مدیریت شعب شرکت: مشکلات و راه حل ها. مقیاس بندی کسب و کار: ایجاد شبکه شعبه شرکت هایی با سیستم شعبه

1. من (مشتری) بدینوسیله رضایت خود را نسبت به پردازش اطلاعات شخصی دریافتی از من در طول ارسال درخواست برای اطلاعات و خدمات مشاوره / پذیرش تحصیل در برنامه های آموزشی اعلام می کنم.

2. تأیید می کنم که شماره تلفن همراهی که توسط اینجانب نشان داده شده شماره تلفن شخصی من است که توسط اپراتور تلفن همراه به من اختصاص داده شده است و آمادگی دارم مسئولیت عواقب منفی ناشی از درج شماره تلفن همراه متعلق به شخص دیگری را بر عهده بگیرم. من

گروه شرکت ها شامل:
1. LLC "MBSH"، آدرس حقوقی: 119334, Moscow, Leninsky Prospekt, 38 A.
2. ANO DPO "MOSCOW BUSINESS School"، آدرس حقوقی: 119334، مسکو، خیابان لنینسکی، 38 A.

3. برای اهداف این توافقنامه، "داده های شخصی" به این معنی است:
داده های شخصی که مشتری هنگام پر کردن درخواست آموزش / دریافت اطلاعات و خدمات مشاوره در صفحات وب سایت گروه شرکت ها در مورد خود آگاهانه و مستقل ارائه می کند.
(یعنی: نام خانوادگی، نام، نام خانوادگی (در صورت وجود)، سال تولد، سطح تحصیلات مشتری، برنامه آموزشی انتخابی، شهر محل سکونت، شماره تلفن همراه، آدرس ایمیل).

4. مشتری - فردی (شخصی که نماینده قانونی یک فرد زیر 18 سال مطابق با قوانین فدراسیون روسیه است) که درخواست آموزش / برای دریافت اطلاعات و خدمات مشاوره ای را پر کرده است. وب سایت گروه شرکت ها، بدین ترتیب تمایل خود را برای استفاده از خدمات آموزشی/اطلاعاتی و مشاوره ای گروه شرکت ها اعلام می دارد.

5. گروه شرکت ها عموماً صحت داده های شخصی ارائه شده توسط مشتری را تأیید نمی کند و بر ظرفیت قانونی وی کنترلی اعمال نمی کند. با این حال، گروه شرکت ها از این واقعیت است که مشتری اطلاعات شخصی قابل اعتماد و کافی را در مورد مسائل پیشنهادی در فرم ثبت نام (فرم درخواست) ارائه می دهد و این اطلاعات را به روز نگه می دارد.

6. گروه شرکت ها تنها آن دسته از داده های شخصی را جمع آوری و ذخیره می کند که برای پذیرش در آموزش/دریافت اطلاعات و خدمات مشاوره ای از گروه شرکت ها و سازماندهی ارائه خدمات آموزشی/اطلاعاتی و مشاوره ای (اجرای قراردادها و قراردادها با گروه شرکت ها) ضروری است. مشتری).

7. اطلاعات جمع آوری شده امکان ارسال اطلاعات به آدرس ایمیل و شماره تلفن همراه مشخص شده توسط مشتری را در قالب ایمیل و پیامک از طریق کانال های ارتباطی (SMS mailing) به منظور انجام پذیرش برای ارائه خدمات می دهد. توسط گروه شرکت ها، سازماندهی فرآیند آموزشی، ارسال اطلاعیه های مهم مانند تغییرات در شرایط، شرایط و سیاست های گروه شرکت ها. همچنین، چنین اطلاعاتی برای اطلاع رسانی سریع مشتری از کلیه تغییرات شرایط ارائه خدمات اطلاعاتی و مشاوره ای و سازماندهی فرآیند آموزشی و پذیرش برای آموزش در گروه شرکت ها، اطلاع رسانی به مشتری از تبلیغات آتی، رویدادهای آتی و سایر رویدادهای گروه شرکت ها از طریق ارسال نامه ها و پیام های اطلاعاتی به وی و همچنین به منظور شناسایی طرف تحت توافقات و قراردادهای گروه شرکت ها، ارتباط با مشتری از جمله ارسال اعلان ها، درخواست ها و اطلاعات مربوط به ارائه خدمات و همچنین پردازش درخواست ها و درخواست های مشتری.

8. هنگام کار با داده های شخصی مشتری، گروه شرکت ها توسط قانون فدرال فدراسیون روسیه شماره 152-FZ مورخ 27 ژوئیه 2006 هدایت می شود. "درباره داده های شخصی".

9. به من اطلاع داده می شود که در هر زمان می توانم از دریافت اطلاعات از طریق ایمیل با ارسال ایمیل به: . همچنین امکان لغو اشتراک از دریافت اطلاعات از طریق آدرس ایمیل در هر زمان با کلیک بر روی لینک «لغو اشتراک» در انتهای نامه وجود دارد.

10. به اطلاع می‌رسم که در هر زمان می‌توانم از دریافت پیامک‌های پیامکی به شماره تلفن همراه اعلام‌شده با ارسال ایمیل به آدرس:

11. گروه شرکت ها اقدامات سازمانی و فنی لازم و کافی را برای محافظت از داده های شخصی مشتری از دسترسی غیرمجاز یا تصادفی، تخریب، تغییر، مسدود کردن، کپی، توزیع و همچنین سایر اقدامات غیرقانونی اشخاص ثالث با آن انجام می دهد.

12. این توافقنامه و روابط بین مشتری و گروه شرکتها که در ارتباط با اجرای توافقنامه ایجاد می شود تابع قانون فدراسیون روسیه است.

13. با این توافق من تأیید می کنم که بیش از 18 سال سن دارم و شرایط مندرج در متن این توافق نامه را می پذیرم و همچنین رضایت کامل خود را به صورت داوطلبانه برای پردازش داده های شخصی خود اعلام می کنم.

14. این توافق نامه حاکم بر روابط بین مشتری و گروه شرکت ها در تمام مدت ارائه خدمات و دسترسی مشتری به خدمات شخصی شده وب سایت گروه شرکت ها معتبر است.

LLC "MBSH" آدرس حقوقی: 119334، مسکو، Leninsky Prospekt، 38 A.
آدرس حقوقی MBSH Consulting LLC: 119331، مسکو، خیابان Vernadsky، 29، دفتر 520.
CHUDPO "MOSCOW BUSINESS School - SEMINARS"، آدرس حقوقی: 119334، مسکو، خیابان لنینسکی، 38 A.

استراتژی توسعه شبکه شعب یک برنامه عملیاتی برای بهینه‌سازی مکان‌یابی و عملکرد شبکه شعب بانک در بلندمدت است که هدف اصلی آن حداکثر کردن سود بانک از طریق افزایش فروش محصولات بانکی و گسترش پایگاه مشتریان بانک است. عناصر اصلی اهداف و جهت گیری های فعالیت بانک برای توسعه شعب می باشد. قلمروها، بخش‌های بازار و گروه‌های مشتریانی که بانک روی آنها تمرکز دارد؛ مجموعه ای از اقدامات برای توسعه (بهینه سازی) شبکه شعب؛ منابع استراتژی؛ سیستم نظارت و کنترل بهره وری

چشم انداز استراتژیک توسعه شعب در بانک، صاحبان بانک و مدیران آن را قادر می سازد تا بازدهی سیستم فروش، بهینه سازی هزینه های مرتبط با توسعه سرزمینی بانک، افزایش بازده اقتصادی فعالیت های خود، سود حاصل از استفاده را افزایش دهند. فرصت های بازارهای فروش جدید و در نهایت افزایش رقابت استراتژیک آنها.

گزینه های زیادی برای توسعه شبکه شعب بانک ها وجود دارد. بسته به عوامل تعیین کننده مختلف، طبقه بندی های مختلفی از استراتژی های بانکی برای توسعه شعب قابل تشخیص است. مدیریت و صاحبان بانک باید مؤثرترین گزینه‌های توسعه را انتخاب کنند که نه تنها با خواسته‌ها و فرصت‌های داخلی، بلکه با محیط بازار خارجی نیز مطابقت دارد. این مقاله یک نوع شناسی از استراتژی ها برای توسعه یک شبکه شعب، بسته به شرایط مختلف ارائه می دهد. با جمع بندی نتایج به دست آمده، بسته به هدف اصلی بانک - افزایش پارامترهای فروش یا تنوع کسب و کار، می توان دو نوع اصلی استراتژی توسعه شبکه شعب را تشخیص داد:

1) استراتژی نوع گسترده؛

2) استراتژی از نوع فشرده (بازده اقتصادی).

تفاوت این نوع استراتژی ها در اولویت های بانک برای توسعه شبکه شعب است. استراتژی نوع گسترده بر توسعه حضور سرزمینی بانک متمرکز است. هدف اصلی این استراتژی، گسترش حضور بانک در مناطق روسیه است، صرف نظر از اینکه شعب در کجا افتتاح می شوند و سرمایه های سرمایه گذاری شده در توسعه شبکه شعب چقدر سود خواهد داشت. اهداف کارایی اقتصادی، برعکس، تابع تصویر و سایر اهداف بازاریابی است. نوع دوم استراتژی دقیقاً بازده اقتصادی وجوه سرمایه گذاری شده در گسترش حضور سرزمینی را اولویت بندی می کند. شعبه ها تنها پس از یک طرح تجاری خوب توسعه یافته و تهیه گزارشی در مورد امکان سنجی اقتصادی توسعه سرزمینی باز می شوند. شبکه شعب موجود مطابق با این استراتژی به منظور شناسایی ذخایر جهت افزایش بهره وری اقتصادی تحت نظارت مستمر قرار دارد. اولویت در توسعه شبکه شعب، دستیابی به حداکثر سود با حداقل هزینه است. در عین حال، گزینه های مختلفی برای ترکیب واحدهای بانکی خارجی امکان پذیر است.

یک شعبه را می توان به عنوان واحد تجاری یک بانک در نظر گرفت که از طریق آن خدمات ارائه می شود و بخش عمده ای از محصولات بانکی که هدف آن مصرف کنندگان انبوه است به فروش می رسد.

روش انتخاب، توسعه و اجرای یک استراتژی کاملاً پیچیده است و به عوامل بسیاری از محیط داخلی و خارجی بانکداری بستگی دارد (پیوست 1).

پارامترهای اصلی این فرآیند نیازمند یک رویکرد متعادل و کامل و منطقی است. تحلیل راهبردی که محیط بیرونی و درونی بانک و شعب آن را بررسی می کند، مبنایی برای تعیین اهداف و مقاصد اصلی استراتژی توسعه شعب است. تحلیل استراتژیک در رابطه با استراتژی توسعه شبکه شعب بانک شامل تجزیه و تحلیل محیط خارجی و داخلی بانک است که به شما امکان می دهد عوامل کلیدی موفقیت بانک (KFS)، عوامل حیاتی برای توسعه شعبه بانک را انتخاب کنید. شبکه (KFR) و مزیت های رقابتی (CP) و همچنین ضعف در فعالیت های بانک. این تحلیل است که مبنای تعیین اهداف و مقاصد راهبردی توسعه شعب است. این به شما امکان می دهد تشخیص دهید: محیط خارجی چقدر برای استراتژی توسعه شعب مساعد است، موقعیت رقابتی بانک در حال حاضر چگونه است، شعب در زمان تجزیه و تحلیل چقدر با موفقیت در حال توسعه هستند، مزایای رقابتی که جهت را تعیین می کند چیست؟ توسعه بیشتر و همچنین شناسایی منابعی برای معرفی نوآوری ها. مرحله تجزیه و تحلیل استراتژیک با تعریف اهداف و مقاصد استراتژی و همچنین انتخاب یک یا نوع دیگری از استراتژی پیشنهادی دنبال می شود که به عوامل زیادی نیز بستگی دارد.

انتخاب یک استراتژی خاص توسط یک بانک و همچنین شکل‌گیری تدابیر خاص برای گشایش و هدف عملکردی بخش‌های جداگانه بانکی، تحت تأثیر عوامل خارجی بسیاری است که کلید آن در حال حاضر پیچیدگی و هزینه بالای افتتاح یک بانک است. شعبه بانک. این مقاله خاطرنشان می کند که روال رسمی افتتاح شعبه بانک نسبتاً پیچیده و طولانی است. اگرچه در حال حاضر کارهای زیادی برای ساده سازی و کاهش هزینه انجام می شود. به عنوان مثال، اخیراً پرداخت عوارض دولتی برای افتتاح شعبه لغو شد.

تصمیم برای افتتاح شعبه بانک در یک منطقه خاص باید بر اساس تجزیه و تحلیل عمیق و جامع از شاخص های زیر باشد:

پارامترهای کلان اقتصادی منطقه؛

جذابیت سرمایه گذاری؛

ظرفیت صنعتی؛

سطح درآمد جمعیت؛

سطح رقابت ساختارهای مالی در منطقه؛

این بانک دارای مزیت های رقابتی منحصر به فردی در رابطه با سایر بانک های منطقه است.

ظرفیت های گروه های مشتریان هدف تعریف شده توسط بانک.

تعامل میان دفتر مرکزی و شعبه بر پنج اصل اساسی استوار است که نبود یا ناکافی بودن حداقل یکی از آنها کار شعب در مناطق را ناممکن یا ناقص می کند.

1) اصل اول و اصلی ایجاد روابط بین شعب و دفتر مرکزی، تعیین اهداف و مقاصدی است که باید برای واحد ساختاری تعیین شود. به نوبه خود، تعیین اهداف و مقاصد باید در شرایط زیر انجام شود:

دستیابی آنها (وظایف باید چالش برانگیز اما قابل دستیابی باشد)؛

قابلیت اندازه گیری آنها (هر وظیفه یا هدفی باید دارای یک متر مشخص باشد).

فوریت آنها (یعنی تعیین مهلت مشخص برای اجرای آنها)؛

حضور یک فرد مسئول برای تحقق اهداف و اهداف تعیین شده (در مورد ما، این رئیس شعبه است).

۲) برای دستیابی به اهداف و مقاصد تعیین شده، شعبه و رئیس آن باید از اختیارات کافی برخوردار باشند.

3) مسئولیت شعب و مدیران آنها باید متناسب با اختیارات اعطا شده باشد. اگر اختیارات کافی برای این امر وجود نداشته باشد، نمی توان مسئول عدم تحقق اهداف و مقاصد خاص بود.

4) منابع مورد نیاز برای دستیابی و تحقق برنامه های تعیین شده.

5) سیستم روشن و قابل درک انگیزش کارکنان، متمرکز بر دستیابی به اهداف و مقاصد بانک در منطقه ای که شعبه در آن حضور دارد.

در فرآیند سازماندهی شعبه و پس از راه اندازی آن، دفتر مرکزی نقش یک نهاد مدیریتی را ایفا می کند که وظایف زیر در آن متمرکز است:

1) مرکز استراتژیک؛

2) مرکز برنامه ریزی؛

3) مرکز کنترل؛

4) مرکز تحلیلی؛

5) مرکز روش شناسی؛

6) مرکز آموزشی

یک شرط مهم برای توسعه و بهبود شبکه شعب بانکی، توسعه یک مدل تعاملی است که ایجاد یک رابطه کاملاً مشخص بین دفتر مرکزی و شعبه را فراهم می کند که به طور شماتیک در شکل 1 نشان داده شده است. 1.2.

برنج. 1.2.

برای ارتقای خدمات خرده‌فروشی، توصیه می‌شود شعبه‌های تخصصی در خدمت به مشتریان خرده‌فروشی افتتاح شود. شعبه خرده فروشی بانک رایج ترین و متنوع ترین ساختار برای مشتریان از نظر استفاده از خدمات است، زیرا اغلب طیف وسیعی از خدمات بانک را ارائه می دهد.

وظیفه اصلی برنامه ریزی استراتژیک ایجاد پیش نیازهایی است که به تغییر شرایط کاری در شعبه بانک کمک می کند. در تطابق آنها با نیازهای بازار. استراتژی فعالیت باید نشان دهد که برای دستیابی به اهداف تعیین شده توسط مدیریت عالی بانک چه و چگونه باید در سطح شعبه انجام داد. اصلی ترین نهادی که برای ارتقای خدمات در سطح شعبه برنامه ریزی می کند، مدیر آن است.

نسخه: شبکه شعب: توسعه و مدیریت

فصل 1. فن آوری های مدیریت و بازاریابی در مدیریت
شبکه شعب

چرا به شعب یا استراتژی توسعه نیاز است

برای شروع، اجازه دهید تعریف کنیم که شرکت ها معمولاً در مفهوم شبکه شعب سرمایه گذاری می کنند. طبق قوانین روسیه، شعبه یک زیرمجموعه جداگانه است که بدون تشکیل یک شخص حقوقی افتتاح می شود، اما دارای حساب بانکی خود است. ماده 55 قانون مدنی فدراسیون روسیه تعریف زیر را برای دفاتر نمایندگی و شعب ارائه می دهد.

یو دفتر نمایندگی یک زیرمجموعه جداگانه از یک شخص حقوقی است که در خارج از محل آن قرار دارد و منافع شخص حقوقی را نمایندگی می کند و از آنها محافظت می کند.

یو شعبه یک زیرمجموعه جداگانه از یک شخص حقوقی است که در خارج از محل آن قرار دارد و تمام یا بخشی از وظایف آن از جمله وظایف دفتر نمایندگی را انجام می دهد.

دفاتر نمایندگی و شعب اشخاص حقوقی نیستند. آنها دارای اموال اشخاص حقوقی هستند که آنها را ایجاد کرده اند و بر اساس مقررات مصوب آنها عمل می کنند.

بسیاری از شرکت‌ها شرکت‌های تابعه خود را زیرمجموعه‌هایی می‌دانند که سهام کنترلی آن متعلق به شرکت مادر است. به دنبال آنها، این تقسیمات منطقه ای را نیز شعب می نامیم، هرچند از نظر حقوقی این امر کاملاً صحیح نیست. علاوه بر این، ما بخش‌های دوردست جغرافیایی آن‌ها را که بدون توجه به شکل سازمان، به انجام فروش و همچنین خدمات پیش‌فروش و پس از فروش می‌پردازند، به عنوان شعب طبقه‌بندی می‌کنیم، یعنی بدون باز کردن شخصیت حقوقی جداگانه یا دادن وضعیت به آن. از یک شخص حقوقی جداگانه

موقعیت های واقعی بسیاری وجود دارد که در آن یک شرکت بدون افتتاح شعبه نمی تواند به اهداف خود دست یابد. و در این صورت شبکه شعب ضروری است. شاید حتی گزینه های بیشتری برای توسعه منطقه ای وجود داشته باشد که با انتخاب کدام یک، شرکت می تواند به ارقام فروش برنامه ریزی شده و بدون هزینه بخش های دور دست خود برسد. یکی از کارشناسان برجسته بین المللی در زمینه توزیع، L. Stern، خاطرنشان می کند که ابتدا لازم است گزینه های جایگزین برای بخش های فروش خود در نظر گرفته شود: سازماندهی فروش از طریق فروشندگان یا توزیع کنندگان. اولاً به این دلیل که افتتاح و توسعه شعب همیشه با سرمایه گذاری های کلان همراه است و ثانیاً ممکن است تقسیمات منطقه ای از نظر دامنه کالا یا خدمات قابل رقابت نباشد.

دلایلی که اغلب توسعه شبکه شعب را ضروری می کند چیست؟

نبود یا ناکافی بودن تعداد فروشنده در منطقه

اغلب، رضایت تامین کننده از کار شرکای تجاری منطقه ای به افتتاح دفاتر خود در مناطق کمک می کند. گاهی اوقات ممکن است با کیفیت کار نمایندگی ها مطابقت نداشته باشد (شرایط انبارداری، شرایط تحویل، خدمات لازم و غیره برآورده نمی شود). در تعدادی از مناطق هیچ توزیع کننده واجد شرایطی در برخی زمینه های تجاری وجود ندارد.

چنین وضعیتی چندین سال پیش در سیستم توزیع Unilever CIS ایجاد شد. در ابتدا، 9 مرکز توزیع شبکه شعب منطقه ای در بزرگترین شهرهای روسیه افتتاح شد که از طریق آنها کالاها به توزیع کنندگان منطقه ای عرضه می شد. با کمک این شبکه، Unilever CIS به دو هدف دست یافت: خطر ایجاد "حفره محصول" را کاهش داد و اطمینان داد که تکمیل سفارش از هر توزیع کننده برای هر گروه محصول بیش از 48 ساعت طول نمی کشد. شبکه باز انبارها به شرکت اجازه داد نه تنها در هزینه های ذخیره سازی صرفه جویی کند، بلکه حجم فروش را نیز به میزان قابل توجهی افزایش دهد.

این مراکز در شهرهایی که در تقاطع چندین مسیر مواصلاتی قرار دارند افتتاح شد. علاوه بر این، داده های مربوط به فروش محصولات در منطقه مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت، زیرا بارگیری برنامه ریزی شده مرکز باید حداقل 20 توزیع کننده باشد. این شرکت با شرکت هایی که دارای پایانه های انبار هستند قراردادهای اجاره منعقد کرد و سرمایه خود را فقط در نصب تجهیزات ذخیره سازی مواد غذایی و مخابرات سرمایه گذاری کرد.

در کشورهای اروپایی و ایالات متحده، یونیلیور، مانند سایر شرکت‌های چند ملیتی که کالاهای مصرفی تولید می‌کنند، در لجستیک و توزیع دخالتی ندارد. این شرکت یا به طور مستقیم با بخش های خرید بزرگترین خرده فروشان یا با شرکت های متخصص در انبارداری و توزیع عمده فروشی کالاهای مصرفی کار می کند. برای Unilever، ایجاد شبکه ای از مراکز توزیع در روسیه یک نوآوری در سراسر شرکت بود. در شرایط خاص روسیه، که در آن بزرگترین شرکت های توزیع در مسکو و سن پترزبورگ متمرکز بودند، Unilever CIS مجبور بود یک سیستم لجستیک و فروش غیر معمول برای شرکت ایجاد کند. با حل مسئله کیفیت خدمات لجستیک برای مشتریان، این شرکت همچنین موفق شد مهم ترین و امیدوار کننده ترین مناطق کل بازار روسیه را پوشش دهد.

پیگیری مشتری

این استراتژی، به عنوان یک قاعده، توسط شرکت هایی انتخاب می شود که مشتریان شبکه ای با حجم فروش زیاد در سبد مشتریان خود دارند. به عنوان مثال، شرکت‌های نظافتی که به مشتریان ملی خدمات ارائه می‌کنند، آنها را به مناطقی که توسط شرکای خود انتخاب می‌شوند، دنبال می‌کنند. البته این گزینه مزایا و معایب خود را دارد. مزایا شامل قابل پیش بینی عالی حجم فروش در مرحله اولیه توسعه شعبه است. در میان معایب، تمام ریسک هایی وجود دارد که شرکتی که بر مشتریان بزرگ تمرکز دارد، متحمل می شود. دستیابی به وفاداری چنین مشتری بسیار دشوار است و همیشه خطر قطع رابطه وجود دارد که نتیجه آن از دست رفتن سهم قابل توجهی از گردش مالی است.

جنبه دوم این استراتژی مربوط به ویژگی های برنامه ریزی آینده شرکت به عنوان پیگیری منفعلانه تغییرات در کسب و کار (مثلاً حرکت مشتریان) است. البته این جهت گیری در مقایسه با شکل گیری فعال و تسخیر بازارهای جدید از جمله بازارهای منطقه ای همواره زیانده تر است. این شرکت به یک واقعیت انجام شده واکنش نشان می دهد، به این معنی که در حال از دست دادن زمان برای ایجاد یک مدل، ساختار، منطقه توسعه امیدوارکننده است. احتمالاً با ورود از پیش تعیین شده به یک بازار منطقه ای خاص، این شرکت می تواند با ارائه فرصت های جدید مشتریان جالبی را جذب کند.

سیاست تهاجمی منطقه ای

سیاست منطقه ای تهاجمی برای شرکت هایی که برنامه های بلندپروازانه ای برای ایجاد ساختارهای فروش در سطح ملی دارند، معمول است. ایجاد شبکه شعب با سیستم انبارها پر شدن سریع کانال های توزیع و تحویل کارآمد کالا به هر نقطه از کشور را تضمین می کند. تامین کنندگان با کمک شبکه های شعب خود به کامل ترین توزیع و طیف گسترده ای از محصولات نه تنها در منطقه خود، بلکه در مناطق اصلی روسیه نیز دست می یابند. یک استدلال قوی "برای" یک شبکه منطقه ای در مقیاس ملی برای عمده فروشان و شرکت های تولیدی، قیمت گذاری واحد است.

انبارهای منطقه ای اغلب خدمات ذخیره سازی و تحویل خرده فروشی را انجام می دهند، همچنین فعالیت های خرید توزیع کنندگان، تعامل آنها با بخش های بازرگانی و تولید شرکت مادر، و توسعه راه حل های لجستیکی را که ویژگی های یک طرف مقابل خاص را در نظر می گیرند، هماهنگ می کنند. این به مشتریان منطقه ای اجازه می دهد تا به طور مؤثرتری زمان، منابع انسانی و مالی را مدیریت کنند. امکان سفارش کالا از یک انبار منطقه ای محلی منجر به افزایش دفعات آنها و کاهش حجم خریدهای یکباره می شود. به گفته تعدادی از شرکت های بازار مصرف، اندازه یک خرید یک بار به 50٪ کاهش می یابد و تعداد سفارشات 2-3 برابر افزایش می یابد. و این فقط برای پایگاه مشتری موجود است.

برای مشتریان منطقه ای، این شکل از کار یک منفعت مستقیم به همراه دارد: مقدار وجوهی که قبلاً در مانده کالا و سرمایه در گردش سرمایه گذاری شده بود کاهش می یابد. و در کنار «قدیمی‌ها» که از دفتر مرکزی ارائه می‌شوند، مشتریان جدید عمدتاً متوسط ​​و کوچک با کمک شعبه جذب می‌شوند. آنها همچنین فروش تامین کننده را در منطقه افزایش می دهند.

سازمان دهنده شبکه به اطلاعات بازاریابی جدید دسترسی دارد. اگر یک توزیع کننده منطقه ای از انبار مرکزی به مقدار زیاد و با حاشیه خرید کند، کالا در واقع از میدان دید تامین کننده ناپدید می شود. اطلاعات مربوط به فروش از بین می رود: کالاها می توانند در یک انبار قرار بگیرند، به شرکت های دیگر بفروشند و بنابراین در مناطق مختلف سفر کنند. هنگام کار از طریق یک انبار منطقه ای، توزیع کننده دقیقاً به اندازه ای که می تواند برای یک دوره معین بفروشد، خرید می کند و بر اساس داده های فروش، می توان ترجیحات مصرف کنندگان در یک منطقه خاص را قضاوت کرد. و این اطلاعات بسیار مهمی برای شرکت هایی است که قصد دارند بازارهای اصلی روسیه را "تسخیر" کنند.

نمونه‌های زیادی از شرکت‌هایی وجود دارد که با کمک بخش‌های خود در حوزه‌های مختلف تجاری برای تصاحب کامل تلاش می‌کنند. اینها به عنوان یک قاعده مدعی مناصب رهبری هستند. شاید تصور یک شرکت توزیع در سطح ملی کارآمد که شبکه گسترده ای از شعب نداشته باشد دشوار باشد. توزیع کنندگان کالاهای مصرفی، به عنوان مثال، Gradient که در بازار لوازم آرایشی و بهداشتی و مواد شیمیایی خانگی فعالیت می کند، این مسیر را دنبال می کنند. S. B. Patushin در کتاب خود "توزیع موثر" دلایل زیادی به نفع شبکه منطقه ای توزیع کنندگان داروی خود ارائه می دهد. مهمتر از همه، او مدیریت عالی شاخه های خود را می نامد. نویسنده خاطرنشان می کند که یک شبکه منطقه ای یک مزیت رقابتی غیرقابل انکار است: «...به طور کلی، مخالفت با دیکته های یک توزیع کننده بین منطقه ای با منابع مالی غیرقابل مقایسه با قابلیت های رقابتی نسبتاً متوسط ​​یک عمده فروش محلی بسیار دشوار است. به همین دلیل است که توزیع کنندگان ملی و بزرگ منطقه ای بیش از دیگران در ساخت و ساز منطقه ای موفق بوده اند. این روند به یکی از عوامل اصلی در توسعه گسترده بازار تبدیل شده است - شعب جدید، وارد رقابت ابتدا با شرکت های داخلی و سپس با ساختارهای نوظهور منطقه ای سایر بازیگران اصلی، به طور محسوسی بازارها را احیا کردند. امروزه، تقریباً همزمان شهرهای میلیونر را پوشش می‌دهد (شش توزیع‌کننده ملی تقریباً در 90 شهر با هم تلاقی می‌کنند. ٪ از مراکز منطقه ای)، توزیع کنندگان در توسعه منطقه ای هدفمند مشغول هستند.

یک سیاست منطقه ای فعال توسط Menatep SPb و Alfabank که بیش از ده ها شعبه دارند، دنبال می شود. وظیفه تبدیل شدن به اپراتور فدرال خدمات لجستیک از استراتژی توسعه یک شبکه گسترده شعبه جدایی ناپذیر است. بنابراین شرکت هایی مانند Armadillo، Mile CIS، Pony Express که مناطق اصلی روسیه را تحت پوشش شبکه شعبه قرار داده اند، توجه زیادی به این موضوع دارند.

برنامه ریزی انتخابی مناطق حضور

حتی بدون برنامه های بلندپروازانه برای "تسخیر" کل بازار روسیه، بسیاری از شرکت ها روی توسعه منطقه ای شبکه شعب در امیدوار کننده ترین مناطق حساب می کنند. این شرکت ها قاعدتاً منابع مالی و انسانی محدودی دارند و نمی توانند کل بازار را پوشش دهند. انتخاب مناطق حضور اگر بر اساس یک روش سنجی سنجیده انجام شود، اقدامی کاملا موجه است. رویکرد اساسی برای ساختن یک سیستم انتخاب در ادامه این فصل آورده شده است. با استفاده از آن می توان یک مدل توزیع بهینه از دیدگاه توسعه منطقه ای طراحی کرد. فرض کنید شرکت شما منابع کافی برای افتتاح 5-7 شعبه در سال ندارد. وظیفه اصلی در این مورد، توزیع صحیح مناطق بین واسطه های عمده فروشی و ساختارهای شعبه خود است. باید درک کرد که در کدام مناطق حداکثر بازده از شعب امکان پذیر است و بهترین گزینه فروش از طریق پیوند فروشنده و توزیع کننده در کدام مناطق است. احتمالاً مناطق "مرده" نیز وجود دارد که در کوتاه مدت نمی توان انتظار بازگشت از آنها را داشت.

ارتقای برند یا مدل های امیدوارکننده شبکه های توزیع خود

در عمل، موارد زیادی وجود دارد که یک شرکت قصد دارد شعبه های خود را به منظور ارتقای برند باز کند. این استراتژی عمدتاً توسط شرکت های تولیدی که بخش های خرده فروشی را باز می کنند دنبال می شود. در عمل روسیه، نمونه های زیادی از توسعه خرده فروشی توسط تامین کنندگان وجود دارد، اما تاکنون همه این شبکه ها موفق نبوده اند.

به عنوان مثال، هلدینگ بزرگ الکل لادوگا در حال توسعه شبکه ای از فروشگاه های مارک در سن پترزبورگ و مسکو است و در پایتخت این شبکه برای مدت طولانی سودآور نبوده است. ونیامین گرابار، مدیر کل هلدینگ لادوگا در مصاحبه با مجله Sekret Firmy می گوید: "در مسکو، این فروشگاه ها واقعاً بی سود هستند. در سن پترزبورگ، آنها را پرداخت می کنند. در عین حال قصد داریم در پایتخت به کار خود ادامه دهیم. ما آنها را به عنوان یک جزء تصویری از کسب و کار خود در نظر می گیریم. با کمک آنها می توان مصرف کننده را در سطح وسیع تری با محصول ما آشنا کرد و فعالیت های بازاریابی را انجام داد. از نظر تجاری، این شبکه، البته، یک پروژه سودآور نیست. ما سالانه حدود یک میلیون دلار خرج این فروشگاه ها می کنیم و این مبلغ برای ما حیاتی نیست. از این گذشته ، عملکردهای نماینده در ازای آن انجام می شود. علاوه بر این، ما اکنون در فرصت های تبلیغاتی بسیار محدود هستیم. امروزه تبلیغ الکل قوی تقریبا غیرممکن است. مگر اینکه با کمک ترفندهای مختلف مانند انتشار آب معدنی تحت برند ودکا. (مجله «راز بنگاه»، شماره 8 (95)، 1384/02/28.)

هلدینگ تایر Amtel-Vredestein با خرید خرده‌فروشان بزرگ در سنت پترزبورگ - زنجیره‌های Khoroshie Kolesa و Nordshina در عرض چند ماه توانست به بزرگترین فروشنده لاستیک در بازار خرده‌فروشی تبدیل شود که در نتیجه تعداد فروشگاه‌های Amtel از آن فراتر رفت. صد. تا پایان سال 2007، این شرکت قصد دارد شبکه خرده فروشی مراکز تجاری و خدماتی خود را تا 200 افزایش دهد.

گلوریا جین تلاش زیادی برای توسعه شبکه فروشگاه های مارک دار کرده است و برنامه های افتتاح سالانه فروشگاه های جدید را کاهش نمی دهد. سازنده با افتتاح فروشگاه های خود شروع کرد و سپس یک پروژه حق رای را راه اندازی کرد. فروشگاه های تحت نام تجاری Gee Jay عملکرد تصویری دارند و در عین حال یک کانال فروش مهم هستند.

از این قبیل نمونه ها زیاد است. با این حال، شرکت های خارجی، که کسب و کار آنها برای دهه ها در حال توسعه بوده است، موفق شدند حداکثر مزایای خرده فروشی خود را درک کنند. در طول 20 سال گذشته، بسیاری از تولید کنندگان به اصطلاح فروشگاه های شاخص (فروشگاه های تئاتر، فروشگاه های عینک) را افتتاح کرده اند. در آنها، نام تجاری از همه راه های ممکن پشتیبانی می شود و در همه چیز ظاهر می شود: در مناظر، تجهیزات تجاری و لوازم تجاری، در بازیگری. بیایید با کمی جزئیات بیشتر به قوانین ایجاد فروشگاه های شاخص تولید کنندگان بپردازیم، زیرا برای بسیاری این یک مزیت آینده است که می تواند رشد و توسعه شرکت ها را در یک محیط رقابتی سخت تضمین کند.

فروشگاه گل سرسبد نه تنها فرصت های خرید استثنایی را فراهم می کند و مشتریان را در دنیای برند غوطه ور می کند. برای خود کارمندان شرکت، او نمونه‌ای از این است که چگونه هویت برند و پیاده‌سازی برند دست به دست هم می‌دهند. هویت برند مجموعه ای از ارتباط با یک نام تجاری است که ارزش پیشنهادی را ایجاد می کند که شامل مزایای عملکردی، عاطفی و ابراز خود می شود و اعتماد مصرف کننده را نسبت به یک برند القا می کند.

یکی از اولین فروشگاه های شاخص در سال 1986 توسط NIKE افتتاح شد. NikeTown (شهر NIKE) نام گرفت. این رویداد یکی از سه مولفه یک برنامه بسیار موفق ارتقاء شرکت بود که افزایشی باورنکردنی در فروش و سود ایجاد کرد. هنگام ایجاد فروشگاه، اصول سازماندهی و طراحی زیر در نظر گرفته شد.

یو 6503 متر 2 مربع در سه طبقه، در 18 غرفه، طیف کامل NIKE را به نمایش گذاشت.

یو موسیقی به سبک MTV در سالن ها به صدا درآمد.

یو در همه جا صفحه نمایش های بزرگ با پخش مجدد بازی های مهم قرار داده شده بود.

یو زیر سقف یک پوستر غول پیکر از مایکل جردن است.

یو معماری، چیدمان، کارکنان، غرفه‌ها، همگی جوهره NIKE را تسخیر کرده و انرژی و فلسفه به‌موقع آن را تجسم می‌دهند.

پروژه MAGGI در فرانکفورت از نظر اقتصادی موفق تلقی می شود. این شرکت با توسعه مفهوم مرکز MAGGI مسیر اطلاع رسانی به مشتریان بالقوه و ایجاد وفاداری مصرف کننده را دنبال کرد.

یو مساحت فروشگاه شاخص در فرانکفورت 2000 متر مربع است، شعار آن "آشپزی سرگرم کننده برای خانواده و دوستان" است.

یو فروشگاه دارای بخشی است که در آن محصولات MAGGI و محصولات مرتبط ارائه می شود: غذاهای راحت، کیسه های چاشنی، پیش بند، کتاب های آشپزی و غیره.

یو فروشگاه دارای دو آشپزخانه می باشد. در آشپزخانه نمونه واقع در جلوی فروشگاه، بازدیدکنندگان می توانند طرز تهیه غذا را تماشا کنند، غذا را بچشند و کارت پستالی با دستور غذا دریافت کنند. آشپزخانه آزمایشی روزانه میزبان برنامه های رادیویی و مسابقات ویژه است که به صورت آنلاین در وب سایت این شرکت پخش می شود.

پارک موضوعی کادبری

تولید کننده شیرینی سازی Cadbury "دنیای Cadbury" را در اوایل سال 1990 ایجاد کرد. بازدیدکنندگان یک کارخانه سابق بیرمنگام که به موزه، پارک موضوعی و فروشگاه شکلات تبدیل شده است، توسط یک کشیش بومی آمریکایی چاقودار از جنگل‌های وحشی یوکاتان استقبال می‌شود. سپس به مدت 2.5 ساعت در تاریخ شکلات سفر می کنند، با افسانه هایی مانند «هرناندو کورتس و پادشاه آزتک مونتزوما» آشنا می شوند. بازدیدکننده در مورد خاستگاه کاکائو و شکلات و اینکه چگونه Cadbury به عنوان یک خواربارفروش در سال 1824 شروع به کار کرد و سپس تجارت خود را در سراسر امپراتوری بریتانیا گسترش داد، آشنا می شود. و زمانی که تاریخ شکلات و تاریخچه شرکت با هم ادغام می شوند، Cadbury به عنوان مرجع تولید شکلات لذیذ شناخته می شود. اما مهمتر از آن، نمونه هایی از صدها مارک شکلات کادبری را می توان به صورت رایگان نمونه برداری کرد: این به آشنایی مستقیم با شکلات کادبری کمک می کند و از شعار این شرکت "شکلات یک طعم است" پشتیبانی می کند.

World of Cadbury مانند سایر برندهای اروپایی است که درهای شرکت های خود را به روی عموم مردم باز کرده است. به عنوان مثال، بازدید از کارخانه نستله در سوئیس، گشت و گذارهای متعدد در تاکستان ها و آبجوسازی ها. تفاوت اصلی Cadbury World این است که واقعاً سود دارد، زیرا برای بازدید هزینه دارد و حدود نیم میلیون بازدید کننده در سال وجود دارد. (بر اساس کتاب Aaker D.A. و Jochimsteiler E. Brand Leadership: A New Concept of branding.)

پس از افتتاح NikeTown، بسیاری شروع به ساخت فروشگاه های شاخص کردند: Sony، Polo Ralph Lauren، Warner Brothers، Disney، Sega، Virgin، Bass Pro Shops، REI و غیره. علاوه بر فروشگاه ها، شرکت ها مطلوب ترین مکان های تماس را نیز پیدا می کنند. مصرف کننده، برنامه های وفاداری گسترده و تعهد به برند و محصولات شرکت را اجرا کند. در بازارهای بسیار رقابتی، فروشگاه های زنجیره ای، کافه ها، مراکز تخصصی "غیر اصلی" خود مزیتی است که به برداشتن یک گام به جلو کمک می کند. نمونه‌های بسیار جالبی وجود دارد که نشان می‌دهد چگونه یک تولیدکننده بستنی ممتاز، کافه‌های زنجیره‌ای با فضای انحصاری ایجاد کرده است که شعار «بستنی نقطه ضعف حسی و نفیس است». این قبلاً به یک نمونه کتاب درسی از توسعه شبکه ای از نقاط توسط نستله برای مادران دارای فرزندان کوچک در پارکینگ های اتومبیل در فرانسه تبدیل شده است.

استراتژی شبکه شعب: مزایای بلند مدت

بنابراین، این فهرست کلی از دلایلی است که چرا شرکت ها تقسیمات منطقه ای را توسعه می دهند. همه گزینه های پیشنهادی را نمی توان دستورالعمل های استراتژیک برای شرکت نامید؛ درست تر است که در مورد دلایل توسعه منطقه ای صحبت کنیم. البته اگر یک شرکت اولین شعبه های خود را باز کند، همیشه نمی توان اهداف استراتژیک خود را به وضوح تدوین کرد. با این حال، هنگام افتتاح بیش از 10 شعبه، برنامه توسعه شبکه باید تابع اهداف استراتژیک اصلی شرکت باشد. اولین موضوعی که باید به آن پرداخته شود، تعریف نقش شبکه شعب در توسعه شرکت است. این شبکه همیشه شامل سرمایه‌گذاری‌های بلندمدت بزرگی است که مزیت‌های رقابتی را در بازارهای منطقه‌ای ایجاد می‌کند، اما نقش متوسط‌تری نیز ممکن است. به عنوان مثال، یکی از شرکت های عمده فروشی روسی که ما با آن کار کرده ایم، اهمیت ثانویه ای را برای شعب قائل است. به طور خاص، آنها مشتریان متوسط ​​و کوچک در منطقه را هدف قرار می دهند. کلیه مشتریان عمده جهت سرویس دهی به دفتر مرکزی منتقل می شوند. نقش ثانویه شعب در این مورد مانع از توسعه فعال در منطقه می شود و تنها در کوتاه مدت منافع ملموسی را به همراه دارد.

هنگام تدوین استراتژی توسعه منطقه ای، تعیین اهداف اصلی برای بلوک ها ضروری است:

یو مفهوم شبکه شعب؛

یو مدیریت سبد محصولات و برند؛

یو قیمت گذاری؛

یو توزیع و تدارکات؛

یو سیستم تبلیغاتی در بازار منطقه ای

این بلوک ها استراتژی هر شرکتی را تشکیل می دهند. با این حال، هنگام کار با بخش های راه دور، لازم است تصمیم بگیرید که اجرای هر یک از وظایف قیمت گذاری، مدیریت مجموعه و غیره چقدر متمرکز خواهد بود، یعنی علاوه بر مقررات از قبل توسعه یافته برای محصول، قیمت، بازاریابی. و غیره، تعیین نقش شعب در شرکت های مجری ضروری است. به عنوان مثال، اگر عملکرد بازاریابی به شرکت های وابسته منتقل نشود، انتظار مسئولیت و افزایش کارایی کار آنها غیر منطقی است.

تجزیه و تحلیل آمادگی شرکت برای افتتاح شعبه

مدیران شرکت معمولاً تصمیم به افتتاح یک شبکه منطقه ای می گیرند زیرا می ترسند فرصت های ارائه شده توسط بازارهای منطقه ای را در حال رشد سریع از دست بدهند. منطق تقریباً به شرح زیر است: اگر بازار آماده است، باز کردن آن ضروری است.

اما از دیدگاه مشاوران، آمادگی داخلی شرکت برای چنین اقدامی در تصمیم گیری برای گشایش بخش های راه دور از اهمیت بالایی برخوردار است. چرا برخی از شرکت ها بدون توجه به منطقه موفق به تکثیر و توسعه موفقیت آمیز کسب و کار خود می شوند، در حالی که برخی دیگر تقریباً یک سوم شعبه های آنها غیرسود هستند؟ به نظر می رسد که توسعه تجارت یک شرکت واقع در یک دفتر بسیار ساده تر از شبیه سازی آن از طریق بخش های راه دور است. روش ها و فناوری هایی که برای «تک تجارت» مؤثر هستند، روی ساختارهای شبکه کار نمی کنند.

آمادگی شرکت برای افتتاح بخشهای منطقه ای معمولاً در سطوح زیر ظاهر می شود:

یو مدیریتی؛

یو مالی

یو بازاریابی؛

فرآیند یو

عوامل کلیدی موفقیت در مدیریت شبکه شعب

بیایید مزایای کلیدی را شناسایی کنیم که به شما امکان می‌دهد شبکه‌های منطقه‌ای با مدیریت خوبی بسازید. همانطور که تمرین نشان می دهد، اکثر شرکت ها با استراتژی منطقه ای موفق از چندین ابزار استفاده می کنند. اولا، این یک ساختار بهینه است - انعطاف پذیر و مطابق با نیازهای بازار. ثانیاً، یک مدل به درستی انتخاب شده از مدیریت شعب که میزان استقلال آنها را تعیین می کند. ثالثاً دستورالعمل ها، مقررات و اسناد دقیقی که کار شبکه شعب را تعیین می کند.

توسعه کسب و کار و انتخاب ساختار مدیریت

احتمالاً چنین شرکتی وجود ندارد که در طول مدت وجود حداقل یک بار ساختار را تغییر دهد. با گذشت زمان، نیاز به واحدهای جدید وجود دارد، لازم است عملکرد و ترکیب واحدهای قدیمی تغییر کند. به طور معمول، چنین تغییراتی با توسعه شرکت و تغییرات در محیط کسب و کار خارجی همراه است. یکی از محققان مشهور سیستم های تجاری، L. Greiner، مراحل معمولی را که هر سازمانی در توسعه خود طی می کند، شناسایی کرد. لازم به ذکر است که از زمان انتشار، «نظریه تحولات» وی با مخالفت های جدی مواجه نشده است و بسیاری از مشاوران داخلی از این رویکرد برای طراحی یک مدل شرکت امیدوارکننده استفاده می کنند. نظريه گرينر از نقطه نظر توسعه شبكه هاي شعبه مورد توجه خاص است. به گفته گرینر، هر شرکتی به طور متوالی از یک سری مراحل یا مراحل عبور می کند (شکل 1.1).

مرحله اول توسعه کسب و کار نامیده می شود مرحله ایده های تجاری . در این زمان، پدران بنیانگذار شرکت، با ارائه، توسعه یا به نوعی به دست آوردن یک ایده تجاری، شروع به توسعه آن می کنند. تیم یک شرکت جوان اغلب روابط غیر رسمی نزدیکی دارد: همه یکدیگر را به خوبی می شناسند، آنها نه تنها در محل کار ارتباط برقرار می کنند. هیچ تقسیم بندی واضحی از وظایف یا مسئولیت ها وجود ندارد: همه هر کاری را انجام می دهند. با این حال، با گذشت زمان، نیاز به متخصصانی وجود دارد که به طور کامل رشته خود را بشناسند. گرینر استدلال می کند که در نتیجه توسعه شرکت، بحران شایستگی ها به وجود می آید. به نظر می رسد که لازم است یک ساختار عملکردی روشن "بازسازی" شود. اگر شرکت با موفقیت با این امر کنار بیاید، به مرحله دوم توسعه می رود - مرحله عملکرد .

دانش خود از بنیانگذاران کسب و کار کافی نیست، بنابراین، مدیران استخدام شده با مهارت بالا به شرکت دعوت می شوند که تجربه آنها برای توسعه بیشتر ضروری است. در یکی از مراحل اولیه (دوم) است که شرکت ها ساختارهای خطی-عملکردی می سازند. در ابتدا، فرصت های جدید این ساختار به طور فعال مورد استفاده قرار می گیرد، اما پس از مدتی مشخص، چارچوب سفت و سخت آن برای یک تجارت در حال توسعه تنگ می شود. مشکلات زیادی ظاهر می شود. توسعه یک کسب و کار و بخش‌های آن مستلزم دخالت شایستگی‌های جدید است که منجر به رشد فیزیکی ساختارهای عملکردی می‌شود، در حالی که در عین حال، قدیمی‌ها، شاید غیر ضروری، اما آشنا، حفظ می‌شوند. "چاه های" عملکردی قدرت شروع به شبیه شدن به "برج های عاج" می کنند، رهبران آنها به "متخصص" یا "مشاور" تبدیل می شوند که توسط دستیاران متعدد احاطه شده اند. روسای بخش های عملکردی دارای اطلاعات، تجربه، دانش هستند و به اولین افراد شرکت برای اتخاذ این یا آن تصمیم "مشاوره" می کنند. در اکثر شرکت ها تصمیمات توسط افراد اول گرفته می شود که در صورت سوال در مورد شعب با تاخیر قابل توجهی تهدید می شود. ارتباطات افقی بین "برج ها" در حال فروپاشی است، جریان های اطلاعات مستقیماً به دستیار منتقل می شود که آنها را به یک مدیر بالاتر تبدیل می کند. جریان اطلاعات به رهبر مانند بهمن افزایش می یابد، در نامطلوب ترین موارد فلج قدرت رخ می دهد. کارمندان با اجرای تصمیمات "متخصص" هدایت می شوند و علاقه ای به تأثیر کار خود بر موفقیت کلی شرکت ندارند. اثربخشی آن به شدت شروع به کاهش می کند. گرینر این وضعیت را بحران هماهنگی می نامد.

چنین مشکلاتی برای شرکت هایی که از ساختارهای عملکردی برای مدیریت شعب استفاده می کنند بسیار معمول است. راه برون رفت از بحران، تشکیل سیستم های مدیریت فرآیند با هدف دستیابی به نتایج (تنوع، تفویض اختیار و مدیریت توسط نتایج یا اهداف) است و نه فقط انجام وظایف تجویز شده توسط یک متخصص.

با توسعه مطلوب، شرکت به سمت بعدی حرکت می کند مرحله مدیریت فرآیند (مرحله تفویض اختیار و تنوع) . ماهیت سیستم های مدیریت در این مرحله یکپارچه سازی پرسنل بر اساس نتیجه فعالیت است. یک مثال معمولی از مدیریت فرآیند، تخصیص و سازماندهی واحدهای تجاری است. چندی پیش، Pervomayskaya Zarya، یک تولید کننده لباس، سیستم مدیریت خود را بازسازی کرد و واحدهای تجاری را جدا کرد و برندها و خطوط خاصی را به هر یک از آنها اختصاص داد. در هر واحد تجاری، طراحی مجموعه، تولید و فروش محصولات با هم ترکیب شد. در نتیجه چندین مدیریت به اصطلاح برند به طور همزمان ظاهر شد که هر کدام شامل کارکنانی از طراحان، مدیران خرید و فروش بودند. واحد تجاری با هدف دستیابی به یک نتیجه واحد برای همه است و کل فرآیند از خرید پارچه تا فروش محصولات نهایی را به طور کامل کنترل می کند. رهبران آنها حرکت مجموعه را در تمام مراحل زیر نظر دارند: آنها مفهوم، بودجه برند را تشکیل می دهند، ضرب الاجل ها را برنامه ریزی می کنند، وظایفی را به طراحان، هنرمندان و غیره می دهند. هرکس مسئول سایت خود (هیئت نمایندگی) است، مدیریت توزیع می شود. بر اساس نوع کار، در مجموع برخی از نتایج مشترک (تنوع). چنین مدیریتی از نظر تئوری در سال 1952 توسط پیتر دراکر در قالب مفهوم "مدیریت بر اساس اهداف" توصیف شد. همانطور که در مورد شرکت های دارای شبکه شعب اعمال می شود، انتقال به مرحله تفویض و تنوع به معنای تفکیک شعب به عنوان واحدهای تجاری مستقل با واگذاری اختیارات به آنها برای حل مسائل عملیاتی است. از نظر سازمانی، چنین مدل مدیریتی اغلب در یک ماتریس یا ساختار تقسیمی ثابت می شود.

توسعه بیشتر سیستم کسب و کار منجر به پیچیدگی جریان های اطلاعاتی، از جمله مواردی که برای کنترل استفاده می شود، می شود. برای ساده‌سازی مدیریت سیستم گسترده، باید به سمت «مدیریت شبکه» رفت و اکثریت قریب به اتفاق اختیارات مدیریتی را به حوزه واگذار کرد، اما کنترل موجودی و جریان‌های نقدی سیستم را برای مرکز شرکت حفظ کرد. بر اساس مفهوم گرینر، شرکت ها باید بر بحران کنترل غلبه کنند.

اگر شرکت ها بر آن غلبه کنند، به سمت آن حرکت می کنند مرحله مدیریت شبکه . یعنی شرکت ها در حال تبدیل شدن به ساختارهای شبکه با شرکت های تابعه هستند که سهام کنترلی آن متعلق به شرکت مادر است. در واقع، این همان مدیریت فرآیند در مرحله قبل است، فقط در سطح بالاتر. بسیاری از کارشناسان گازپروم را نمونه ای معمولی از چنین ساختاری می دانند که جریان کالا و مواد شرکت های تابعه خود را کنترل می کند، اما در فناوری ها و سیستم های مدیریت محلی دخالت نمی کند. در بین شرکت‌های توسعه‌دهنده شبکه‌های شعب، کم نیستند کسانی که قصد دارند بعد از مدتی شعبه‌ها را به شرکت‌های مستقل قانونی و مالی تبدیل کنند. به عنوان مثال، در کتاب "توزیع موثر"، S. B. Patushin توصیه می کند که یک شرکت توزیع دارو با افتتاح شعبه هایی به عنوان بخش های جداگانه بدون تشکیل یک شخص حقوقی جداگانه، سازماندهی یک شبکه را آغاز کند و از سال دوم پروژه، مجدداً با موفقیت ثبت نام کند. شعبه به شرکت های تابعه به نظر وی، همین شکل است که سطح لازم از استقلال را در فرآیند تصمیم گیری برای شعب فراهم می کند. در اکثر شرکت ها، کنترل جریان های مالی و موجودی در اختیار شرکت مادر باقی می ماند.

به گفته گرینر، توسعه بیشتر تجارت در چارچوب ساختارهای شبکه، بحران بوروکراسی را ایجاد می کند. این ناشی از رشد قابل توجه یک مکانیسم غیرمولد است که ساختار شبکه را کنترل می کند و جهت فعالیت سرمایه گذاری مرکز شرکت را تعیین می کند. همانطور که در مورد ساختارهای عملکردی، بوروکراسی برای اهداف خود، متفاوت از اهداف سیستم تجاری، شروع به وجود می کند. مدیریت متمرکز بیشتر حجم عظیمی از دارایی ها تقریباً غیرممکن می شود. مالکان باید تصمیم بگیرند که سبد دارایی های مدیریت شده توسط مرکز شرکت را بهینه کنند.

اگر تصمیم درست گرفته شود، کسب و کار وارد می شود فاز مدیریت دانش . کارشناسان روسی اغلب آن را فاز دارایی های نامشهود می نامند (به مقاله دمیتری خلبنیکوف "مشکلات رشد" مراجعه کنید). این مرحله با ایجاد اتحادها، دارایی ها و مدیریت دارایی های نامشهود (به انگلیسی - حسن نیت)، یعنی مالکیت معنوی مشخص می شود. اگر سیستم با موفقیت به حیات خود ادامه دهد و به این مرحله در توسعه خود رسیده باشد، به این معنی است که ایده کسب و کار، تصویر، نام تجاری و دانش انباشته شده بسیار مؤثر است. در این مرحله، باید دارایی هایی را انتخاب کنید که برای مدیریت راحت تر و از نظر تجاری پایدار هستند. شرکت های چند ملیتی بزرگ یا غول پیکر مانند مک دونالد و بنتون تا این مرحله رشد کرده اند. آنها دانش و فناوری ثبت شده رستوران های فست فود، فروشگاه های پوشاک و مارک های معروف را در اختیار دارند. ساختارهای شبکه ای چنین کسب و کاری دیگر بر اساس تقسیمات خود ساخته نمی شوند، بلکه با کمک یک سیستم فرانشیز و برون سپاری ساخته می شوند. همچنین جالب است که در مراحل چهارم و پنجم توسعه شرکت، تقسیمات جغرافیایی متمایز می شود. به عنوان مثال، هنگام ورود به بازارهای جدید در اروپای شرقی، یک بخش باز می شود که استراتژی را در این منطقه مدیریت می کند. به عنوان یک قاعده، شرکت های بین المللی بخش هایی را باز می کنند که توسعه تجارت را در چندین کشور به طور همزمان مدیریت می کنند.

مشخص است که حتی یک شرکت نتوانسته است هر پنج مرحله توسعه را طی دو یا سه سال طی کند. با این حال، این بدان معنا نیست که تلاش برای ایجاد یک سیستم حق رای به موازات شبکه شعب خود بی فایده است: بسیاری از شرکت ها در حال حاضر پایه های مزیت های رقابتی بلندمدت خود را می گذارند. به گفته کارشناسان حوزه توسعه سازمانی، اکثریت شرکت های متوسط ​​داخلی در مرحله دوم توسعه یا در مرحله گذار به مرحله سوم قرار دارند. بنابراین، رویکرد فرآیند به سیستم مدیریت در حال حاضر بسیار محبوب است. بسیاری از شرکت‌ها در حال کار بر روی راه‌هایی برای تفویض اختیار به شبکه شعب و استفاده از روش‌هایی برای انعطاف‌پذیری و مدیریت بیشتر ساختارهای عملکردی هستند، مانند فرم‌های مدیریت پروژه. نتیجه مهم دیگر برای شرکت های داخلی از تئوری تحول این است که توسعه کسب و کار بدون تغییر ساختار عملا غیرممکن است.

برای پایدارتر و کارآمدتر کردن مدیریت شعبه، لازم است ساختار شرکتی بهینه شکل گرفته و مؤثرترین مدل برای مدیریت بخش های راه دور انتخاب شود. بدون شک فناوری‌ها و جهت‌های مختلفی در چارچوب مدیریت توسعه یافته‌اند، اما بدون ایجاد اصول اولیه، ایجاد سیستم مدیریت شعبه‌ای که بدون توجه به فاصله واحد از مرکز، به اندازه کافی مؤثر باشد، نسبتاً دشوار است.

نحوه سازماندهی مدیریت شعبه: دستورالعمل های گام به گام

مرحله 1.به دنبال مدیر منطقه ای

بهترین کارگران، کارمندان مبتکر هستند. آنها پر از ایده های جدید هستند، آنها آماده کار سخت و مسئولیت پذیری هستند. اما آنها همچنین خطرناک ترین هستند - دیر یا زود تصمیم می گیرند برای خودشان کار کنند. در بهترین حالت، آنها به سادگی می‌روند و کسب‌وکار خود را ایجاد می‌کنند، در بدترین حالت، اطلاعات شما، مجموعه‌ای از مشتریان را می‌گیرند و به رقبا تبدیل می‌شوند.

اگر قبلاً مشترک مجله General Director هستید، مقاله را بخوانید

انتخاب کادر مدیریتی در یک منطقه دورافتاده از شهر را می توان به مدیر پرسنل، یک آژانس استخدام منطقه ای و یا با ارسال پست خالی در رسانه ها و اینترنت سپرد.

شما باید به دنبال افرادی با دانش و مهارت های خاص مورد نیاز برای این موقعیت باشید. این به شما امکان می دهد تا به سرعت مدیریت موثر شعبه را راه اندازی کنید. اما نباید روی دانش این حوزه فعالیت خاص که شرکت در آن وجود دارد، تکیه کرد.

یک آژانس استخدام یا مدیر منابع انسانی می تواند با تجزیه و تحلیل تجربه کاری و بررسی توصیه ها، انتخاب اولیه کاندیداها را انجام دهد. مدیر عامل تصمیم نهایی در مورد نامزد را دارد که بر اساس داده های ارسالی و مصاحبه انجام می دهد.

گام 2رئیس شعبه را به روز می کنیم

با توجه به دور بودن شعبه از دفتر مرکزی که اثر خود را در ویژگی های مدیریتی به جا می گذارد، لازم است مجموعه ای کامل از اطلاعات شرکت از رئیس دفتر نمایندگی داشته باشید: داده های مربوط به محصولات، فرآیندهای تجاری اتخاذ شده، و پرسنل دفتر مرکزی

علاوه بر این، 2 طرح برای به روز رسانی مدیر شعبه وجود دارد.

1. تشکیل دفتر نمایندگی در نزدیکی دفتر مرکزی (بازدید رئیس جدید بخش از دفتر مرکزی).

2. تشکیل دفتر نمایندگی در منطقه دور افتاده.

مرحله 3ما شعبه ها را مدیریت می کنیم و کار روسای دفاتر منطقه ای را کنترل می کنیم

در مرحله اولیه کار (چند ماهه)، نظارت دقیق بر مدیریت شعب شرکت ضروری است. علاوه بر این، می توان از طرح های کار تعیین شده، با فرکانس کمتر، اما همچنین نظارت دقیق استفاده کرد.

نماینده منطقه از خودمختاری خاصی برخوردار است و کنترل دائمی او غیرممکن است. در این زمینه، ممکن است شرایطی پیش بیاید که او به سادگی شاخص های برنامه ریزی شده را نشان می دهد، بدون اینکه تلاشی برای دستیابی به چیزهای بیشتری داشته باشد. بنابراین، علاوه بر کنترل بیرونی، استفاده از انگیزه های اضافی برای افزایش علاقه به کار مطلوب است.

مرحله 4ما مدیریت اطلاعات شعب را سازماندهی می کنیم

یکی از وظایف رئیس شرکت در مدیریت شعبه شرکت، تشکیل یک کانال تمام عیار برای انتقال اطلاعات از دفتر مرکزی به مناطق است.

انواع مدیریت شعب

مدیریت شعب شرکت را می توان به دو نوع متمرکز و غیر متمرکز تقسیم کرد. چنین تقسیمی تا حدودی خودسرانه است، زیرا. بیشتر تصمیمات توسط مرکز و تنها بخشی از تصمیمات توسط شعبه گرفته می شود. باید تصمیم گیری شود که چه سهمی از تصمیمات به مرکز واگذار می شود و چه سهمی به مناطق منتقل می شود.

اغلب، تصمیماتی به تمرکز داده می شود که دفتر نمایندگی زمان، داده، منابع انسانی و حرفه ای بودن کافی ندارد. همچنین، انگیزه ممکن است به سادگی وجود نداشته باشد، یا کافی نباشد.

تمرکززدایی منوط به همه راه حل هایی است که قبلاً ذکر نشده است. از جمله، راه حل هایی که به صرفه جویی در هزینه ها کمک می کنند (به عنوان مثال، متمرکز کردن تدارکات) مشمول تمرکز هستند. اما در مورد تمرکز تدارکات باید کاهش انعطاف پذیری و سرعت تصمیم گیری را در نظر داشت.

از یک تکنیک ساده می توان برای تعیین پتانسیل عدم تمرکز یک تصمیم استفاده کرد، یعنی تعیین اینکه آیا تصمیم گیری می تواند غیرمتمرکز باشد یا خیر. برای انجام این کار، میزان انطباق با عبارات زیر (در مقیاس 0 تا 100٪) را محاسبه کنید:

1. واحد دارای اطلاعات قابل اعتماد جامع برای تصمیم گیری (وظایف، شاخص های ارزیابی کیفیت تصمیم گیری، داده های ورودی مورد نیاز برای تصمیم گیری).

2. مدیر شعبه ای که تصمیم می گیرد، دانش، مهارت، توانایی و تجربه حرفه ای لازم را دارد.

3. پیامدهای مورد انتظار تصمیم هم برای رئیس شعبه و هم برای رئیس مرکز ارزش یکسانی دارد (کار آنها با توجه به پارامترهای مشابه ارزیابی می شود، سیستم تشویقی مشابه است).

4. رئیس شعبه زمان لازم برای تصمیم گیری را دارد (تصمیمات فوری ممکن است از دفتر مرکزی گرفته شود).

هر چه درصد انطباق بیشتر باشد، احتمال انتقال این راه حل ها یا عملکردها به مناطق بدون از دست دادن کارایی مدیریت بیشتر است. علاوه بر این، رقم بالقوه برای این چهار نقطه نشان می‌دهد که در کدام جهت حرکت کنیم تا یک راه‌حل یا عملکرد را متمرکز کنیم.

در ابتدا کلیه جنبه هایی که بر تصمیم گیری غیرمتمرکز تأثیر دارند، مانند مأموریت، استراتژی، چشم انداز، سیاست بازاریابی، موقعیت شعبه، کارت امتیازی متوازن برای برنامه ریزی و کنترل توسعه، اهداف و مقاصد کلی شعبه، موقعیت و البته برنامه و بودجه سالانه با مشارکت مستقیم رئیس و کارکنان شعبه ایجاد و تصویب شود.

ساختار مدیریت شعبه

یک ساختار خوب، کلید موفقیت شرکت هایی است که دارای شبکه ای از بخش های راه دور هستند. گاهی اوقات شرکت ها تحت تأثیر روندهای یک بازار داخلی در حال توسعه پویا مجبور به تغییر مدل مدیریتی می شوند. ایجاد مناسب ترین ساختار برای یک زمان معین و منطقه تجاری مهم است که به حداکثر توسعه کمک می کند. نظارت بر نیاز به اصلاح ساختار حکمرانی نیز مهم است.

در چارچوب مدیریت، مرسوم است که انواع ساختارهای سازمانی زیر را تشخیص دهیم:

• خطی-عملکردی؛
• تقسیمی;
• ماتریس

هر نوع مزایا و معایب خاص خود را دارد و نتایج خوبی را مطابق با ویژگی های کسب و کار و استراتژی شرکت نشان می دهد. بیایید نگاهی دقیق تر به مدل ها بیندازیم.

خطی-عملکردی

ساختار خطی-عملکردی یک شرکت با شبکه توسعه یافته شعب معمولاً به شکل زیر ارائه می شود (شکل 1). در دفتر مرکزی دپارتمانی وجود دارد که فعالیت های شعب را مدیریت می کند. هر مدیر مسئول عملکرد کاری و مالی یک یا چند بخش است.

به روسای شعب منطقه ای (شکل 2) معمولاً اختیارات زیادی داده نمی شود: آنها پیشنهادات را از واحدهای تابعه جمع آوری می کنند و از طریق سایر بخش های دفتر مرکزی اجرا می کنند. چنین ساختار سازمانی در مرحله اولیه گسترش شرکت به مناطق، زمانی که تنها اولین شعبه ها ظاهر می شوند، مناسب ترین است. با افزایش تعداد شعب، کارایی ساختار عملکردی خطی کاهش می‌یابد: سرعت پاسخگویی به درخواست‌های شعب کاهش می‌یابد، از نوآوری‌ها تقریباً استفاده نمی‌شود، تحرک شعب از بین می‌رود، که برای یک بسیار اهمیت دارد. بازار رقابتی

در عین حال، این مدل مدیریتی برای شرکت هایی با مجموعه ای کوچک از کالاها مناسب است. در این صورت، لیست مشکلات حل شده توسط شعب و سیستم فروش، شباهت هایی با یکدیگر دارند و نیازی به استفاده از رویکردهای متفاوت نیست. ساختار مدیریت عملکردی خطی به بهترین وجه در یک شرکت با مرحله اولیه توسعه یک شبکه منطقه ای مناسب است.

این طرح مدیریت شعب بیشتر توسط سازمان هایی استفاده می شود که به استراتژی رهبری کم هزینه پایبند هستند. بهترین ساختار خطی-عملکردی مبتنی بر اصول عقلانیت و اقتصاد است. با قدرت متمرکز و قوی، سیستم گزارش دهی رسمی، کنترل قوی و اولویت پیوندهای عمودی مشخص می شود.

ساختار تقسیمی

ساختار تقسیمی (شکل 3) زمانی ارجحیت دارد که یک سازمان وارد بازارهای اساسی جدید شود. این به معنای گسترش جغرافیایی نیست، بلکه بازارهای دیگر کالاها و محصولات را نشان می دهد. اخیراً، یک اپراتور تلفن همراه کلیدی داخلی شکل مشابهی از حکمرانی را اتخاذ کرده است. اصل اصلی انتخاب، مشخصات بازارها بود. برای بازار مستقر مسکو، هدف افزایش وفاداری مشتری و افزایش فروش بود (از طریق افزایش ترافیک صوتی و معرفی خدمات جدید). هدف از فعالیت‌ها در مناطق افزایش شبکه مشترک یا نفوذ بازار بود. طبق دستورالعمل های اعلام شده، 2 بخش ایجاد شد: مسکو و منطقه ای.

در صورت استفاده از چنین ساختاری، یک «دفتر مرکزی کوچک» در بخش‌ها تشکیل می‌شود، هزینه‌های پرسنل مدیریتی بر این اساس افزایش می‌یابد و هزینه تکرار برنامه‌های منطقه‌ای امکان‌پذیر است. در عین حال، چنین طرحی برای مدیریت شعب مستلزم استقلال معینی از مدیران بخش و تفویض اختیار مربوط به تصمیم گیری در بسیاری از جنبه ها است. محدود کردن دامنه اختیارات تفویض شده یک اشتباه معمول در شکل گیری این ساختار است.

بسیاری از شرکت های فورچون 500 دارای ساختار مدیریتی بخش هستند. بسیاری از بازیگران جدی بازار از این طرح مدیریتی در توسعه شعب منطقه ای استفاده می کنند. علاوه بر این، برای سازمان هایی که طیف قابل توجهی از کالاها را ارائه می دهند بسیار مناسب است. مزیت اصلی ساختار تقسیمی عدم تمرکز مدیریت است که انعطاف پذیری آن را افزایش می دهد. نقطه ضعف این طرح کاهش صرفه جویی در مقیاس ذاتی در ساختار عملکردی است: هر دفتر بخش، دستگاه مدیریت خود و برنامه های ارتقای خود را ایجاد می کند. اغلب، تقسیمات بر اساس قابل اعتمادترین شاخه ها با مدیریت خوب و شاخص های توسعه عالی است.

ساختار ماتریسی

تعدادی از سازمان ها یک ساختار ماتریسی را برای مدیریت شاخه های منطقه ای اعمال می کنند (شکل 4). این شکل از سازماندهی مشخصه شرکت های داخلی نیست که شبکه شعب خود را تشکیل می دهند.

دلیل اصلی محبوبیت کم این طرح، قدرت دوگانه ذاتی ساختار ماتریسی است. قدرت دوگانه بر پرسنل این شرکت تأثیر منفی می گذارد و با توجه به ویژگی های تاریخی روسیه، به سختی در کشور ما ریشه دوانده است.

در این ساختار، هر یک از کارکنان شعبه نه تنها به سرپرست فوری خود، بلکه به رئیس واحد عملکردی خاص دفتر مرکزی نیز گزارش می دهند. اثربخشی چنین طرحی با تثبیت واضح در مقررات سطوح تعامل هر کارمند در فرآیند حل وظایف کاری امکان پذیر است. دفتر مرکزی باید بر بهبود مهارت های ارتباطی و حل تعارض نظارت کند و برنامه های تیم سازی را از طریق آموزش برای همه کارکنان از جمله شعب سازماندهی کند.

مزیت ساختار ماتریسی، توانایی کنترل حجم کاری متخصصان و انعطاف پذیری قابل توجه در پاسخ به نوسانات در بازار محلی است. بیشتر اوقات ، مسئولیت نتایج کار شعبه به رئیس واگذار می شود که قادر به تصمیم گیری در شعبه زیرمجموعه خود است. بر اساس تجربه عملی، می توان گفت که ساختار مدیریت ماتریس برای بخش خدمات و شرکت های متوسط ​​مناسب تر است.

یک الگوی مشخص وجود دارد: رهبران سازمان هایی که این مدل مدیریت را اعمال می کنند معمولاً افراد کاریزماتیک هستند و انرژی زیادی را صرف حفظ تعادل قدرت در سازمان می کنند. این نکته مهمی در ساختاری است که «تضادها را مشروعیت می بخشد».

5 نکته برای کنترل کار کارکنان از راه دور

نکته 1. مدیریت شعبه را به فروشنده - مدیر بسپارید

برای پیشرفت موفق شعبه، او قطعاً به یک رهبر شایسته نیاز دارد. با انتخاب یک متخصص حرفه ای شایسته برای این موقعیت، که بتواند به طور مستقل به سمت اهداف شرکت حرکت کند، موفقیت دیری نخواهد داشت. این کارگر چه تفاوتی دارد؟ این فردی است که قادر است هر موقعیت سختی را در فروش حل کند و در عین حال مدیریت شایسته شرکت و پرسنل را از خود نشان دهد.

البته یک تناقض به وجود می آید، زیرا فروشندگان معمولاً مدیران بد، بی قرار، ناتوان از برنامه ریزی و تحلیل هستند، یعنی. ویژگی های یک رهبر موفق را ندارند. در عین حال، یک "مدیر خالص" که در مدیریت و کنترل برتری دارد، قادر به انجام فروش و مذاکرات موثر نیست.

راز در 2 جزء یک فرد نهفته است: شخصیت و مهارت. شخصیت پایدار است و کمی در معرض دگرگونی است و می توان بر مهارت ها تأثیر گذاشت. ایجاد یک رهبر موفق از یک فروشنده بسیار ساده تر از تشکیل یک فروشنده موثر از یک مدیر بوروکرات است. بهترین رئیس یک شعبه راه دور فقط می تواند یک مدیر فروش باشد. چنین ترکیبی از مهارت ها در یک فرد قطعا به موفقیت منجر می شود.

نکته 2. کنترل در سیستم کار با شرکت های وابسته بالاترین اهمیت را دارد

تنها چیزی که می توانید کنترل کنید را می توان به زیردستان سپرد. مفهوم "کنترل فروش" شامل چه مواردی می شود؟

مالکان به طور مداوم بر درآمد، سود ناخالص و سایر شاخص ها نظارت می کنند. علاوه بر این، کنترل شامل توانایی تنظیم کار به گونه ای است که شعبه به طور منظم برنامه فروش تعیین شده را انجام دهد. شما این عملکرد را انجام می دهید. اجتناب از مسئولیت فروش و دادن "آزادی" به شعبه - چنین مدیریتی به هیچ چیز خوبی منجر نخواهد شد.

کنترل فروش عبارت است از:

• شماره؛
• سیستم کار (فناوری)؛
• فروشندگی

اینها 3 پارامتر اصلی هستند که نیاز به کنترل اجباری دارند، مهم نیست که چقدر دشوار است. لیست شاخص های نظارت بر اساس ویژگی های کسب و کار تعیین می شود. حجم فروش، حاشیه ناخالص، درصد نشانه گذاری، مطالبات معوق، تعداد جلسات، تماس ها و موارد دیگر را پیگیری کنید. از CRM نهایت استفاده را ببرید.

نکته 3: به کارگران از راه دور معتاد نشوید

با تجزیه و تحلیل فروش از راه دور و سیستم تعامل با شعب، طیف وسیعی از وظایف را به سازمان مدیریت بدهید. وجود دفتر مرکزی با حضور 3 شعبه یا بیشتر از ضروریات مهم می باشد. و بگذارید فقط 3 کارمند تحت رهبری شما باشند، اما آنها باید باشند. علاوه بر این، شما باید یک تیم یا بخش مسئول استراتژی، کنترل و عملیات شبکه شعب ایجاد کنید.

سعی کنید حداکثر تعداد کارکردها را از راه دور انجام دهید: ارائه گزارش، برقراری تماس در مورد درخواست ها، برنامه ریزی مسیرهای تحویل، مطالعه رضایت مشتری. این امر وابستگی به کارمندان از راه دور را از بین می برد. هر گونه تخلف از آنها منجر به عواقب فاجعه آمیز نخواهد شد.

نکته 4. به عنوان حسابرس عمل کنید

حسابرسی اولین چیز در سیستم کار با شعب است. در واقع، بسیاری از کارمندان نسبت به چک های سودمند احساس خوبی دارند. برای این کار لازم است حسابرسی به گونه ای سازماندهی شود که قابل درک و مورد انتظار باشد. سپس ترس از آن ناپدید می شود و کارگران دستاوردهای خود را نشان می دهند. وارد رقابت بین شعب از نظر شاخص های در نظر گرفته شده در حسابرسی شوید و سپس روحیه رقابت و عطش پیروزی در بین کارکنان شعب بیدار شود. باید به خاطر داشت که هدف از چنین ممیزی شناسایی تخلفات نیست، بلکه تحریک دستیابی به برخی شاخص ها و رعایت استانداردها است.

در طول ممیزی، هر شاخصی را می توان بررسی کرد: اسناد، ظاهر پرسنل، انضباط نقدی، وجود مواد بازاریابی، شاخص های متر در حمل و نقل، رضایت مشتری، تعداد و کیفیت جلسات با مشتریان و غیره. اگر می‌خواهید شعبه‌تان موفق باشد، چک‌لیست‌هایی را در سراسر صفحه ایجاد کنید و چک‌های منظم را انجام دهید.

نکته 5. مشارکت در روابط را حفظ کنید

فعالیت‌ها در یک شرکت کوچک ویژگی‌های خاص خود را دارند، زمانی که تیم یک نهاد واحد و اغلب دوستان باشد. چنین آب و هوایی برای مالک راحت است. او می تواند به هر کارمندی مراجعه کند، با او صحبت کند، لبخند بزند، دستی به شانه اش بزند و کار شروع به جوشیدن کند.

مدیریت شعبه های یک شرکت و برقراری ارتباط با کارکنان از راه دور نمی تواند بر اساس دوستی ساخته شود. برای مدیریت کارکنان، نظارت واضح بر وضعیت و خلق و خوی کارکنان مهم است. با مدیریت از راه دور، این امکان پذیر نیست. ما هر 3 ماه یک بار کارمندان را می بینیم و نمی توانیم به وضوح وضعیت آنها را با تظاهرات بیرونی متمایز کنیم. در این راستا، یک سیستم انگیزشی خاص باید برای کارگران از راه دور ایجاد شود که برای دستاوردهای قابل توجه دستمزد بالایی می دهد. سیستم کار مشخص و رعایت استانداردهای موجود، کارمند را به موفقیت می رساند. اما به یاد داشته باشید که شما دوست نیستید. کارمند کار خود را طبق قوانین انجام می دهد - شما می پذیرید، کنترل می کنید و پرداخت می کنید. اگر این تعادل نقض شود، می توانید کنترل خود را از دست بدهید و در نتیجه شاخه را از دست بدهید.

در شرایط توسعه فروش از راه دور، باید قوانین بازی خود را تعیین کنید. در غیر این صورت، خود کارمندان قوانین را تشکیل می دهند و شما باید از آنها پیروی کنید.

مشکلات مدیریت شعب چیست؟

شرکت هایی که به سرعت در حال توسعه هستند و دارای شبکه شعب بزرگ هستند، لزوماً در مدیریت بخش های راه دور با مشکلاتی مواجه می شوند. تقسیمات جغرافیایی نامتجانس که به یکدیگر مرتبط نیستند باعث ایجاد طیف وسیعی از مشکلات می شود.

جنبه های موثر بر کارایی مدیریت شعب:

1. کمبود اطلاعات در مورد وضعیت در واحد راه دور.
2. استقلال بالا در تصمیم گیری عملیاتی. این نتیجه آگاهی ضعیف است: حل کردن یک وضعیت غیر استاندارد در محل خود سریعتر از گذراندن مراحل طرح پذیرفته شده تعامل با مدیریت از راه دور است.
3. پیچیدگی کنترل پرسنل و شکل گیری فرآیندهای تجاری.

روش‌های تأثیرگذاری بر مدیران بخش‌های دوردست عملاً با روش‌های مدیرانی که کارمندان «در دست» دارند، مطابقت دارد. اما روش های استفاده از این روش ها متفاوت است. این تا حدودی به این دلیل است که بسیاری از مشکلات با مدیریت حضوری آسان تر اصلاح می شوند، زیرا مدیر عامل مجموعه کاملی از اطلاعات را در اختیار دارد.

بهبود مدیریت شعب از طریق اتوماسیون و متمرکزسازی

با ارزیابی کار بخش های از راه دور، تجزیه و تحلیل ساختار ترازنامه شعب و شاخص های مالی آنها انجام می شود، کیفیت و ترکیب پایگاه مشتری شعب و ویژگی های توسعه آن تعیین می شود. در فرآیند تصمیم گیری مدیریتی، ترکیب پرسنلی شعبه و شایستگی آن در نظر گرفته می شود. معمولاً چنین داده هایی در گزارش مدیریت شعبه ارائه می شود که مطابق با یک فرم از پیش تعیین شده تشکیل شده است. در عین حال، بسیاری از مدیران در موقعیتی قرار گرفتند که چنین اطلاعات مهمی برای کار خیلی دیر یا با کیفیت و محتوای ناکافی گزارش مدیریت به دست می‌آید. علاوه بر این، هنگام تولید گزارش در شعب، خطاهای تصادفی یا تحریف عمدی شاخص های گزارش مدیریت اغلب ایجاد می شود.

برای غلبه بر این مشکل، دفتر مرکزی باید هم داده های مربوط به کار شعب را تجزیه و تحلیل کند و هم آنها را آماده کند و شعب را تنها به اجرای تصمیمات دفتر مرکزی بسپارد و داده های اولیه را از عملیات انجام شده ارائه دهد.

می توان در صورت مدیریت متمرکز بازرگانی شعب، کارایی تصمیم گیری های مدیریتی را افزایش داد. سپس کیفیت تصمیمات بسیار بالاتر خواهد بود، زیرا آنها بر اساس داده های واقعی در مورد کار شعب هستند.

فناوری های نوین اطلاعاتی امکان دستیابی به حداکثر کیفیت و حداقل هزینه کار را در صورت مدیریت متمرکز شعب فراهم می کند. چنین فناوری هایی مبتنی بر استفاده از یک انبار داده شرکتی و یک سیستم جمع آوری خودکار روزانه داده های اولیه در مورد عملیات انجام شده از شعب است. آنها امکان تشکیل یک "روز عملیاتی" واحد را از "روزهای عملیاتی" جداگانه شعب و حذف روش های ناکارآمد منسوخ جمع آوری داده ها: استفاده از گزارش های کاغذی و فکس، ارسال گزارش های آماده از طریق پست الکترونیکی امکان پذیر می کنند.

مدیریت متمرکز شعب را می توان با رعایت تعدادی از شرایط ایجاد کرد:

1. قوانین کاری یکسان را برای همه شعب اتخاذ کنید. برای این منظور، تشکیل یک نگهداری متمرکز از اطلاعات نظارتی و مرجع در دفتر مرکزی ضروری است. ابتدا باید نمودار حساب های تمام شعب را ایجاد و به روز نگه دارید (قوانین افتتاح حساب و ارسال برای شعب را تجویز کنید). در ادامه قوانین طبقه بندی مشتریان، انواع وام ها، گروه های ریسک و ... را تعریف می کنیم که تمامی این موارد در هنگام رسیدگی به اسناد معاملات توسط شعب اعمال خواهد شد. همچنین نگهداری دایرکتوری‌های انواع ارزها، اوراق بهادار، نرخ‌ها و مظنه‌ها که برای معاملات مورد نیاز خواهد بود، مهم خواهد بود. اطلاعات ثابت مرکزی مشخص شده بیشتر به شاخه ها می رود.

2. هر روز اطلاعات کاملی در مورد کار شعب جمع آوری کنید. شعب فعالیت های خود را بر اساس اطلاعات هنجاری و مرجع ایجاد و ارائه شده از بالا انجام می دهند. با یک فرکانس مشخص، حداقل یک بار در روز، اطلاعات اولیه در مورد عملیات خود را به دفتر مرکزی ارسال می کنند. این شامل: قراردادهای جدید، کارت های حساب مشتری و شخصی، اسناد پرداخت، ارسال ها و غیره است. در نتیجه، داده هایی از کار شعب تولید می شود. چنین فرآیندی، مشابه انتقال اطلاعات نظارتی و مرجع به شعب، باید به صورت خودکار انجام شود.

3. اعمال کنترل بر اجرای قوانین فعالیت هر روز. کنترل روزانه انطباق با قوانین در حضور انبار داده یک سازمان به خصوص دشوار نیست، زیرا. کنترل خودکار محتوا و یکپارچگی اطلاعات دریافتی از شعب انجام می شود. همچنین حساب باز می کند، معاملات انجام می دهد و موجودی، استانداردها و محدودیت ها را تجزیه و تحلیل می کند. در صورت مشاهده خطا در فعالیت شعب، سامانه سریعاً آن را به کارکنان مسئول دفتر مرکزی اعلام می کند. در نتیجه اطلاعات تخلفات موجود را به شعبه می آورند تا قبل از پایان روز کاری اصلاح شود. اگر از تکنیک های خاص و روش های خودکار استفاده شود، می توان این فرآیند کنترل روزانه را به بهترین نحو انجام داد.

4. به طور مداوم کار شعب را ارزیابی کنید. مدیران شرکتی که عملکرد شعب را مدیریت می کنند باید داده های دوره فعلی فعالیت شعب را با موارد قبلی مقایسه کنند و تغییرات شعبه را در جهت مثبت یا منفی برای یک دوره مشخص پیگیری کنند. همچنین می توانید نتایج فعالیت شعب را با یکدیگر مقایسه کنید و بسته به شاخص های عملکردی به آنها مکان اختصاص دهید. با در اختیار داشتن تمامی داده های لازم، تکنیک های تحلیلی و ابزارهای تخصصی OLAP، تحلیل کار شعب با هر فرکانس و برای هر پارامتری قابل انجام است که کارایی مدیریت را به میزان قابل توجهی افزایش می دهد.

استفاده از فناوری مدیریت متمرکز شعب با استفاده از انبار داده شرکت، سطح کلی تعامل فن آوری بین دفتر اصلی و شعب را افزایش می دهد، وابستگی شرکت به کارکنان را کاهش می دهد. فناوری مدیریت متمرکز شعب به شما این امکان را می دهد که "شاخه ها را مانند زیر میکروسکوپ ببینید."

توسعه کسب و کار اغلب با افتتاح و توسعه یک شبکه شعب همراه است. هر دومین صاحب یک شرکت با شعبه ها خاطرنشان می کند که صرف نظر از میزان توسعه آنها، لحظات دشواری وجود دارد که راه حل آنها با استفاده از عقل سلیم به نتایج مثبتی منجر نمی شود.

80 درصد از کارآفرینان می گویند: "اگر می خواهید موفق شوید، یک شبکه ایجاد کنید!". به منظور جلوگیری از اشتباهات معمولی و مهلک و از سوی دیگر موثر ساختن چنین توسعه تجاری، نویسندگان تجربیات عملی و مشاوره ای خود را در این زمینه خلاصه کرده و در سمینار مدیریت شعب ارائه کردند.

این برنامه در قالب یک کلاس کارشناسی ارشد برگزار می شود. در ابتدای سمینار، نویسندگان، مشکلات عملی و نیازهای شنوندگان را که به سختی به دست آمده اند جمع آوری می کنند، سپس بحث خود را سازماندهی می کنند و راه حل ها را توسعه می دهند. این فرآیند شبیه به مشاوره عملی است، زیرا شرکت کنندگان پاسخ به سوالات خود و توصیه های عملی در مورد ایجاد و مدیریت شبکه شعب را دریافت می کنند.

SRC Business School انتخاب درست شماست!

پاداش برای هر شرکت کننده!
مشاوره 1.5 ساعته توسط میخائیل سروف و ادوارد ایوانچنکو. می توانید با مدیر خود ثبت نام کنید.

در سمینار یاد خواهید گرفت

• چگونه می توان پروژه توسعه شبکه شعب را متعادل تر و سودآورتر کرد.
• چگونه از اشتباهات رایج اجتناب کنیم؛
• استراتژی یک سازمان با شبکه شعب چیست؟
• نحوه سازماندهی ساده و صحیح فعالیت های مالی شعب
• چگونگی حفظ تعادل پویا بین استقلال مالی شعب و تمرکز مدیریت مالی در کل شرکت.

برنامه برایرؤسای شرکت هایی که دارای شبکه شعبه ای هستند یا کسانی که قصد ایجاد آن را دارند: مدیران کل و اجرایی، مدیران توسعه، روسای بخش های فروش، مدیران مالی یا معاونان آنها، مدیران منابع انسانی، روسای و متخصصان خدمات کنترل.

برنامه سمینار

1. ایجاد شعب به عنوان راهی برای توسعه تجارت، ارزیابی صحت تصمیم گیری

   • تحلیل موفقیت پروژه افتتاح شبکه شعب. ایجاد شبکه شعب بر روی نقشه فرصت های اصلی توسعه کسب و کار.
   • تجزیه و تحلیل کمیت و کیفیت منابع در دسترس شرکت. تجزیه و تحلیل فرصت های رقابتی
   • نماینده فروش در منطقه - شعبه با مرسوله از مرکز - شعبه با انبار - کارکرد کامل. وقتی یک شعبه تبدیل به یک شرکت فرعی می شود. مدل های مرکز شرکتی
   • مکانیسم هایی برای تکرار تجارت شعب.
   • حسابداری قوانین مبارزه تجاری هنگام افتتاح یک شبکه شعبه. قوانین استراتژی چینی



2. فن آوری های کلیدی برای مدیریت یک شرکت تجاری

   • شکل گیری ساختار سازمانی موثر.
   • روش های انتقال فرهنگ سازمانی دفتر مرکزی به شبکه منطقه ای.
   • نقش مدیر شعبه، وظایف و اختیارات وی.
   • اشتباهات معمولی در ایجاد شعب یا شناسایی "حلقه ضعیف" در تجزیه و تحلیل سطح توسعه مدیریت.



3. مدیریت پرسنل شعبه

   • ویژگی های تعامل بین شبکه شعب و شرکت مدیریت: توزیع حوزه های مسئولیت و نقش مدیر منابع انسانی و مدیر شعبه.
   • تشکیل کارکنان شعبه مطابق با روش انتخابی راه اندازی شعبه: توسط نیروهای "نیروی فرود" از دفتر مرکزی، توسط مدیر شعبه، توسط بخش پرسنل شرکت مادر.
   • ویژگی های ساخت سیستم جبران خسارت با در نظر گرفتن ویژگی های شعب.
   • آموزش کارکنان شعب: زمانی که سودآور باشد.



4. فناوری های سازمانی شبکه شعب

   • تدوین مقررات اساسی برای اداره کار شعب.
   • مدیریت شعبه متمرکز و غیرمتمرکز.
   • مشکلات معمول تعامل "شعبه - مرکز" و راه های حل آنها.



5. مدیریت مالی در شبکه شعب

   • تفاوت های کلیدی در مدیریت مالی در یک شبکه شعب از یک سازمان معمولی
   • ارتباط مدیریت مالی شعب با استراتژی کلی شرکت.
   • ویژگی های استراتژی مالی در یک شرکت با شبکه شعبه.
   • مدیریت منابع مالی محدود هنگام افتتاح شعب جدید. نحوه اولویت بندی صحیح
   • پتانسیل مالی و ذخایر مالی سازمان.
   • ویژگی های سازمان حسابداری مالی در شبکه شعب.
   • گزارش های مالی کلیدی، نقاط کنترل مالی، ارتباط با سیستم اتوماسیون.
   • سیستم KPI (شاخص‌ها) برای نظارت و ارزیابی عملکرد مالی شعبه. پانل های مالی اطلاعات (داشبورد).
   • ایجاد رتبه بندی شعب بر اساس شاخص های مالی.
   • ویژگی های مدیریت بودجه در یک سازمان با شبکه شعب: 10 تفاوت را پیدا کنید.
   • سازماندهی صحیح کنترل مالی در شبکه شعب: کنترل درون شعبه و کنترل از دفتر مرکزی.
   • ارزیابی ریسک و مدیریت ریسک در یک شرکت با ساختار شعبه.



6. مدیریت فروش یک سازمان با توزیع جغرافیایی

   • تجزیه و تحلیل و تشکیل کانال های فروش.
   • ساختار سازمانی: فروشندگان، بخش فروش یا بخش مدیریت شبکه شعبه. نحوه ترکیب فروش شعبه با مدیریت عمومی
   • مراحل تغییر ساختار سازمانی بسته به میزان توسعه شبکه شعب.
   • نقش سیستم CRM برای مدیریت فروش در شبکه شعب (CRM، مدیریت ارتباط با مشتری).
   • گزارشی موثر از اجرای طرح فروش در سازمان دارای شبکه شعب.
   • فناوری های لجستیک در مدیریت شعب



7. کنترل کار یک سازمان تجاری با شبکه شعب توسعه یافته

   • شاخه های بیشتر - سیستم کنترل پیشرفته تر!
   • دو رویکرد برای سازماندهی کنترل
   • بخش های سیستم کنترل داخلی
   • طرح کلی واحدهای کنترل در سه سطح سازمانی.
   • توزیع وظایف بین واحدهای کنترل



8. مسائل اساسی اتوماسیون فعالیت یک شرکت بازرگانی با شبکه شعب

   • محلول معمولی 1C در هر شاخه.
   • روی یک پایگاه واقع در سرور در دفتر مرکزی کار کنید.
   • مشکلات معمول با اتوماسیون هنگام باز کردن و راه اندازی یک شبکه شعبه.

09:30 الی 10:00 - ثبت نام
10:00 – 11:20 - بلوک اول برنامه
11:20 - 11:35 - استراحت قهوه
11:35 – 13:00 - بلوک دوم برنامه
13:00 الی 14:00 - ناهار
14:00 – 15:45 - بلوک سوم برنامه
15:45 - 16:00 - استراحت قهوه
16:00 الی 17:30 - بلوک چهارم برنامه

بازخورد سمینار

موکرو الکسی الکسیویچ، Image Game LLC، موسس، مسکو

بخش تعاملی سمینار را دوست داشتم. من حسابداری مدیریت، کار منابع انسانی، نمودار سازمانی را اعمال خواهم کرد.

آنیپکو سرگئی ویکتورویچ، Yugprom LLC، معاون مدیر کل، Essentuki

من آموزش را خیلی دوست داشتم. اطلاعات لازم را دریافت کرد. اکنون می دانم چگونه مدیریت شعبه ها را تنظیم کنم.

کوکورین آندری ولادیمیرویچ، LLC "Volya"، رئیس بخش تشکیل دسته، ولادیمیر

ابزارهای موجود برای تحلیل و پیش بینی، سیستم و ساختار شعب توضیح داده شده است.

Dorofeeva Olga Anatolyevna، فروشگاه استالکر، مدیر شعبه، Tver

تدریس بسیار شایسته همراه با مثال و پاسخ به سوالات برای درک کامل (ساختار درآمد / هزینه، پویایی شاخص ها، عوامل ارتقاء ...).

یوریف الکساندر نیکولاویچ، LLC "Moltrade"، مدیر توسعه بخش های جداگانه، مسکو

خیلی ممنون. بسیاری از اطلاعات مفید به زبان آسان. این بهترین کارگاه است!

Bogdanov Andrey Yuryevich, OOO "Europe", معاون مدیر, Kursk

موضوع سمینار به خصوص در زمان حاضر بسیار جالب است. برگزاری رویداد در بالاترین سطح. در کار خود، مایلم قبل از افتتاح شعبه، دانش مربوط به برنامه ریزی و تجزیه و تحلیل فعالیت ها را به کار ببرم و همچنین ثبات مالی سازمان را به خوبی تحلیل کنم.

Alferova Irina Nikolaevna، LLC "BiK"، مدیر کل، ایرکوتسک

سازمان آموزش، خدمات و کار مدیر مدرسه بازرگانی SRC مانند همیشه در بالاترین سطح قرار دارد. مقیاس و عمق رویکرد ایجاد یک شبکه شعبه را دوست داشتم. من نقاط تغییر را در کار خود شناسایی کرده ام و قصد دارم از یک رویکرد مالی (مدل سازی، مدیریت ریسک و غیره) استفاده کنم.

الکسی درگونوف، Stroy City Retail LLC، مدیر شبکه خرده فروشی، Tuymazy

آموزش از این جهت مفید است که دانش موجود را نظام‌مند می‌کند و یادگیری چیزهای جدید زیادی را در مورد بهینه‌سازی هزینه ممکن می‌سازد. کسب دانش در زمینه تشکیل شعب گزارشگری.

ایوانف والری نیکولاویچ، الک کوم لجستیک LLC، مدیر مدیریت پروژه، چبوکساری

کارگاه عملی عالی
من پیشنهاد می کنم مطالب را به 2 بلوک تقسیم کنید و هر بلوک را در یک روز جداگانه برای مطالعه قرار دهید. فکر می کنم دو روز برای چنین سمینار مفیدی کافی نیست.

نویکوف الکسی ویاچسلاوویچ، مریدا پلاس LLC، رئیس توسعه شبکه شعب، مسکو

Bagadzhiyan Roman Surenovich، Bizon Yug LLC، معاون مدیر کل امور عمومی، Rostov-on-Don

آموزش خوب برای مدیران شعب حیف که همه موفق نشدند پاس کنند، اما جزوه حاوی مطالب کامل است. شاید بهتر باشد سمینار 3 روز تمدید شود.

Maseykina Oksana Alexandrovna، اقتصاددان بودجه، شرکت سهامی بسته "انجمن ماشین سازی کیشتیم" شعبه "Kirovsk"، Apatity

خیلی ممنون! بسیار آموزنده، مایلم برنامه مشابهی برای شرکت های حمل و نقل دولتی معرفی شود.

استپانوف اوگنی ولادیمیرویچ، V1 Electronics LLC، مدیر کل، مسکو

من سطح بالای معلمان را در رابطه با سطح مربیان سایر مدارس مسکو که در آنها حضور داشتم تأیید می کنم.

اسمیرنوف الکسی الکساندرویچ، Bizon Yug LLC، رئیس بخش توسعه منطقه ای، روستوف-آن-دون

یک سمینار خوب، مفید، چیزهای پیچیده به سادگی بیان شده است.

کروتیاکوا تاتیانا الکساندرونا، CJSC "KMO"، کیشتیم،

آموزش مفید بود، من افکار و دانش خود را ساختار دادم، پاسخ سوالاتم را پیدا کردم.