاده از ظرفیت فناوری موقعیت فن آوری ثبت اختراع، محصولات، فرآیندها
ب- عوامل رقابتی نوع رقبا ساختار رقابت تهدید محصولات جایگزین تغییرات درک شده در بین رقبا	ب- توانایی نقاط قوت سیستم مدیریت نقاط قوت سیستم بازاریابی سیستم توزیع روابط کار

تغییرات مانیسون در مدل GE/McKinsey:

موقعیت صنعت	روی رشد سرمایه گذاری کنید	به طور انتخابی روی رشد سرمایه گذاری کنید	برای درآمد سرمایه گذاری کنید
قوی	اطمینان از حداکثر سرمایه گذاری تنوع جهانی مواضع را تثبیت کنید حتی به نرخ بازدهی متوسطی بسنده کنید	فقط در بخش های منتخب به شدت سرمایه گذاری کنید سهم بازار خود را به حداکثر برسانید بخش های جذاب جدیدی را برای به کارگیری توانایی های خود پیدا کنید	از نقاط قوت خود محافظت کنید دوباره روی یک بخش جذاب تمرکز کنید بهبود صنعت را ارزیابی کنید درآمد خود را کنترل کنید یا سرمایه گذاری خود را در حالت تعلیق قرار دهید
	روی رشد سرمایه گذاری کنید	به طور انتخابی برای درآمد سرمایه گذاری کنید	درآمد ایجاد کنید یا از کار خارج شوید
متوسط	به طور انتخابی بر اساس نقاط قوت خود توسعه دهید توانایی مقاومت در برابر رقابت را توسعه دهید	بازار را تقسیم بندی کنید برنامه های اضطراری داشته باشید	از حمایت مالی برای عملیات غیر ضروری خودداری کنید در صورت خروج از تجارت یا به بخش جذاب تری بروید
	به طور انتخابی برای بدست آوردن پول "زنده" سرمایه گذاری کنید	از سیستم درآمدزایی خود محافظت کنید	سود کنید یا از کار خارج شوید
ضعیف	بازار را مدیریت کنید جایگاه های خود را پیدا کنید (تخصص) سعی کنید نقاط قوت خود را توسعه دهید	برای پس انداز و افزایش پول نقد اقدام کنید فروش کسب و کار خود را در نظر بگیرید یا فرصت های منطقی سازی کسب و کار را برای توسعه نقاط قوت در نظر بگیرید	بازار را ترک کنید یا محدوده را کاهش دهید برای به حداکثر رساندن ارزش، برنامه های کاری بسازید
	قوی	متوسط	ضعیف
	جذابیت بازار

مانیسون به عنوان عواملی برای ارزیابی جذابیت بازار و جذابیت صنعت، استفاده از موارد زیر را پیشنهاد کرد:

جذابیت بازار

جذابیت صنعت

شاخص سهم بازار سهم بازار سهم نسبی بازار کیفیت نسبی محصول قیمت نسبی هزینه های مستقیم نسبی ثبت اختراع برای فناوری یا محصولات محدوده اندازه مصرف کننده نسبی بهره وری نیروی کار میانگین نسبی سطح حقوق کارکنان تجهیزات مورد استفاده به صورت مشترک

نرخ رشد بخش واقعی سهم انجمن های تولیدی سهم فروش محصولات جدید در کل فروش نسبت هزینه های تحقیق و توسعه به حجم فروش نرخ رشد قیمت خرده فروشی نسبت هزینه های بازاریابی به فروش قدرت خرید مصرف کننده متوسط نسبت درآمد به سرمایه گذاری نسبت هزینه مواد اولیه و کار در حال انجام به ارزش افزوده آیا اقلام به سفارش ساخته می شوند؟ سطح تمرکز تولید Index Intensity Investment Index نسبت سرمایه گذاری به فروش نسبت سرمایه گذاری به ارزش افزوده سطح استفاده از ظرفیت نسبت ارزش دفتری کل سازمان به حجم سرمایه گذاری ها سطح ادغام عمودی سهم سرمایه گذاری به ازای هر کارمند

ادبیات:

1. نایلور، توماس اچ. ماتریس استراتژی شرکت. نیویورک: کتاب های پایه، 1986.
2. روز G.S. تجزیه و تحلیل برای تصمیمات بازاریابی استراتژیک. شرکت انتشارات غرب، 1365.
3. مونیسون. DD. برنامه ریزی بازاریابی موثر: یک مرور کلی. 1986.

این تحلیل زمانی در جنرال الکتریک ظاهر شد که ارزیابی سودآوری آینده پروژه های مختلف ضروری شد. از آنجایی که خطوط کسب و کار متفاوت بودند، نوعی ابزار ارزیابی جهانی مورد نیاز بود تا بتوان استراتژی بازاریابی مناسب را بر اساس داده های دریافتی ایجاد کرد. این روش تجزیه و تحلیل توسط شرکت مشاوره جنرال الکتریک McKinsey & Co پیشنهاد شده است - از این رو نام ماتریس است. چنین ماتریسی را می توان در سطوح مختلف تجاری استفاده کرد: هم هنگام ارزیابی یک محصول خاص و هم برای ارزیابی سودآوری پرتفوی سرمایه گذاری.

این مطالعه بر اساس سودی است که می توان از پروژه به دست آورد. جذابیت یک بخش خاص از بازار در دو مقیاس ارزیابی می شود: جذابیت صنعت و قدرت تجارت (برند) - این به در نظر گرفتن عوامل داخلی و خارجی مؤثر بر پروژه کمک می کند. هر مقیاس به طور مشروط به سه بخش تقسیم می شود - بالا، متوسط ​​و پایین. بنابراین، ما یک ماتریس 3x3 حاوی 9 بخش دریافت می کنیم که برای هر یک از آنها می توانید استراتژی بهینه خود را انتخاب کنید. هر چه بخش به انتهای مقیاس نزدیکتر باشد، سود بیشتری از آن حاصل می شود.

برای تدوین ماتریس هم از عوامل عینی و قابل اندازه گیری و هم از عوامل ذهنی می توان استفاده کرد. عوامل ذهنی باید توسط افراد شایسته، به عنوان مثال، کارشناسان شرکت، هم در پست های مدیریتی و هم در متخصصان عملکردی ارزیابی شوند.

برای هر پروژه، لازم است معیارهای ارزیابی خود را تعریف کنید - هیچ لیست جهانی وجود ندارد. برای انتخاب معیارهای ارزیابی می‌توان به تحلیل SWOT مراجعه کرد، زیرا عوامل زیادی برای این تحلیل‌ها مشترک خواهند بود.

تجزیه و تحلیل SWOT

SWOT مخفف S - Strengths یا نقاط قوت است. W - نقاط ضعف - نقاط ضعف; O - فرصت ها - فرصت های شرکت; T - تهدیدها - تهدیدها.

پاراگراف اول "نقاط قوت" به شما امکان می دهد مزایای اصلی رقابت را شناسایی کنید. در اینجا لازم است مناطقی را برجسته کنیم که در آنها موقعیت های شی مورد تجزیه و تحلیل بهتر از موقعیت های رقبا است. باید به این مزایا توجه کرد و در توسعه و تقویت آنها بکوشیم.

در مرحله بعد باید به نقاط ضعف جسم توجه کنید. بسیار مهم است که تا حد امکان بی طرف باشید، در غیر این صورت نتایج تجزیه و تحلیل نادرست خواهد بود. باید دائماً روی نقاط ضعف کار کرد، زیرا مستقیماً بر کاهش سود تأثیر می گذارد و مانع از پیشرو بودن محصول یا شرکت در زمینه خود می شود. اگر رهایی از ضعف ممکن نیست، باید خطرات مرتبط با آن را به حداقل برسانید.

سپس به تأثیر محیط خارجی می پردازیم. فرصت ها عواملی در محیط شرکت هستند که به طور مطلوب بر سود و تصویر شرکت تأثیر می گذارند. چنین عواملی را می توان به عنوان فرصت هایی برای رشد و توسعه در نظر گرفت.

برعکس، تهدیدها تأثیر منفی بر تجارت می گذارد و منجر به کاهش رقابت می شود. ارزیابی احتمال وقوع آنها و درجه تهدید بسیار مهم است. همچنین لازم است یک برنامه عملیاتی برای خنثی کردن تهدید در صورت بروز آن تهیه شود.

بر اساس نقاط قوت شناسایی شده در فرآیند تجزیه و تحلیل SWOT، می توان مزیت رقابتی اصلی یک محصول یا شرکت را مشخص کرد، در آن است که باید تلاش کرد و از هر طریق ممکن آن را توسعه داد. به مزایایی که ممکن است مصرف کننده از آنها آگاه نباشد توجه کنید.

علاوه بر این، تمام داده ها در یک ماتریس تجزیه و تحلیل SWOT خلاصه می شوند. حتما عوامل موجود در آن را به ترتیب اهمیت برای شرکت رتبه بندی کنید. دو حوزه را می توان در ماتریس تشخیص داد: تأثیر مثبت و منفی. تجزیه و تحلیل این مناطق مهمترین جنبه های محیط خارجی و داخلی را نشان می دهد. برای تجزیه و تحلیل، لازم است جدولی در توصیف هر یک از عوامل تهیه شود. برای عوامل داخلی، تعیین قدرت تأثیر، برای عوامل خارجی، احتمال و زمان اجرا ضروری است. همچنین باید دقیقاً تعیین کنید که این عامل چگونه بر سود شرکت تأثیر می گذارد.

به لطف سلول "فرصت ها - نقاط قوت"، می توانید یک استراتژی برای رشد و توسعه شرکت ایجاد کنید. این مهم است که تجزیه و تحلیل شود که چگونه می توان برای هر فرصت از تمام نقاط قوت موجود حداکثر استفاده کرد.

سلول "فرصت ها - نقاط ضعف" حاوی راه حل هایی برای استراتژی دفاعی شرکت و نوشتن برنامه ای برای تحول داخلی است. این سلول نشان می دهد که چگونه می توان شرکت را برای از بین بردن نقاط ضعف یا کاهش تأثیر آنها تغییر داد. همچنین باید ارزیابی کرد که آیا هر نقطه ضعفی می تواند مانع استفاده از این یا آن فرصت شود.

ترکیبی از "تهدیدها - نقاط قوت" اساس استراتژی مزایای بالقوه را تشکیل می دهد. با استفاده از این سلول می‌توانید اقدامات حفاظتی را در صورت تهدید استراتژی‌سازی کنید.

ترکیب «تهدید – ضعف» محدودیت های توسعه استراتژیک را نشان می دهد. تجزیه و تحلیل چگونگی تقویت نقاط ضعف به منظور به حداقل رساندن ضرر در صورت تهدید بسیار مهم است.

عوامل جذاب از نظر مک کینزی که می تواند معیاری در ارزیابی جذابیت یک بازار یا بخش بازار باشد:

• حجم فروش بالقوه
• ورود آسان به بازار برای بازیکنان جدید
• امکان کسب سود برای مدت طولانی
• ریسک پایین/ ثبات بازار
• شانس بالا برای جلب وفاداری مشتری
• بخش بزرگ بازار / پایگاه مشتری بزرگ.
• نرخ رشد بخش بالاتر از نرخ رشد بازار است
• تعداد بازیکنان محدود
• پتانسیل رشد بالای بازار
• سطح پایین وفاداری به رقبا
• وجود نیازهای برآورده نشده مصرف کننده.
• روندهای مطلوب در جامعه

نقاط قوت کسب و کار می تواند:

• سهم بازار
• نرخ رشد سهم بازار
• شبکه توزیع توسعه یافته
• وفاداری مصرف کننده
• علامت تجاری ثبت شده
• ثبت اختراعات
• حرفه ای بودن کارکنان
• کیفیت محصول
• موقعیت یابی با کیفیت
• شناخت بالا

و خیلی بیشتر. هر کسب و کار فهرستی از عوامل خاص خود را خواهد داشت.

به هر عامل ارزیابی انتخاب شده باید وزنی بر اساس اهمیت آن اختصاص داده شود، وزن کل همه عوامل 100٪ است. در مرحله بعد، باید ارزیابی کنید که این عامل چقدر قوی است. برای این کار بهتر است از ارزیابی های چند متخصص استفاده کنید. برای به دست آوردن ارزیابی نهایی، باید میانگین حسابی ارزیابی های کارشناسی را در وزن عامل ضرب کرد. نمرات نهایی جمع می شود. بنابراین ما دو تخمین مورد نیاز را بدست می آوریم.

پس از ارزیابی جذابیت یک بخش بازار (یا یک محصول خاص)، لازم است آن را در ماتریس قرار دهیم تا پتانسیل و استراتژی عمل بعدی آن مشخص شود.

تمام بخش های ماتریس را می توان به سه دسته تقسیم کرد: با پتانسیل بالا، با پتانسیل پایین و آنهایی که در وسط قرار دارند. بیایید آنها را با جزئیات بیشتری در نظر بگیریم.

شماره 1 بخش بد، نام تجاری قوی

بهتر است منتظر شرایط مساعدتر باشید و سپس وارد بازار شوید. توسعه کسب و کار باید با احتیاط انجام شود، هنگامی که شرایط بازار تغییر می کند، لازم است به سرعت به یک استراتژی متفاوت سازماندهی مجدد شود (2،3).

شماره 2 شرایط متوسط ​​در بخش، نام تجاری قوی

این بخش پتانسیل تجاری خوبی دارد. سعی کنید به یک رهبر یا رقیب اصلی آن تبدیل شوید. سرمایه گذاری در ایجاد پایگاه مشتری وفادار و ارتقاء (به ویژه در برقراری ارتباط با مزیت های رقابتی) ضروری است، اما از کانال های گران قیمت استفاده نکنید. به ایجاد یک استراتژی حفاظتی توجه کنید.

#3 بخش خوب، نام تجاری قوی

دلخواه ترین بخش در این بخش، تلاش برای تبدیل شدن به رهبر مطلق ضروری است. منابع خود را بر روی این پروژه متمرکز کنید و تا حد امکان روی رشد سرمایه گذاری کنید. در حال حاضر و در آینده به حفظ موقعیت خود توجه کنید، مزیت رقابتی خود را تقویت کنید. حمایت قانونی از برند را فراموش نکنید. به افزایش وفاداری مشتریان توجه کنید.

از خود در برابر بازیکنان جدید محافظت کنید، موانع مصنوعی ایجاد کنید.

4 بخش بد، موقعیت های متوسط ​​برند

سرمایه گذاری ها را کاهش دهید، در موقعیت های ساختمانی سرمایه گذاری نکنید، بهتر روی محافظت از سطوح فروش موجود تمرکز کنید، از کانال های ارتباطی کم هزینه استفاده کنید.

شماره 5 شرایط متوسط ​​در بخش، میانگین موقعیت های برند

اگر انتظار دارید شرایط بازار بهبود یابد یا کسب و کار موقعیت خود را تقویت کند، ورود به بازار منطقی است. برای یک کسب و کار یا محصول موجود، یک استراتژی تعریف کنید که به وضوح مشخص می کند که از کدام رقیب برنده بازار خواهید شد تا بتوانید حملات هدفمند را بدون اسپری کردن در کل بازار انجام دهید. سرمایه گذاری ها باید معتدل باشد و در تبلیغات ارزش آن را دارد که به روش هایی که بهترین نسبت قیمت / کارایی را دارند ترجیح دهیم.

شماره 6 بخش خوب، موقعیت های متوسط ​​برند

این بخش پتانسیل خوبی دارد. مزیت های رقابتی را تقویت کنید، در مورد آنها از طریق همه کانال های ارتباطی صحبت کنید. مشخص کنید چه چیزی می تواند منبع رشد باشد. فقط به مخالفان ضعیف‌تر حمله کنید، از درگیری با رهبران بازار اجتناب کنید.

شماره 7 بخش بد، نام تجاری ضعیف

#8 شرایط متوسط ​​در بخش، نام تجاری ضعیف

بهتر است ورود به بخش را به تعویق بیندازید. اگر در حال حاضر در بازار هستید، سعی کنید با به حداقل رساندن سرمایه گذاری ها حداکثر درآمد را به دست آورید، قدرت خود را ذخیره کنید، حمله نکنید.

شماره 9 بخش خوب، نام تجاری ضعیف

لازم است قبل از ورود به بازار کسب و کار تقویت شود، در غیر این صورت پروژه قابل اجرا نیست. اگر در حال حاضر در بازار هستید، روی دفاع از موقعیت خود تمرکز کنید، رشد را هدف قرار ندهید. تا جایی که امکان دارد مزیت رقابتی خود را افزایش دهید.

تجزیه و تحلیل SWOT

تجزیه و تحلیل SWOT تجزیه و تحلیل محیط خارجی و داخلی یک شرکت در شرایط فعلی بازار است. این یک ابزار ساده و راحت برای تجزیه و تحلیل اتفاقات است که به شما امکان می دهد در مورد رقابت پذیری شرکت نتیجه گیری کنید. اغلب این تجزیه و تحلیل قبل از ترسیم استراتژی بازاریابی شرکت انجام می شود که به شما امکان می دهد هنگام تبلیغ نام تجاری از اشتباهات زیادی جلوگیری کنید.

این تحلیل نه تنها برای هر شرکت یا محصولی، بلکه برای بازار، صنعت یا حتی کشور نیز قابل انجام است. شما همچنین می توانید تجزیه و تحلیل شخصیت، از جمله خود تحلیلی را انجام دهید. گاهی اوقات، یک راه حل خوب ممکن است انجام یک تجزیه و تحلیل SWOT از رقبا باشد - این به سیستماتیک کردن داده ها در مورد آنها کمک می کند. نتایج تجزیه و تحلیل SWOT برای تصمیم گیری استراتژیک در مدیریت سازمانی به همان اندازه مهم است. بر اساس آن، می توانید یک برنامه عمل ترسیم کنید، همچنین منابع و چارچوب های زمانی لازم را برای به دست آوردن نتیجه مطلوب به وضوح تعریف کنید. تجزیه و تحلیل SWOT بهتر است حداقل یک بار در سال، هنگام برنامه ریزی اقدامات آینده، و همچنین زمانی که بحران در محیط خارجی یا داخلی ایجاد می شود، انجام شود.

وزارت فرهنگ و گردشگری اوکراین

آکادمی فرهنگی دولتی خارکف

دانشکده مدیریت

ماتریکس مک کینسی- عمومی برقی

آماده شده

دانشجوی سال پنجم

گروه های 5MO

آب و هوا گلپر

خارکف 2009

معرفی

در اوایل دهه 1970، یک مدل تحلیلی ظاهر شد که توسط شرکت مشاوره McKinsey & Co برای شرکت جنرال الکتریک پیشنهاد شد. و «مدل GE/McKinsey» نامگذاری شد. مانند بسیاری از ماتریس های استراتژیک دیگر، ماتریس GE/McKinsey یک ماتریس اصلاح شده BCG (BCG) است. ماتریس یکی از محبوب ترین ابزارهای مدرن تجزیه و تحلیل پورتفولیو است.

Matrix General Electric & McKinsey (GE/MCKINSEY): جذابیت صنعت - پایداری کسب و کار. این ماتریس توسط گروه مشاوره مک کینزی و در ارتباط با شرکت جنرال الکتریک توسعه داده شد و "صفحه نمایش تجاری" نامیده شد. این ماتریس در ابتدا برای رسیدگی به مشکل محک زدن سودآوری مورد انتظار آینده 43 واحد تجاری استراتژیک شرکت جنرال الکتریک ایجاد شد. این یک راه حل جزئی برای مشکل ایجاد یک مبنای مقایسه ای مشترک برای تجزیه و تحلیل موقعیت استراتژیک کسب و کارهایی که ماهیت بسیار متفاوتی داشتند ارائه کرد. تمرکز مدل GE/McKinsey بر درآمدهای آتی یا بازگشت سرمایه آتی است که می تواند توسط سازمان ها به دست آید. به عبارت دیگر، تمرکز بر تجزیه و تحلیل این است که سرمایه گذاری اضافی در یک نوع خاص از کسب و کار چه تأثیری می تواند بر درآمد در کوتاه مدت داشته باشد. برخلاف ماتریس BCG، در مدل GE/McKinsey هر محور مختصات به عنوان محوری از یک بعد چند عاملی و چند بعدی در نظر گرفته می‌شود. و این باعث می شود این مدل از نظر تحلیلی در مقایسه با ماتریس BCG غنی تر و در عین حال از نظر موقعیت یابی انواع کسب و کار واقعی تر باشد.

ساختار ماتریس جنرال الکتریک/مک کینزی

ماتریس مربعی است که در امتداد دو محور تشکیل شده است: قدرت تجاری و جذابیت صنعت. هر محور به طور مشروط به سه قسمت کم، متوسط ​​و زیاد تقسیم می شود. بر این اساس، ماتریس از 9 ربع (3x3) تشکیل شده است: محور عمودی Y - قدرت تجاری (استقامت تجاری)، محور افقی X - جذابیت صنعت.

این مدل بر این فرض استوار است که سودآوری بلندمدت یک واحد تجاری استراتژیک به قدرت رقابتی واحد و همچنین توانایی و انگیزه تقویت موقعیت آن در بازار بستگی دارد که با جذابیت صنعت تعیین می شود. یک بازار جذاب مستلزم جریان‌های نقدی بالقوه یا واقعی است. به همین ترتیب، قدرت رقابتی بالا نیز به معنای توانایی ایجاد جریان‌های نقدی بزرگ است.

اندازه دایره نشان دهنده واحد تجاری استراتژیک با اندازه بازار آن مطابقت دارد و بخش تخصیص یافته بر روی آن برابر با سهم این واحد تجاری استراتژیک در بازار آن است.

معیارهای مورد استفاده در ماتریس GE/McKinsey

قدرت کسب و کار:

اندازه نسبی

سهم بازار

سودآوری نسبی

درآمد خالص

وضعیت تکنولوژیکی

تصویر، تصویر شرکت

مدیریت و مردم

جذابیت صنعت

اندازه مطلق

رشد بازار

وسعت بازار

قیمت گذاری

ساختار رقابت

نرخ بازده صنعت

نقش اجتماعی

اثرات زیست محیطی

محدودیت های قانونی

ماتریس GE/McKinsey بر اساس ترکیبی از هر دو پارامتر قابل اندازه گیری عینی (اندازه بازار، سودآوری، سهم بازار، و غیره) و پارامترهای ارزیابی شده ذهنی است.

معیارهای غیرقابل اندازه گیری باید توسط کارشناسان - واجد شرایط ترین کارمندان شرکت (از جمله مدیران در همه سطوح: برتر و عملکردی) و کارشناسان شخص ثالث ارزیابی شوند. در این مورد، یا از یک مقیاس نرمال شده استفاده می شود (از صفر تا یک)، یا یک مقیاس از 1 تا 5 (1 و 2 - "کم"، 3 - "متوسط"، 4 و 5 - "بالا"). هر چه وزن عامل بیشتر باشد، مقدار عددی تخصیص یافته به آن بیشتر می شود.» با جمع بندی ارزیابی نهایی همه عوامل انتخاب شده برای واحد تجاری استراتژیک، موقعیت آن را در هر محور به دست می آوریم.

مقادیر ربع ماتریس جنرال الکتریک/مک کینزی

شاخص قدرت موقعیت با در نظر گرفتن شاخص سهم نسبی بازار، پویایی تغییر آن، میزان سود دریافتی، تصویر، درجه رقابت، قیمت، کیفیت محصول، کارایی فروش، مزیت های جغرافیایی بازار تعیین می شود. ، و کارایی کارکنان. می توان شاخص های مورد استفاده را وزن کرد. سه سطح درجه بندی این شاخص پذیرفته شده است: قوی، متوسط، ضعیف. شاخص جذابیت صنعت با در نظر گرفتن اندازه و تنوع بازارها، نرخ رشد بازار، تعداد رقبا، میانگین سود صنعت، چرخه های تقاضا، ساختار هزینه صنعت، سیاست قیمت گذاری، قوانین و منابع نیروی کار تعیین می شود. از سه سطح درجه بندی این شاخص استفاده می شود: بالا، متوسط ​​و پایین. تقاطع خطوط مشخص کننده سطوح مختلف مقادیر این دو سطح یک شبکه را تشکیل می دهد که به سه منطقه تقسیم می شود: منطقه ای که سازمان باید در آن سرمایه گذاری کند. منطقه ای که سازمان باید سرمایه گذاری های خود را در همان سطح حفظ کند. و منطقه ای که در آن لازم است حداکثر سود ممکن را بدست آورید و پس از آن باید رها شود.

سه ربع در سمت چپ بالای ماتریساز نظر بازده سرمایه گذاری آینده امیدوار کننده ترین هستند. باید در این بازارها کار کرد و برای رشد این واحدهای تجاری سرمایه گذاری کرد. معمولا با رنگ سبز مشخص می شوند.

1. حفظ و تقویت موقعیت بازار (رشد/نفوذ):

این واحدهای تجاری باید هدف اصلی سرمایه گذاری ها باشند، آنها قوی هستند و در بازارهای جذاب فعالیت می کنند - بنابراین لزوما باید بازده سرمایه گذاری بالایی داشته باشند. توصیه ها:

حفظ رهبری در این بازار؛

سرمایه گذاری برای تضمین رشد با بالاترین نرخ ممکن.

2. سرمایه گذاری برای رشد:

این واحدهای تجاری در بازارهای بسیار جذابی فعالیت می کنند، اما قدرت این مشاغل در حال حاضر کم است. آنها باید هدف سرمایه گذاری برای تقویت موقعیت خود در بازار باشند. توصیه ها:

تمرکز تلاش ها برای حفظ و تقویت نقاط قوت و مزیت های رقابتی؛

شناسایی و رفع نقاط ضعف

3. برداشت یا سرمایه گذاری انتخابی:

این واحدهای تجاری قدرت خوبی دارند، اما بازار در حال از دست دادن جذابیت خود است. توصیه ها:

جستجو برای بخش های در حال رشد؛

سرمایه گذاری روی رشد در این بخش ها برای رشد سریعتر از بازار؛

رهبری بازار خود را تقویت کند.

سه ربع مورب (از چپ به راست و پایین به بالا)جذابیت متوسطی دارند سرمایه گذاری در این مشاغل باید باشد، اما باید با دقت و گزینش انجام شود. استراتژی اصلی این نوع کسب و کارها استخراج حداکثر درآمد در حال حاضر است. این ربع ها معمولا با رنگ زرد مشخص می شوند.

4. سرمایه گذاری انتخابی یا خروج از بازار (Selective Investment / Divestment):

این کسب و کارها در بازارهای بسیار جذابی فعالیت می کنند، اما قدرت بازار آنها پایین است. سرمایه گذاری ها باید در جهت تقویت مزیت های رقابتی آنها باشد. اگر این واحدهای تجاری بتوانند موقعیت خود را در بازار بهبود بخشند، باید در آنها سرمایه گذاری کرد. در غیر این صورت باید برای خروج از این بازار آماده شد. توصیه ها:

جستجوی طاقچه؛

تخصص محدود؛

پیشنهادهایی را برای فروش این تجارت در نظر بگیرید.

5. بخش بندی و استراتژی سرمایه گذاری انتخابی:

این واحدهای تجاری در بازارهای متوسط ​​متوسط ​​هستند. آنها می توانند نتایج خود را تنها از طریق یک استراتژی تمایز شایسته (استراتژی های رقابتی مطابق با M. Porter) - ایجاد و توسعه بخش های سودآور، و همچنین ایجاد موانع برای ورود رقبا به این بخش ها، بهبود بخشند. توصیه ها:

جستجو برای بخش های در حال رشد؛

تخصص و تمایز؛

سرمایه گذاری انتخابی

6. استراتژی "جمع آوری محصول "(برداشت برای تولید نقدی):

کسب و کار قوی در بازار رو به مرگ. تمرکز باید روی به حداکثر رساندن سود فعلی این تجارت باشد زیرا دیگر فرصت های رشد برای این تجارت وجود ندارد. سرمایه گذاری محدود برای رقابتی نگه داشتن کسب و کار در کوتاه مدت امکان پذیر است، اما سرمایه گذاری بلند مدت مطلوب نیست. لازم است با دقت رقبای را که برای احیای این بازار تلاش می کنند تماشا کرد. توصیه ها:

حفظ موقعیت پیشرو؛

به حداکثر رساندن درآمد جاری؛

فقط برای حفظ رقابت سرمایه گذاری کنید.

سه ربع پایین سمت راستکمترین جذابیت، این کسب و کارها باید در حال حاضر بیشترین درآمد را جمع کنند و از سرمایه گذاری خودداری کنند. حتی فروش یا انحلال این واحدهای تجاری امکان پذیر است. آنها معمولا با رنگ قرمز مشخص می شوند.

7. خروج کنترل شده یا عدم سرمایه گذاری:

کسب و کارهای ضعیف در بازارهای متوسط تلاش برای افزایش رقابت پذیری و سهم بازار ممکن است برای پرداخت در چنین بازاری بسیار پرهزینه باشد. سرمایه گذاری در این تجارت باید بسیار محتاطانه باشد. توصیه ها:

تخصص؛

جستجو برای سوله های باریک؛

8. برداشت تحت کنترل دائمی (Controlled Harvest):

در این موقعیت، منطقی است که یک سازمان بر روی کاهش ریسک و محافظت از کسب و کار خود در سودآورترین بخش ها تمرکز کند. توصیه ها:

حفاظت از موقعیت ها در سودآورترین بخش ها؛

به حداقل رساندن سرمایه گذاری؛

خروج برنامه ریزی شده از این بازار

9. خروج سریع از بازار یا حمله رقبا (خروج سریع یا حمله).

این واحدهای تجاری کاندیدهای اصلی تعطیلی هستند. تنها و به مراتب دشوارتر، جایگزین برای پایان دادن به این مشاغل، استفاده از آنها برای حمله به گاوهای نقدی رقبا به منظور کاهش سودآوری آنها است.