Upravljanje podružnicama poduzeća: problemi i rješenja. Skaliranje poslovanja: izgradnja mreže poslovnica Društva sa sustavom poslovnica

1. Ja (Klijent) ovime izražavam privolu za obradu mojih osobnih podataka dobivenih od mene prilikom podnošenja zahtjeva za informativno-konzultantske usluge/upis u obrazovne programe.

2. Potvrđujem da je broj mobilnog telefona koji sam naveo moj osobni broj telefona koji mi je dodijelio mobilni operater i spreman sam snositi odgovornost za negativne posljedice uzrokovane mojim navođenjem broja mobilnog telefona koji pripada drugoj osobi.

Grupa društava uključuje:
1. LLC "MBSh", pravna adresa: 119334, Moskva, Lenjinski prospekt, 38 A.
2. ANO DPO "MOSKVSKA POSLOVNA ŠKOLA", pravna adresa: 119334, Moskva, Lenjinski prospekt, 38 A.

3. Za potrebe ovog ugovora, "osobni podaci" znače:
Osobni podaci koje Klijent daje o sebi svjesno i samostalno prilikom popunjavanja Zahtjeva za izobrazbu/primanje informacija i konzultantskih usluga na stranicama web stranice Grupe društava
(i to: prezime, ime, patronim (ako postoji), godina rođenja, stupanj obrazovanja Klijenta, odabrani program obuke, grad prebivališta, broj mobitela, adresa e-pošte).

4. Klijent - fizička osoba (osoba koja je zakonski zastupnik osobe mlađe od 18 godina, u skladu sa zakonodavstvom Ruske Federacije), koja je ispunila Zahtjev za obuku/za primanje informacija i konzultantskih usluga o web stranici Grupe društava, čime izražava namjeru korištenja edukativnih/informacijskih i konzultantskih usluga Grupe društava.

5. Grupa društava općenito ne provjerava točnost osobnih podataka koje daje Klijent i ne vrši kontrolu njegove poslovne sposobnosti. Međutim, Grupa društava pretpostavlja da Klijent pruža pouzdane i dostatne osobne podatke o pitanjima predloženim u obrascu za registraciju (Pristupnica) i održava te podatke ažurnima.

6. Grupa društava prikuplja i pohranjuje samo one osobne podatke koji su nužni za provođenje prijema na osposobljavanje/primanje informacijskih i konzultantskih usluga od Grupe društava te organiziranje pružanja edukacijskih/informativnih i konzultantskih usluga (izvršenje sporazuma i ugovora s klijent).

7. Prikupljeni podaci omogućuju slanje informacija u obliku e-maila i SMS poruka putem komunikacijskih kanala (SMS mailing) na e-mail adresu i broj mobitela koje je naveo Klijent u svrhu provođenja prijema za pružanje usluga od strane Grupe društava, organiziranje obrazovnog procesa, slanje važnih obavijesti kao što su izmjene odredbi, uvjeta i politika Grupe. Također, takve su informacije nužne za promptno informiranje Klijenta o svim promjenama u uvjetima za pružanje informacijskih i konzultantskih usluga i organizaciju procesa obrazovanja i osposobljavanja za prijem u Grupu društava, informiranje Klijenta o nadolazećim promocijama, nadolazećim događanjima i drugim događajima Grupe društava, slanjem e-pošte i informativnih poruka, kao iu svrhu identifikacije ugovorne strane s Grupom društava, komuniciranje s Klijentom, uključujući slanje obavijesti, zahtjeva i informacija u vezi s pružanje usluga, kao i obrada zahtjeva i zahtjeva Klijenta.

8. U radu s osobnim podacima Klijenta, Grupa kompanija rukovodi se Saveznim zakonom Ruske Federacije br. 152-FZ od 27. srpnja 2006. “O osobnim podacima.”

9. Obaviješten sam da se u bilo kojem trenutku mogu odjaviti od primanja informacija putem e-pošte slanjem e-pošte na: . Također se možete odjaviti od primanja informacija putem e-pošte u bilo kojem trenutku klikom na poveznicu "Odjava" na dnu pisma.

10. Obavještavam vas da u svakom trenutku mogu odbiti primanje SMS biltena na navedeni broj mobilnog telefona slanjem e-pošte na sljedeću adresu:

11. Grupa društava poduzima potrebne i dostatne organizacijske i tehničke mjere za zaštitu osobnih podataka Klijenta od neovlaštenog ili slučajnog pristupa, uništenja, izmjene, blokiranja, kopiranja, distribucije, kao i od drugih nezakonitih radnji trećih strana.

12. Ovaj ugovor i odnosi između Klijenta i Grupe društava koji nastaju u vezi s primjenom ugovora podliježu zakonu Ruske Federacije.

13. Ovim ugovorom potvrđujem da sam stariji od 18 godina i prihvaćam uvjete navedene u tekstu ovog ugovora, te dajem punu dobrovoljnu suglasnost za obradu mojih osobnih podataka.

14. Ovaj ugovor koji uređuje odnos između Klijenta i Grupe društava vrijedi tijekom cijelog razdoblja pružanja Usluga i Klijentova pristupa personaliziranim uslugama web stranice Grupe društava.

Pravna adresa LLC "MBSH": 119334, Moskva, Lenjinski prospekt, 38 A.
Pravna adresa MBSH Consulting LLC: 119331, Moskva, avenija Vernadsky, 29, ured 520.
CHUDPO "MOSKOVSKA POSLOVNA ŠKOLA - SEMINARI", pravna adresa: 119334, Moskva, Lenjinski prospekt, 38 A.

Strategija razvoja mreže poslovnica akcijski je plan optimizacije plasmana i poslovanja mreže poslovnica banke u dugoročnom razdoblju, čiji je ključni cilj maksimiziranje dobiti banke povećanjem prodaje bankarskih proizvoda i širenjem baze klijenata banke. Glavni elementi su ciljevi i pravci aktivnosti banke za razvoj podružnica; područja, tržišne segmente i skupine klijenata na koje se banka fokusira; skup mjera za razvoj (optimizaciju) mreže poslovnica; strateški resursi; sustav praćenja i kontrole performansi.

Strateška vizija razvoja poslovnica u banci omogućuje vlasnicima banke i njezinim menadžerima povećanje učinkovitosti prodajnog sustava, optimizaciju troškova povezanih s teritorijalnim razvojem banke, povećanje ekonomske učinkovitosti njihovih aktivnosti, profitiranje od mogućnosti novih prodajnih tržišta, te u konačnici povećati svoju stratešku konkurentnost.

Postoji mnogo mogućnosti za razvoj mreže poslovnica banke. Ovisno o različitim determinirajućim čimbenicima, mogu se razlikovati različite klasifikacije bankovnih strategija za razvoj podružnica. Uprava i vlasnici banke moraju odabrati najučinkovitije mogućnosti razvoja koje odgovaraju ne samo unutarnjim željama i mogućnostima, već i vanjskom tržišnom okruženju. U radu je prikazana tipologija strategija razvoja mreže poslovnica ovisno o različitim kriterijima kvalifikacije. Sumirajući dobivene rezultate, možemo razlikovati dvije glavne vrste strategije razvoja mreže poslovnica, ovisno o glavnom cilju banke - povećanje prodajnih parametara ili diversifikacija poslovanja:

1) strategija ekspanzivnog tipa;

2) intenzivna strategija (ekonomska učinkovitost).

Razlike između ovih tipova strategija leže u prioritetima banke za razvoj mreže poslovnica. Ekspanzivna strategija usmjerena je na razvoj teritorijalne prisutnosti banke. Ključni cilj takve strategije je širenje prisutnosti banke u ruskim regijama, pri čemu nije važno gdje će se poslovnice otvoriti i koliko će se isplatiti sredstva uložena u razvoj mreže poslovnica. Ciljevi ekonomske učinkovitosti, naprotiv, podređeni su imidžu i drugim marketinškim ciljevima. Druga vrsta strategije daje prednost ekonomskom povratu sredstava uloženih u širenje teritorijalne prisutnosti. Podružnice se otvaraju tek nakon dobro razrađenog poslovnog plana i izrade izvješća o ekonomskoj opravdanosti teritorijalnog razvoja. Sukladno navedenoj strategiji, postojeća mreža poslovnica podliježe stalnom praćenju kako bi se identificirale rezerve za povećanje ekonomske učinkovitosti. Prioritetni zadatak u razvoju mreže poslovnica je postizanje maksimalne dobiti uz minimalne troškove. U ovom slučaju moguće su različite mogućnosti kombiniranja odjela vanjskog bankarstva.

Podružnica se može smatrati poslovnom jedinicom banke preko koje se pružaju usluge i prodaje većina bankovnih proizvoda namijenjenih masovnom potrošaču.

Procedura odabira, razvoja i provedbe strategije prilično je složena i ovisi o mnogim čimbenicima u internom i eksternom bankarskom okruženju (Prilog 1).

Glavni parametri ovog procesa zahtijevaju uravnotežen i temeljit, opravdan pristup. Strateška analiza, koja ispituje vanjsko i unutarnje okruženje banke kao cjeline i njezinih podružnica, osnova je za postavljanje glavnih ciljeva i zadataka strategije razvoja podružnice. Strateška analiza u odnosu na strategiju razvoja mreže poslovnica banke uključuje analizu vanjskog i unutarnjeg okruženja banke, čime je moguće odabrati ključne čimbenike uspjeha banke (KSF), kritične čimbenike za razvoj mreže poslovnica banke ( KFR) i konkurentske prednosti (CP), kao i slabosti aktivnosti banke. Upravo je analiza temelj za utvrđivanje strateških ciljeva i zadataka razvoja podružnica. Omogućuje vam da identificirate: koliko je vanjsko okruženje povoljno za strategiju razvoja podružnica, kakva je konkurentska pozicija banke u ovom trenutku, koliko se uspješno podružnice razvijaju u vrijeme analize, koje su konkurentske prednosti koje odrediti smjer daljnjeg razvoja, te utvrditi postoje li resursi za uvođenje inovacija. Nakon faze strateške analize slijedi određivanje ciljeva i zadataka strategije, kao i odabir jedne ili druge vrste predložene strategije, što također ovisi o mnogim čimbenicima.

Odabir jedne ili druge strategije banke, kao i oblikovanje konkretnih mjera za otvaranje i funkcionalnu namjenu zasebnih bankarskih odjela, pod utjecajem je mnogih vanjskih čimbenika od kojih su trenutno ključni složenost i visoka cijena postupka za otvaranje poslovnice banke. U radu se napominje da je službena procedura otvaranja poslovnice banke prilično složena i dugotrajna. Iako se trenutno dosta radi na pojednostavljenju i smanjenju troškova. Na primjer, nedavno je otkazano plaćanje državne pristojbe za otvaranje podružnice.

Donošenje odluke o otvaranju podružnice banke u određenoj regiji treba se temeljiti na dubokoj i sveobuhvatnoj analizi sljedećih pokazatelja:

Makroekonomski parametri regije;

Atraktivnost ulaganja;

Industrijski potencijal;

Razina dohotka stanovništva;

Razina konkurencije financijskih struktura u regiji;

Banka ima jedinstvene konkurentske prednosti u odnosu na druge banke u regiji;

Kapacitete ciljnih skupina klijenata utvrđuje banka.

Interakcija središnjice i podružnice temelji se na pet osnovnih načela, od kojih nepostojanje ili nedostatnost barem jednog čini rad podružnica u regijama nemogućim ili nesavršenim.

1) Prvo i osnovno načelo izgradnje odnosa između podružnica i središnjeg ureda je postavljanje ciljeva i zadataka koji bi trebali biti postavljeni za strukturnu jedinicu. S druge strane, postavljanje ciljeva treba provoditi pod sljedećim uvjetima:

Njihova ostvarivost (zadaci bi trebali biti izazovni, ali dostižni);

Njihova mjerljivost (svaki zadatak ili cilj mora imati određeno mjerilo);

Njihova hitnost (tj. utvrđivanje određenog roka za njihovo izvršenje);

Prisutnost osobe odgovorne za ispunjenje postavljenih ciljeva i zadataka (u našem slučaju to je voditelj podružnice).

2) Za postizanje postavljenih ciljeva i zadataka podružnica i njezin voditelj moraju imati dovoljne ovlasti.

3) Odgovornost podružnica i njihovih voditelja mora biti izravno proporcionalna danim ovlastima. Ne možete se smatrati odgovornim za neuspjeh u ispunjavanju određenih ciljeva ako za to nemate dovoljno ovlasti.

4) Sredstva potrebna za postizanje i provedbu planova.

5) Jasan i razumljiv sustav motivacije osoblja, usmjeren na postizanje ciljeva i ciljeva banke u regiji u kojoj je podružnica prisutna.

U procesu organiziranja podružnice i nakon njezina pokretanja, središnjica ima ulogu upravljačkog tijela u kojem su koncentrirane funkcije:

1) strateško središte;

2) centar za planiranje;

3) kontrolni centar;

4) analitički centar;

5) metodički centar;

6) centar za obuku.

Važan uvjet za razvoj i unapređenje mreže poslovnica banke je razvoj modela interakcije koji omogućuje uspostavljanje jasno definiranog poretka odnosa između središnjice i poslovnice, što je shematski prikazano na sl. 1.2.

Riža. 1.2.

Za promicanje maloprodajnih usluga preporučljivo je otvoriti podružnice specijalizirane za pružanje usluga fizičkim osobama. Poslovnica banke za građane najpoznatija je struktura za klijente u smislu korištenja usluga i najuniverzalnija struktura, jer često pruža cjelokupni spektar bankovnih usluga.

Glavna zadaća strateškog planiranja je stvoriti preduvjete koji olakšavaju promjenu uvjeta rada unutar poslovnice banke, tj. u njihovom usklađivanju sa zahtjevima tržišta. Strategija aktivnosti treba pokazati što i kako treba učiniti na razini podružnice da bi se ostvarili ciljevi koje je postavilo najviše rukovodstvo banke. Nosilac planiranja promicanja usluga na razini podružnice je njezin voditelj.

Publikacija: Mreža poslovnica: razvoj i upravljanje

Poglavlje 1. Tehnologije menadžmenta i marketinga u menadžmentu
mreža poslovnica

Zašto su potrebne podružnice ili Strategija razvoja

Najprije odredimo kakvo značenje tvrtke obično pridaju konceptu mreže poslovnica. U skladu s ruskim zakonodavstvom, podružnica je zaseban odjel otvoren bez formiranja pravne osobe, ali ima vlastiti tekući račun u banci. Članak 55. Građanskog zakonika Ruske Federacije daje sljedeću definiciju predstavništava i podružnica.

Joj Predstavništvo je izdvojeni odjel pravne osobe smješten izvan njezina sjedišta, koji zastupa i štiti interese pravne osobe.

Joj Podružnica je zasebna jedinica pravne osobe koja se nalazi izvan njezina sjedišta i obavlja sve ili dio njezinih funkcija, uključujući i funkcije predstavništva.

Predstavništva i podružnice nisu pravne osobe. Obdareni su imovinom pravnih osoba koje su ih osnovale i djeluju na temelju odredaba koje su one odobrile.

Mnoge tvrtke smatraju svoje podružnice podružnicama, čiji kontrolni udio pripada matičnoj tvrtki. Na tragu njih i mi ćemo ove područne odjele zvati podružnicama, iako to s pravnog stajališta nije sasvim ispravno. Osim toga, u podružnice ćemo klasificirati njihove geografski udaljene odjele koji obavljaju prodaju, kao i pretprodajne i postprodajne usluge, bez obzira na oblik organiziranja, odnosno bez otvaranja posebne pravne osobe ili statusa iste. posebnog pravnog subjekta.

Mnogo je realnih situacija u kojima tvrtka bez otvaranja podružnica neće moći ostvariti zacrtane ciljeve. I u ovom slučaju mreža poslovnica je neophodna. Možda postoji još više mogućnosti regionalnog razvoja, odabirom kojih tvrtka može doći do planiranih prodajnih brojeva bez trošenja na vlastite udaljene jedinice. Jedan od vodećih međunarodnih stručnjaka na području distribucije, L. Stern, napominje da je prije svega potrebno razmotriti opcije alternativne vlastitim prodajnim odjelima: organiziranje prodaje preko zastupnika ili distributera. Prvo, zato što je otvaranje i razvoj podružnica uvijek povezano s velikim kapitalnim ulaganjima, a drugo, regionalne podjele mogu se pokazati nekonkurentnim u pogledu asortimana roba ili usluga.

Koji razlozi najčešće određuju potrebu za razvojem mreže poslovnica?

Nepostojanje ili nedovoljan broj preprodavača u regiji

Često je otvaranje vlastitih ureda u regijama olakšano zadovoljstvom dobavljača radom regionalnih trgovačkih partnera. Ponekad kvaliteta rada trgovaca ne mora biti zadovoljavajuća (nisu zadovoljeni zahtjevi za skladištenje, uvjeti isporuke, potrebni servis itd.). U nizu regija uopće nema kvalificiranih distributera za neka područja poslovanja.

Ova situacija nastala je prije nekoliko godina u prodajnom sustavu Unilever CIS. U početku je u najvećim gradovima Rusije otvoreno devet distribucijskih centara mreže regionalnih podružnica, preko kojih se roba opskrbljivala regionalnim distributerima. Uz pomoć ove mreže, Unilever CIS je ispunio dva zadatka: smanjio je rizik od "nestašice proizvoda" i osigurao da nije potrebno više od 48 sati da se izvrši narudžba od bilo kojeg distributera za svaku grupu proizvoda. Otvorena mreža skladišta omogućila je tvrtki ne samo uštedu na troškovima skladišta, već i značajno povećanje količine prodaje.

Centri su otvoreni u gradovima koji se nalaze na raskrižju nekoliko prometnih pravaca. Dodatno su analizirani podaci o prodaji proizvoda u regiji, budući da je planirano opterećenje centra bilo najmanje 20 distributera. Tvrtka je sklopila ugovore o najmu prostora s tvrtkama koje su posjedovale skladišne ​​terminale, a svoja sredstva uložila je samo u postavljanje opreme za skladištenje prehrambenih proizvoda te u uspostavljanje telekomunikacija.

U europskim zemljama i Sjedinjenim Američkim Državama Unilever se, kao i druge multinacionalne korporacije koje proizvode robu široke potrošnje, ne bavi logistikom i distribucijom. Tvrtka radi izravno s nabavnim odjelima najvećih trgovaca na malo ili s tvrtkama specijaliziranim za skladištenje i veleprodaju robe široke potrošnje. Za Unilever je stvaranje mreže distribucijskih centara u Rusiji bila inovacija unutar cijele korporacije. U specifičnim ruskim uvjetima, u kojima su najveće distribucijske tvrtke bile koncentrirane u Moskvi i St. Petersburgu, Unilever CIS je morao stvoriti logistički i prodajni sustav koji je bio netipičan za tvrtku. Riješivši pitanje kvalitete logističkih usluga za klijente, tvrtka je također uspjela pokriti najznačajnije i najperspektivnije regije cjelokupnog ruskog tržišta.

Praćenje klijenata

Ovu strategiju obično biraju tvrtke koje imaju mrežne klijente s velikim količinama prodaje u svom portfelju klijenata. Na primjer, tvrtke za čišćenje koje služe nacionalnim klijentima prate ih u regije koje odaberu njihovi partneri. Naravno, ova opcija ima svoje prednosti i nedostatke. Prednosti uključuju izvrsnu predvidljivost količine prodaje u početnoj fazi razvoja podružnice. Među nedostacima su svi rizici koje tvrtka preuzima kada se fokusira na velike klijente. Vrlo je teško postići lojalnost takvog klijenta, a uvijek postoji rizik od prekida odnosa, što rezultira gubitkom značajnog dijela prometa.

Drugi aspekt ove strategije vezan je uz osobitosti planiranja budućnosti poduzeća kao pasivnog praćenja promjena u poslovanju (primjerice kretanja kupaca). Naravno, takva je orijentacija uvijek nepovoljnija u usporedbi s aktivnim formiranjem i osvajanjem novih tržišta, uključujući regionalna. Tvrtka reagira na fait accompli, što znači da već nedostaje vremena za stvaranje obećavajućeg modela, strukture i razvojne regije. Vjerojatno bi s unaprijed pripremljenim ulaskom na određeno regionalno tržište tvrtka mogla privući zanimljive kupce ponudom novih mogućnosti.

Agresivna regionalna politika

Agresivna regionalna politika tipična je za tvrtke koje imaju ambiciozne planove izgradnje prodajnih struktura na nacionalnoj razini. Stvaranje mreže podružnica sa sustavom skladišta osigurava brzo popunjavanje prodajnih kanala i učinkovitu dostavu robe u bilo koje mjesto u zemlji. Dobavljači, koristeći vlastitu mrežu podružnica, postižu najpotpuniju distribuciju i širok asortiman ne samo u svojoj regiji, već iu glavnim regijama Rusije. Snažan argument u korist regionalne mreže na nacionalnoj razini za veleprodajne i proizvodne tvrtke jesu jedinstvene cijene.

Regionalna skladišta često pružaju usluge skladištenja i dostave maloprodaji, a također koordiniraju nabavne aktivnosti distributera, njihovu interakciju s prodajnim i proizvodnim odjelima matične tvrtke te razvoj logističkih rješenja koja uzimaju u obzir specifičnosti pojedine ugovorne strane. To regionalnim klijentima omogućuje učinkovitije upravljanje vremenom, ljudskim i financijskim resursima. Mogućnost naručivanja robe iz lokalnog regionalnog skladišta dovodi do povećanja njihove učestalosti i smanjuje obujam jednokratnih kupnji. Prema brojnim tvrtkama potrošačkog tržišta, veličina jednokratne kupnje smanjuje se na 50%, a učestalost narudžbi povećava se 2-3 puta. I to samo za postojeću bazu klijenata.

Regionalnim klijentima ovaj oblik rada donosi izravnu korist: smanjuje se iznos prethodno uloženih sredstava u zalihe i obrtna sredstva. A uz “stare” klijente koji se poslužuju iz središnjeg ureda, novi klijenti, uglavnom srednji i mali, privlače se uz pomoć podružnice. Također povećavaju prodaju dobavljača u regiji.

Organizator mreže ima pristup novim marketinškim informacijama. Ako regionalni distributer nabavlja iz centralnog skladišta velike količine, s rezervom, roba zapravo nestaje iz vidnog polja dobavljača. Gube se informacije o prodaji: proizvod bi mogao biti u skladištu, preprodan drugim tvrtkama i tako putovati po regijama. Radeći preko regionalnog skladišta, distributer kupuje točno onoliko koliko može prodati u određenom vremenskom razdoblju, a na temelju podataka o prodaji može se prosuditi o preferencijama potrošača u pojedinoj regiji. A to je iznimno važna informacija za tvrtke koje planiraju "zauzeti" glavna ruska tržišta.

Brojni su primjeri tvrtki koje traže potpuno preuzimanje kroz vlastite odjele u različitim područjima poslovanja. To su u pravilu kandidati za rukovodeća mjesta. Možda je teško zamisliti učinkovito operativnu distribucijsku tvrtku na nacionalnoj razini koja nema razgranatu mrežu podružnica. Tim putem slijede i distributeri robe široke potrošnje, primjerice tvrtka Gradient koja djeluje na tržištu kozmetike i kućanskih kemikalija. S. B. Patushin u svojoj knjizi “Učinkovita distribucija” daje mnoge argumente u korist vlastite regionalne mreže farmaceutskih distributera. Najvažnijom naziva odličnu upravljivost vlastitih podružnica. Autor napominje da je regionalna mreža neosporna konkurentska prednost: „...općenito, vrlo je teško suprotstaviti se diktatu međuregionalnog distributera, koji raspolaže neusporedivo velikim financijskim sredstvima, s relativno skromnim konkurentskim mogućnostima lokalnog veletrgovca. . Zato su nacionalni i veliki regionalni distributeri uspješniji u regionalnoj izgradnji od ostalih. Taj je proces postao jedan od glavnih čimbenika ekstenzivnog razvoja tržišta - nove podružnice, ulazeći u konkurenciju najprije s lokalnim tvrtkama, a potom i s novonastalim regionalnim strukturama drugih velikih igrača, značajno su oživjele tržišta. […] Danas, pokrivajući gotovo istodobno milijunske gradove (šest nacionalnih distributera presijeca se u gotovo 90 % regionalnih centara), distributeri se bave ciljanim regionalnim razvojem.”

Aktivnu regionalnu politiku vode Menatep St. Petersburg Bank i Alfabank, koje imaju desetke podružnica. Cilj postati savezni operator logističkih usluga neodvojiv je od strategije razvoja razgranate mreže poslovnica. Stoga tvrtke kao što su Armadillo, Mile CIS, Pony Express, koje pokrivaju glavne regije Rusije mrežom podružnica, posvećuju veliku pozornost ovom pitanju.

Selektivno planiranje područja prisutnosti

Čak i bez ambicioznih planova za "hvatanje" cijelog ruskog tržišta, mnoge tvrtke računaju na regionalni razvoj svoje mreže podružnica u regijama koje najviše obećavaju. Ove tvrtke obično imaju ograničene financijske i ljudske resurse i ne mogu pokriti cijelo tržište. Odabir regija prisutnosti sasvim je opravdan korak ako je napravljen na temelju dobro promišljene metodologije. Osnovni pristup stvaranju selekcijskog sustava dan je kasnije u ovom poglavlju. Pomoću njega moguće je oblikovati model raspodjele koji je optimalan sa stajališta regionalnog razvoja. Recimo da vaša tvrtka nema dovoljno sredstava za otvaranje 5-7 podružnica godišnje. Glavni zadatak u ovom slučaju je ispravna distribucija regija između veleprodajnih posrednika i njihovih vlastitih granskih struktura. Potrebno je razumjeti u kojim je regijama moguć maksimalni povrat iz podružnica, au kojoj bi najbolja opcija bila prodaja putem prodajnih i distribucijskih veza. Vjerojatno postoje i “mrtva” područja iz kojih se ne mogu očekivati ​​povratci u skoroj budućnosti.

Promocija robne marke ili perspektivni modeli vlastite prodajne mreže

U praksi postoji mnogo slučajeva kada tvrtka planira otvoriti svoje odjele kako bi promovirala marku. Ovu strategiju uglavnom slijede proizvodne tvrtke koje otvaraju maloprodajne odjele. U ruskoj praksi postoji dosta primjera dobavljača koji razvijaju vlastitu maloprodaju, ali nisu sve takve mreže do sada bile uspješne.

Recimo, veliki alkoholni holding Ladoga razvija mrežu robnih marki u Sankt Peterburgu i Moskvi, au glavnom gradu mreža već dugo nije profitabilna. U intervjuu za časopis "Tajna firme", generalni direktor holdinga Ladoga, Veniamin Grabar, kaže: "U Moskvi su te trgovine stvarno neprofitabilne. U St. Petersburgu se isplate. Istovremeno, namjeravamo nastaviti s radom u glavnom gradu. Smatramo ih komponentom imidža našeg poslovanja. Uz njihovu pomoć, potrošači se mogu upoznati s našim proizvodom u većem opsegu i mogu se provesti marketinška događanja. U komercijalnom smislu ova mreža, naravno, nije isplativ projekt. Trošimo oko milijun dolara godišnje na te trgovine i za nas taj iznos nije kritičan. Uostalom, zauzvrat se obavljaju reprezentativne funkcije. Osim toga, sada smo izuzetno ograničeni u mogućnostima oglašavanja. Danas je jak alkohol gotovo nemoguće reklamirati. Možda samo uz pomoć raznih trikova, kao što je puštanje mineralne vode pod brendom votke.” (Magazin "Tajna firme", br. 8 (95), 28.02.2005.)

Holding guma Amtel-Vredestein uspio je u nekoliko mjeseci postati najveći prodavač guma na maloprodajnom tržištu kupnjom velikih trgovaca u Sankt Peterburgu - lanaca Good Wheels i Nordshina, zbog čega je broj prodajnih mjesta Amtel premašio sto. Do kraja 2007. tvrtka planira proširiti maloprodajnu mrežu trgovačkih i uslužnih centara na 200.

Tvrtka Gloria Jeans uložila je puno napora u razvoj mreže robnih marki, a ne smanjuje svoje planove za otvaranje novih trgovina svake godine. Proizvođač je započeo otvaranjem vlastitih prodavaonica, a zatim je pokrenuo projekt franšize. Trgovine pod robnom markom Gee Jay imaju funkciju imidža, a ujedno su i važan kanal prodaje.

Mnogo je takvih primjera. No, strane tvrtke čije se poslovanje razvijalo desetljećima uspjele su ostvariti maksimalne prednosti vlastite maloprodaje. Tijekom proteklih 20 godina mnogi proizvođači otvaraju takozvane vodeće trgovine (prodavaonice kazališta, trgovine zabave). U njima se brend podržava na sve moguće načine i pojavljuje se u svemu: u scenografiji, prodajnoj opremi i rekvizitima, u glumi. Zaustavimo se malo detaljnije o pravilima za stvaranje vodećih trgovina proizvođača, jer je za mnoge to buduća prednost koja može osigurati rast i razvoj tvrtki u žestokom konkurentskom okruženju.

Glavna trgovina ne samo da pruža iznimno iskustvo kupnje, uranjajući kupce u svijet brenda. Za same zaposlenike tvrtke on je primjer kako identitet brenda i njegova implementacija idu ruku pod ruku. Identitet robne marke skup je asocijacija na marku koja stvara ponudu vrijednosti koja uključuje funkcionalne, emocionalne prednosti i prednosti samoizražavanja te ulijeva povjerenje potrošača u marku.

NIKE je bio jedan od prvih koji je otvorio vodeću trgovinu 1986. godine. Nazvan je NikeTown (NIKE grad). Ovaj događaj bio je jedna od tri komponente vrlo uspješnog promotivnog programa tvrtke koji je osigurao nevjerojatno povećanje prodaje i dobiti. Prilikom izrade trgovine postavljeni su sljedeći principi organizacije i dizajna.

E 6503 m U 2 prostora na tri kata, u 18 paviljona, prikazan je cijeli asortiman NIKE-a.

Joj Dvoranama je odjeknula glazba u stilu MTV-ja.

Joj Posvuda su bili ogromni ekrani s reprizama važnih utakmica.

Joj Pod stropom je divovski poster Michaela Jordana.

Joj Arhitektura, raspored, ljudi, izložbeni štandovi - sve je prenosilo bit NIKE-a, utjelovljujući njegovu energiju i filozofiju "upravo na vrijeme".

Projekt MAGGI u Frankfurtu smatra se ekonomski uspješnim. Razvojem koncepta MAGGI centra tvrtka je krenula putem informiranja potencijalnih kupaca i stvaranja lojalnosti potrošača.

Joj Glavna trgovina u Frankfurtu ima površinu od 2000 m2, slogan je “Zabavno kuhanje za obitelj i prijatelje.”

Joj Trgovina ima odjel na kojem se nude MAGGI proizvodi i srodni proizvodi: poluproizvodi, paketići začina, pregače, kuharice i sl.

Joj Lokal ima dvije kuhinje. U degustacijskoj kuhinji, koja se nalazi ispred trgovine, posjetitelji mogu pratiti pripremu, kušati jelo i dobiti razglednicu s receptima. Eksperimentalna kuhinja ugošćuje dnevne radijske emisije i posebna natjecanja, koja se emitiraju online na web stranici tvrtke.

Tematski park CADBURY

Proizvođač slastica Cadbury osnovao je Cadbury World početkom 1990. godine. Posjetitelje bivše tvornice u Birminghamu koja je pretvorena u muzej, tematskog parka i trgovine čokolade dočekuje indijski svećenik s nožem iz divljih šuma Yucatana. Zatim, u trajanju od 2,5 sata, kreću na putovanje kroz povijest čokolade, upoznajući se s legendama kao što su “Hernando Cortez i astečki kralj Montezuma”. Posjetitelj saznaje o podrijetlu kakaa i čokolade, te da je tvrtka Cadbury započela 1824. s trgovinom mješovitom robom, a zatim počela širiti trgovinske veze diljem Britanskog Carstva. A kada se povijest čokolade i povijest tvrtke spoje, Cadbury se postavlja kao autoritet za finu čokoladu. Ali što je još važnije, stotine marki čokolade Cadbury mogu se besplatno kušati, pružajući iskustvo Cadbury čokolade iz prve ruke i podržavajući slogan tvrtke 'Čokolada je okus'.

Cadbury World sličan je drugim europskim brendovima koji su otvorili svoja vrata široj javnosti. To je, na primjer, posjet tvornici Nestle u Švicarskoj, brojni izleti u vinograde i pivovare. Glavna razlika u odnosu na Cadbury World je ta što zapravo donosi profit jer se plaća naknada za posjet i oko pola milijuna posjetitelja godišnje. (Na temelju knjige Aakera D. A. i Jochimsteilera E. “Brand Leadership: A New Concept of Branding.”)

Nakon otvaranja NikeTown mnogi su počeli graditi vodeće trgovine: Sony, Polo Ralph Lauren, Warner Brothers, Disney, Sega, Virgin, Bass Pro Shops, REI itd. Osim trgovina, tvrtke pronalaze najpovoljnija mjesta kontakta s potrošačima i provode opsežne programe vjernosti i predanosti robnoj marki i proizvodima tvrtke. Na visoko konkurentnim tržištima vlastiti “non-core” lanci trgovina, kafića i specijaliziranih centara prednost su koja vam pomaže da napravite korak naprijed. Vrlo su zanimljivi primjeri kako je vrhunski proizvođač sladoleda stvorio lanac kafića s atmosferom ekskluzivnosti, utjelovljujući slogan „Sladoled je senzualna i sofisticirana slabost“. Nestleov razvoj mreže punktova za majke s malom djecom na parkiralištima u Francuskoj već je postao školski primjer.

Strategija mreže poslovnica: dugoročne koristi

Dakle, ovo je opći popis razloga zašto tvrtke razvijaju regionalne podjele. Ne mogu se sve predložene opcije nazvati strateškim smjernicama tvrtke, ispravnije bi bilo govoriti o razlozima regionalnog razvoja. Ako poduzeće otvori svoje prve podružnice, sigurno nije uvijek moguće jasno formulirati svoje strateške ciljeve. Međutim, kod otvaranja više od 10 poslovnica, program razvoja mreže mora biti podređen glavnim strateškim ciljevima tvrtke. Prvo pitanje koje zahtijeva elaboraciju je određivanje uloge mreže poslovnica u razvoju poduzeća. Mreža uvijek uključuje velika dugoročna ulaganja, zahvaljujući kojima se stvaraju konkurentske prednosti na regionalnim tržištima, ali moguća je i skromnija uloga. Tako jedna ruska veleprodajna tvrtka s kojom smo surađivali pridaje podružnicama sekundarni značaj. Konkretno ciljaju na srednje i male klijente u regiji. Svi veliki klijenti prebacuju se u središnji ured na servis. Sekundarna uloga podružnica u ovom slučaju koči aktivan razvoj u regiji i daje opipljive koristi samo u kratkom roku.

Prilikom izrade strategije regionalnog razvoja potrebno je odrediti glavne ciljeve za blokove:

Joj koncept mreže poslovnica;

Joj upravljanje portfeljem proizvoda i marki;

Joj cijene;

Joj distribucija i logistika;

Joj sustav promocije na regionalnom tržištu.

Ovi blokovi čine strategiju svake tvrtke. Međutim, kada radite s udaljenim odjelima, potrebno je odlučiti koliko će biti centralizirana provedba svakog od zadataka određivanja cijena, upravljanja asortimanom itd. To jest, uz već razvijene odredbe za proizvod, cijenu, marketing, itd. potrebno je utvrditi ulogu podružnica u obavljanju poslova poduzeća. Primjerice, ako se marketinška funkcija ne prenese na podružnice, onda je nerazumno očekivati ​​odgovornost i povećanje učinkovitosti njihovog rada.

Analiza spremnosti poduzeća za otvaranje podružnica

Rukovodstvo poduzeća obično se odlučuje na otvaranje regionalne mreže jer se boji da će propustiti prilike koje pružaju brzorastuća regionalna tržišta. Logika je otprilike sljedeća: ako je tržište spremno, onda se treba hitno otvoriti.

Međutim, sa stajališta konzultanata, interna spremnost tvrtke na takav korak igra veliku ulogu u donošenju odluke o otvaranju udaljenih odjela. Zašto se neke tvrtke uspijevaju reproducirati i uspješno razvijati svoje poslovanje neovisno o regiji, a drugima je gotovo trećina podružnica nerentabilna? Ispada da je razvoj poslovanja tvrtke smještene u jednom uredu mnogo lakši nego kloniranje kroz udaljene odjele. Metode i tehnologije koje su učinkovite za “mono-poslovanje” ne djeluju na mrežne strukture.

Spremnost poduzeća za otvaranje regionalnih odjela obično se očituje na sljedećim razinama:

Joj menadžerski;

E financijski;

E marketing;

E proces.

Ključni čimbenici uspjeha u upravljanju mrežom poslovnica

Hajdemo identificirati ključne prednosti koje vam omogućuju izgradnju regionalnih mreža kojima se dobro upravlja. Kao što pokazuje praksa, većina tvrtki s uspješnom regionalnom strategijom koristi nekoliko alata. Prvo, to je optimalna struktura - fleksibilna i osjetljiva na zahtjeve tržišta. Drugo, pravilno odabran model upravljanja podružnicama, koji određuje stupanj njihove neovisnosti. Treće, detaljne upute, propisi i dokumenti koji definiraju rad mreže poslovnica.

Razvoj poslovanja i izbor upravljačke strukture

Vjerojatno ne postoji tvrtka koja tijekom svog postojanja barem jednom ne mora promijeniti strukturu. S vremenom se javlja potreba za novim jedinicama, a funkcije i sastav starih jedinica moraju se mijenjati. U pravilu takve promjene prate razvoj poduzeća i promjene u vanjskom poslovnom okruženju. Jedan od poznatih istraživača poslovnih sustava, L. Greiner, identificirao je tipične faze kroz koje svako poduzeće prolazi u svom razvoju. Valja napomenuti da od objave njegova “teorija transformacije” nije naišla na ozbiljna pobijanja, a mnogi domaći konzultanti koriste se ovim pristupom za planiranje obećavajućeg modela poduzeća. Greinerova teorija posebno je zanimljiva sa stajališta razvoja mreže poslovnica. Prema Greineru, svaka tvrtka sekvencijalno prolazi kroz niz faza ili faza (Sl. 1.1).

Prva faza razvoja poslovanja tzv fazi poslovne ideje . U to vrijeme osnivači tvrtke, nakon što su izmislili, razvili ili na neki način stekli poslovnu ideju, počinju je razvijati. Tim mlade tvrtke često ima bliske neformalne veze: svi se dobro poznaju i komuniciraju ne samo na poslu. Ne postoji jasna podjela funkcija i odgovornosti: svi rade sve. Međutim, s vremenom se javlja potreba za stručnjacima koji dobro poznaju svoje područje. Greiner tvrdi da kao rezultat razvoja poduzeća nastaje kriza kompetencija. Ispada da je potrebno "izgraditi" jasnu funkcionalnu strukturu. Ako se tvrtka s time uspješno nosi, prelazi u drugu fazu razvoja - faza funkcija .

Osnivači obrta nemaju dovoljno osobnog znanja, pa tvrtka poziva angažirane visokokvalificirane menadžere, čije je iskustvo neophodno za daljnji razvoj. U jednoj od ranih faza (drugoj) tvrtke grade linearno-funkcionalne strukture. U početku se aktivno koriste nove mogućnosti ove strukture, ali nakon određenog vremena njegov kruti okvir postaje skučen za poslovanje u razvoju. Pojavljuju se mnogi problemi. Razvoj poslovanja i njegovih odjela zahtijeva privlačenje novih kompetencija, što dovodi do fizičkog rasta funkcionalnih struktura, dok se istovremeno čuvaju stare, možda više nepotrebne, ali poznate. Funkcionalni „bunari“ moći počinju nalikovati „kulama od bjelokosti“, njihovi se vođe pretvaraju u „stručnjake“ ili „savjetnike“ okružene brojnim pomoćnicima. Šefovi funkcionalnih odjela imaju informacije, iskustvo, znanje i “savjetuju” čelnicima poduzeća da donesu ovu ili onu odluku. U većini tvrtki odluke donose najviši dužnosnici, što prijeti značajnim kašnjenjima u slučaju pitanja o podružnicama. Horizontalne veze između "tornjeva" se ruše, tokovi informacija se prebacuju izravno na pomoćnika, koji ih pretvara u nadređenog upravitelja. Protok informacija do vođe raste poput lavine, au najnepovoljnijim slučajevima dolazi do paralize moći. Zaposlenici su usmjereni na provođenje odluka “stručnjaka”, ne zanimajući ih utjecaj njihovog rada na ukupni uspjeh tvrtke. Njegova učinkovitost počinje naglo opadati. Greiner ovu situaciju naziva krizom koordinacije.

Takvi problemi vrlo su tipični za tvrtke koje koriste funkcionalne strukture za upravljanje podružnicama. Izlaz iz krize je formiranje sustava upravljanja procesima koji su usmjereni na postizanje rezultata (diverzifikacija, delegiranje ovlasti i upravljanje na temelju rezultata ili ciljeva), a ne samo izvršavanje funkcija koje propisuje stručnjak.

Uz povoljan razvoj, tvrtka prelazi u sljedeći faza upravljanja procesom (faza delegiranja i diversifikacije) . Bit sustava upravljanja u ovoj fazi je objedinjavanje osoblja na temelju rezultata njihovih aktivnosti. Tipičan primjer upravljanja procesima je raspodjela i organizacija poslovnih jedinica. Nedavno je tvrtka Pervomaiskaya Zarya, proizvođač odjeće, restrukturirala svoj sustav upravljanja, istaknuvši poslovne jedinice i svakoj od njih dodijelivši određene marke i linije. Svaka poslovna jedinica objedinjuje dizajn kolekcije, proizvodnju i prodaju proizvoda. Kao rezultat toga, odjednom se pojavilo nekoliko takozvanih menadžmenta robnih marki, svaki sa osobljem dizajnera, menadžera nabave i prodaje. Poslovna jedinica usmjerena je na postizanje jedinstvenog rezultata za sve te u potpunosti kontrolira cijeli proces od nabave tkanina do prodaje gotovih proizvoda. Njihovi menadžeri prate kretanje kolekcije u svim fazama: formiraju koncept, proračun brenda, planiraju rokove, daju zadatke dizajnerima, umjetnicima itd. Svatko je odgovoran za svoje područje (delegiranje), menadžment je raspoređen prema na vrste rada u čijoj ukupnosti se pojavljuje neki opći rezultat (diverzifikacija). Takvo je upravljanje još 1952. godine teorijski opisao Peter Drucker u obliku koncepta “upravljanja prema ciljevima”. Primijenjeno na poduzeća s mrežom podružnica, prijelaz u fazu delegiranja i diverzifikacije znači izdvajanje podružnica kao samostalnih poslovnih jedinica uz prijenos ovlasti za rješavanje poslovnih pitanja na njih. Organizacijski je ovaj model upravljanja vrlo često fiksiran u matričnu ili divizijsku strukturu.

Daljnji razvoj poslovnog sustava dovodi do sve složenijih tokova informacija, uključujući i one koje se koriste za kontrolu. Kako bi se pojednostavilo upravljanje preraslim sustavom, potrebno je prijeći na "mrežno upravljanje", delegirajući ogroman broj upravljačkih ovlasti na lokalitete, ali zadržavajući kontrolu nad inventarom i novčanim tokovima sustava s korporativnim centrom. Prema Greinerovom konceptu, poduzeća moraju prevladati krizu kontrole.

Ako tvrtke to prevladaju, tada prelaze na stupanj upravljanja mrežom . Odnosno, tvrtke se pretvaraju u mrežne strukture s podružnicama, čiji kontrolni udio pripada matičnoj tvrtki. Zapravo, ovo je isto upravljanje procesom kao u prethodnoj fazi, samo na višoj razini. Mnogi stručnjaci smatraju Gazprom tipičnim primjerom takve strukture, koja kontrolira robne tokove svojih podružnica, ali ne zadire u tehnologije i lokalne sustave upravljanja. Među tvrtkama koje razvijaju mrežu podružnica ima dosta onih koje planiraju kroz određeno vrijeme transformirati podružnice u pravno i financijski neovisna poduzeća. Na primjer, u knjizi “Učinkovita distribucija” S. B. Patushin preporučuje da farmaceutsko distribucijsko poduzeće počne organizirati mrežu otvaranjem podružnica kao zasebnih odjela bez formiranja posebne pravne osobe, a od druge godine projekta da preregistrira podružnice koje uspješno posluju. u podružnice. Prema njegovu mišljenju, upravo taj obrazac podružnicama daje potrebnu razinu autonomije u odlučivanju. U većini poduzeća kontrola nad financijskim tokovima i tokovima zaliha ostaje u matičnoj tvrtki.

Daljnji razvoj poslovanja unutar mrežnih struktura dovodi, prema Greineru, do krize birokracije. Uzrokovana je značajnim povećanjem neproduktivnog mehanizma koji kontrolira mrežnu strukturu i određuje smjer investicijske aktivnosti korporativnog centra. Kao iu slučaju funkcionalnih struktura, birokratski aparat počinje postojati za svoje potrebe, različite od ciljeva poslovnog sustava. Daljnje centralizirano upravljanje ogromnom količinom imovine postaje gotovo nemoguće. Vlasnici moraju odlučiti optimizirati portfelj imovine kojom upravlja korporativni centar.

Ako se donese ispravna odluka, posao počinje faza upravljanja znanjem . Ruski stručnjaci to često nazivaju fazom nematerijalne imovine (vidi članak Dmitrija Khlebnikova “Problemi rasta”). Ovu fazu karakterizira stvaranje saveza, holdinga i upravljanje nematerijalnom imovinom (na engleskom - goodwill), odnosno intelektualnim vlasništvom. Ako sustav i dalje uspješno postoji i dostigao je ovu fazu razvoja, to znači da su poslovna ideja, imidž, brend i akumulirani know-how izuzetno učinkoviti. U ovoj fazi potrebno je odabrati onu imovinu koja je najprikladnija za upravljanje i komercijalno stabilna. Velike ili divovske multinacionalne tvrtke kao što su McDonald's i Beneton narasle su do ove faze. Na raspolaganju im je patentirano znanje i tehnologije restorana brze hrane, trgovina odjećom, kao i poznatih robnih marki. Mrežne strukture takvih poduzeća više se ne grade na temelju vlastitih odjela, već uz pomoć sustava franšize i outsourcinga. Također je zanimljivo da se u četvrtoj i petoj fazi razvoja poduzeća razlikuju geografske podjele. Primjerice, prilikom ulaska na nova tržišta u istočnoj Europi otvara se divizija koja vodi strategiju u ovoj regiji. U pravilu, međunarodne korporacije otvaraju odjele koji upravljaju razvojem poslovanja u nekoliko zemalja odjednom.

Poznato je da niti jedna tvrtka nije uspjela proći svih pet faza razvoja u dvije-tri godine. Međutim, to ne znači da je beskorisno pokušavati izgraditi franšizni sustav paralelno s vlastitom mrežom poslovnica: mnoge tvrtke sada postavljaju temelje za svoje dugoročne konkurentske prednosti. Prema mišljenju stručnjaka iz područja organizacijskog razvoja, većina srednjih domaćih poduzeća nalazi se na drugom stupnju razvoja ili u stanju prijelaza u treći. Zbog toga je procesni pristup sustavu upravljanja toliko popularan. Mnoge tvrtke istražuju načine delegiranja ovlasti na mreže podružnica i koriste metode kako bi funkcionalne strukture učinile fleksibilnijima i lakšima za upravljanje, kao što su oblici upravljanja temeljeni na projektima. Drugi važan zaključak za domaće tvrtke iz teorije transformacije je da je gotovo nemoguće razviti posao bez promjene strukture.

Kako bi upravljanje podružnicama bilo održivije i učinkovitije, trebali biste formulirati optimalnu strukturu poduzeća i odabrati najučinkovitiji model za upravljanje udaljenim odjelima. Bez sumnje, u okviru menadžmenta razvijeno je mnogo različitih tehnologija i pravaca, ali bez utvrđivanja osnovnih principa prilično je teško stvoriti sustav upravljanja granom koji je dovoljno učinkovit bez obzira na udaljenost jedinice od centra.

Kako organizirati upravljanje poslovnicom: upute korak po korak

Korak 1.Tražimo regionalnog menadžera

Najbolji zaposlenici su poduzetni zaposlenici. Puni su novih ideja, spremni su na naporan rad i preuzimanje odgovornosti. Ali oni su i najopasniji – prije ili kasnije odluče raditi za sebe. U najboljem slučaju jednostavno će otići i otvoriti vlastiti posao, u najgorem će se dočepati vaših informacija, gomile klijenata i postati konkurencija.

Ako ste već pretplaćeni na časopis General Director, pročitajte članak

Odabir rukovodećeg osoblja u području udaljenom od grada može se povjeriti kadrovskom menadžeru, regionalnoj agenciji za zapošljavanje ili objavljivanjem natječaja u medijima i na internetu.

Trebali biste tražiti ljude koji imaju specifična znanja i vještine potrebne za radno mjesto. To će vam omogućiti brzo postavljanje učinkovitog upravljanja aktivnostima podružnice. No, ne treba se oslanjati na poznavanje ovog specifičnog područja djelatnosti unutar kojeg tvrtka postoji.

Agencija za zapošljavanje ili HR manager može izvršiti početni odabir kandidata analizom radnog iskustva i provjerom preporuka. Konačnu odluku o kandidatu donosi generalni direktor na temelju dostavljenih podataka i obavljenog razgovora.

Korak 2.Informiramo voditelja poslovnice

Zbog udaljenosti poslovnice od središnjeg ureda, što ostavlja traga na značajkama upravljanja, potrebno je da voditelj predstavništva ima cijeli niz informacija o tvrtki: podatke o proizvodima, prihvaćenim poslovnim procesima, i osoblje središnjeg ureda.

Osim toga, postoje 2 sheme za uvođenje voditelja poslovnice u proces.

1.Organizacija predstavništva u blizini središnjeg ureda (novi voditelj odjela posjećuje sjedište).

2.Organizacija predstavništva u udaljenoj regiji.

3. korakVodimo poslovnice i nadziremo rad voditelja regionalnih ureda

U početnoj fazi rada (nekoliko mjeseci) potrebno je pomno pratiti upravljanje podružnicama tvrtke. Nadalje, moguće je koristiti ustaljene obrasce rada, s manjom učestalošću, ali također pažljivo pratiti.

Regionalni predstavnik ima određenu autonomiju i nemoguće ga je stalno kontrolirati. U tom smislu može doći do situacije da on jednostavno pokazuje planirane pokazatelje bez pokušaja da postigne više. Stoga je uz vanjsku kontrolu preporučljivo koristiti dodatne poticaje za povećanje interesa za rad.

Korak 4.Organiziramo informatičko upravljanje poslovnicama

Jedan od zadataka upravitelja tvrtke u upravljanju podružnicom poduzeća je stvaranje punopravnog kanala za prijenos informacija iz središnjeg ureda u regije.

Vrste upravljanja podružnicama

Upravljanje podružnicama poduzeća može se podijeliti u dvije vrste: centralizirano i decentralizirano. Ova je podjela donekle proizvoljna, jer Uglavnom odlučuje centar, a samo dio odluka donosi podružnica. Potrebno je odlučiti koliki se udio odluka dodjeljuje centru, a koji se prenosi regijama.

Najčešće se odlučuje o centralizaciji za koju predstavništvo nema dovoljno vremena, podataka, ljudskih resursa ili stručnosti. Možda jednostavno nedostaje motivacije ili je nema dovoljno.

Sve odluke koje prethodno nisu navedene podliježu decentralizaciji. Između ostalog, centralizaciji podliježu odluke koje pridonose uštedama (primjerice, centralizacija nabave). No, u slučaju centralizacije nabave treba imati na umu smanjenje fleksibilnosti i brzine donošenja odluka.

Možete koristiti jednostavnu tehniku ​​da odredite potencijal za decentralizaciju odluke, odnosno da utvrdite može li se odlučivanje decentralizirati. Da biste to učinili, izračunajte stupanj usklađenosti s izjavama u nastavku (na ljestvici od 0 do 100%):

1. Odjel raspolaže cjelovitim, pouzdanim informacijama za donošenje odluka (zadaci, pokazatelji za ocjenu kvalitete odluke, ulazni podaci potrebni za donošenje odluka).

2. Voditelj poslovnice koji donosi odluku posjeduje potrebna stručna znanja, vještine, sposobnosti i iskustvo.

3. Očekivane posljedice odluke imaju istu vrijednost i za voditelja podružnice i za voditelja centra (rad im se ocjenjuje po sličnim parametrima, sustav poticaja je sličan).

4. Voditelj poslovnice ima potrebno vrijeme za donošenje odluke (hitne odluke mogu doći iz središnjice).

Što je veći postotak usklađenosti, veće su šanse za prijenos tih odluka ili funkcija u regije bez gubitka učinkovitosti upravljanja. Osim toga, potencijalna brojka za ove četiri točke pokazuje u kojem smjeru treba krenuti da se decentralizira odluka ili funkcija.

U početku, svi aspekti koji utječu na decentralizirano odlučivanje, kao što su misija, strategija, vizija, marketinška politika, propisi o podružnici, uravnotežena tablica rezultata za planiranje i praćenje razvoja, opći ciljevi i ciljevi podružnice, propisi i, naravno, godišnji plan i proračun treba izraditi i odobriti uz neposredno sudjelovanje voditelja i zaposlenika podružnice.

Upravljačka struktura podružnice

Dobro oblikovana struktura ključ je uspjeha poduzeća s mrežom udaljenih odjela. Ponekad su tvrtke pod utjecajem trendova na dinamičnom domaćem tržištu prisiljene promijeniti svoj model upravljanja. Važno je uspostaviti najprikladniju strukturu vremenu i poslovnom području koja će omogućiti maksimalan razvoj. Također je važno pratiti potrebu za reformom dizajna upravljanja.

U okviru menadžmenta uobičajeno je razlikovati sljedeće vrste organizacijskih struktura:

• linearno-funkcionalni;
• divizijski;
• matrica

Svaki tip ima svoje prednosti i nedostatke i pokazuje dobre rezultate kada je u skladu s karakteristikama poslovanja i strategijom poduzeća. Pogledajmo pobliže modele.

Linearno-funkcionalni

Linearno-funkcionalna struktura poduzeća s razvijenom mrežom podružnica obično se prikazuje u sljedećem obliku (slika 1). U središnjem uredu postoji odjel koji vodi poslove podružnica. Svaki rukovoditelj odgovoran je za rad i financijski učinak jednog ili više odjela.

Voditelji regionalnih podružnica (slika 2) obično nemaju puno ovlasti: oni prikupljaju prijedloge od podređenih odjela i provode ih kroz druge odjele središnjeg ureda. Takva organizacijska struktura najprikladnija je u početnoj fazi širenja tvrtke u regije, kada se pojavljuju tek prve podružnice. Povećanjem broja podružnica smanjuje se učinkovitost linearno-funkcionalne strukture: smanjuje se brzina odgovora na zahtjeve podružnica, inovacije se gotovo ne koriste, gubi se mobilnost podružnica, što je od velike važnosti za visoko konkurentno tržište. .

Štoviše, ovaj model upravljanja prikladan je za tvrtke s malim asortimanom proizvoda. U ovom slučaju, popis problema koje rješavaju poslovnice i prodajni sustav imaju neke sličnosti i ne moraju koristiti različite pristupe. Linearno-funkcionalna struktura upravljanja najbolje će pristajati poduzeću s početnim stupnjem razvoja regionalne mreže.

Ovu shemu upravljanja podružnicama češće koriste organizacije koje se pridržavaju strategije jeftinog vodstva. Najbolja linearno-funkcionalna struktura temelji se na načelima racionalnosti i ekonomičnosti; karakterizira jaka, centralizirana moć, formalni sustav izvještavanja, ozbiljna kontrola i prioritet vertikalnih veza.

Divizijska struktura

Divizijska struktura (slika 3) poželjna je kada organizacija ulazi na potpuno nova tržišta. To ne znači geografsko širenje, već druge proizvode i tržišta proizvoda. Nedavno je ključni domaći mobilni operater usvojio sličan oblik upravljanja. Glavno načelo odabira bila je specifičnost tržišta. Za etablirano tržište Moskve cilj je bio povećati lojalnost kupaca i povećati prodaju (povećanjem govornog prometa i uvođenjem novih usluga). Aktivnosti u regijama bile su usmjerene na povećanje pretplatničke mreže ili prodor na tržište. Prema navedenim smjerovima stvorene su 2 divizije: moskovska i regionalna.

Ako se koristi takva struktura, u odjelima se formira ured "mini-stožera", u skladu s tim povećavaju se troškovi rukovodećeg osoblja i mogu se povećati troškovi dupliciranja regionalnih programa. Istodobno, takva shema upravljanja podružnicama pretpostavlja određenu autonomiju direktora odjela i odgovarajuće delegiranje donošenja odluka u mnogim aspektima. Sužavanje raspona delegiranih ovlasti tipična je pogreška pri formiranju ove strukture.

Mnoge tvrtke s liste Fortune 500 imaju strukturu upravljanja odjelima. Mnogi ozbiljni igrači na tržištu koriste ovu shemu upravljanja pri razvoju regionalnih podružnica. Osim toga, savršen je za organizacije koje nude značajan asortiman robe. Glavna prednost divizijske strukture je decentralizacija upravljanja, što rezultira povećanom fleksibilnošću. Nedostatak sheme je smanjenje ekonomije razmjera svojstvene funkcionalnoj strukturi: svaki odjelski ured stvara vlastiti upravljački aparat i vlastite programe promocije. Divizije se najčešće temelje na najpouzdanijim podružnicama s dobrim menadžmentom i izvrsnim pokazateljima razvoja.

Struktura matrice

Brojne organizacije koriste matričnu strukturu za upravljanje regionalnim podružnicama (slika 4). Ovakav oblik organizacije nije tipičan za domaće tvrtke koje formiraju vlastitu mrežu podružnica.

Glavni razlog niske popularnosti ove sheme je dvostruka moć svojstvena strukturi matrice. Dvovlašće negativno utječe na osoblje tvrtke i, s obzirom na povijesne karakteristike Rusije, teško se ukorijeniti u našoj zemlji.

U ovoj strukturi svaki zaposlenik podružnice odgovara ne samo svom neposredno nadređenom, već i voditelju određene funkcionalne jedinice središnjeg ureda. Učinkovitost takve sheme moguća je ako propisi jasno definiraju razine interakcije svakog zaposlenika u procesu rješavanja radnih problema. Središnji ured trebao bi osigurati poboljšanje komunikacijskih vještina i vještina rješavanja sukoba te organizirati programe izgradnje tima kroz obuku za svo osoblje, uključujući podružnice.

Prednost matrične strukture je mogućnost kontrole radnog opterećenja stručnjaka i značajna fleksibilnost u odgovoru na fluktuacije na lokalnom tržištu. Najčešće se odgovornost za rezultate rada podružnice dodjeljuje voditelju koji je sposoban donositi odluke u njemu podređenoj podružnici. Na temelju praktičnog iskustva možemo reći da je matrična struktura upravljanja prikladnija za uslužni sektor i srednja poduzeća.

Postoji određeni obrazac: čelnici organizacija koje koriste ovaj model upravljanja obično su karizmatične osobe i posvećuju puno energije održavanju ravnoteže moći unutar poduzeća. Ovo je važna točka u strukturi koja "legitimizira sukobe".

5 savjeta kako pratiti rad udaljenih zaposlenika

Savjet 1. Upravljanje poslovnicom povjerite administratoru prodaje

Za uspješan razvoj podružnice svakako je potreban kompetentan voditelj. Odabirom kompetentnog stručnog stručnjaka za ovu poziciju, koji je sposoban samostalno krenuti prema ciljevima tvrtke, uspjeh neće dugo čekati. Po čemu se takav zaposlenik razlikuje? To je osoba koja je u stanju riješiti bilo koju tešku prodajnu situaciju i istovremeno pokazuje kompetentno upravljanje tvrtkom i osobljem.

Naravno, javlja se kontradikcija, jer su prodavači obično loši menadžeri, nemirni, nesposobni za planiranje i analizu, tj. nemaju kvalitete uspješnog vođe. Istovremeno, “čisti administrator”, koji se ističe u upravljanju i kontroli, nije u stanju učinkovito provoditi prodaju i pregovore.

Tajna leži u 2 komponente osobe: osobnosti i vještinama. Osobnost je stabilna i malo podložna transformaciji, a na vještine se može utjecati. Mnogo je lakše prodavača oblikovati u uspješnog vođu nego od birokratskog administratora oblikovati učinkovitog prodavača. Najbolji voditelj udaljene poslovnice može biti samo prodajni administrator. Takva kombinacija vještina u jednoj osobi sigurno će dovesti do uspjeha.

Savjet 2. Kontrola je od najveće važnosti u sustavu rada s poslovnicama

Samo ono što možete kontrolirati možete povjeriti podređenima. Što je uključeno u koncept “kontrole prodaje”?

Vlasnici stalno prate prihode, bruto dobit i druge pokazatelje. Osim toga, kontrola uključuje i sposobnost organizacije rada kako bi poslovnica redovito ispunjavala utvrđeni plan prodaje. Vi obavljate ovu funkciju. Izbjegavanje odgovornosti za prodaju i davanje podružnici "slobode" - takvo upravljanje neće dovesti do ničega dobrog.

Kontrola prodaje je:

• brojevi;
• sustav rada (tehnologija);
• prodajno umijeće.

Ovo su 3 glavna parametra koja zahtijevaju obaveznu kontrolu, ma koliko to teško bilo. Popis pokazatelja za kontrolu određen je karakteristikama poslovanja. Pratite obujam prodaje, bruto dobit, postotak marže, dospjela potraživanja, broj sastanaka, poziva itd. Koristite sve značajke CRM-a.

Savjet 3. Nemojte postati ovisni o udaljenim zaposlenicima

Analizom prodaje na daljinu i sustava interakcije s podružnicama dajte organizaciji upravljanja širok spektar funkcija. Postojanje središnjeg ureda u prisustvu 3 ili više podružnica važna je nužnost. Čak i ako su to samo 3 zaposlenika pod vašim vodstvom, oni bi trebali biti tu. Osim toga, trebali biste stvoriti tim ili odjel odgovoran za strategiju, kontrolu i rad mreže poslovnica.

Pokušajte obavljati što više funkcija na daljinu: podnosite izvješća, upućujte pozive na zahtjeve, planirajte rute isporuke, proučavajte zadovoljstvo kupaca. To će eliminirati ovisnost o udaljenim zaposlenicima. Svako njihovo kršenje neće dovesti do katastrofalnih posljedica.

Savjet 4. Ponašajte se kao revizor

Revizija je prvi korak u sustavu rada s poslovnicama. Zapravo, mnogi se zaposlenici osjećaju dobro zbog čekova, koji su korisni. Za to je potrebno reviziju organizirati tako da postane razumljiva i očekivana. Tada će strah od toga nestati, a radnici će pokazati svoja postignuća. Uvedite natjecanje među podružnicama na temelju pokazatelja uzetih u obzir tijekom revizije, a tada će se među zaposlenicima podružnica probuditi duh natjecanja i žeđ za pobjedom. Treba imati na umu da svrha takve revizije nije identificirati kršenja, već potaknuti postizanje određenih pokazatelja i usklađenost sa standardima.

Tijekom revizije mogu se provjeriti bilo koji pokazatelji: dokumenti, izgled osoblja, blagajnička disciplina, prisutnost marketinških materijala, pokazatelji transportnih brojila, zadovoljstvo kupaca, broj i kvaliteta sastanaka s kupcima itd. Ako želite da vaša podružnica uspije, izradite popise za provjeru u svim područjima i provodite redovite provjere.

Savjet 5. Održavajte partnerstvo u odnosima

Djelovanje u maloj tvrtki ima svoje specifičnosti, kada je tim jedinstvena cjelina, a često i prijatelji. Ova klima je ugodna za vlasnika. Može se obratiti bilo kojem zaposleniku, popričati s njim, nasmiješiti se, potapšati ga po ramenu i posao će zakuhati.

Upravljanje podružnicama poduzeća i komunikacija s udaljenim zaposlenicima ne može se graditi na prijateljstvu. Za upravljanje zaposlenicima važno je jasno pratiti stanje i raspoloženje osoblja. S daljinskim upravljanjem to nije moguće. Radnike posjećujemo jednom svaka 3 mjeseca i ne možemo jasno razlikovati njihovo stanje na temelju vanjskih manifestacija. U tom smislu treba razviti određeni sustav motivacije za radnike na daljinu, koji će osigurati visoku plaću za značajna postignuća. Jasan sustav rada i poštivanje postojećih standarda dovest će zaposlenika do uspjeha. Ali trebali biste zapamtiti da niste prijatelji. Zaposlenik radi svoj posao po pravilima - ti prihvatiš, kontroliraš i platiš. Ako je ova ravnoteža narušena, možete izgubiti kontrolu i, kao rezultat toga, izgubiti podružnicu.

U situaciji kada se prodaja na daljinu razvija, trebali biste uspostaviti vlastita pravila igre. Inače će zaposlenici sami oblikovati pravila, a vi ćete ih se morati pridržavati.

Koji su problemi vođenja poslovnica?

Poduzeća koja se brzo razvijaju s velikom mrežom podružnica nužno se susreću s poteškoćama u upravljanju udaljenim odjelima. Zemljopisno disperzirane jedinice koje međusobno nisu povezane uzrokuju širok spektar problema.

Aspekti koji utječu na učinkovitost upravljanja podružnicom:

1. Nedostatak informacija o stanju u udaljenoj jedinici.
2. Visoka neovisnost u donošenju operativnih odluka. To je rezultat loše informiranosti: brže je sami riješiti nestandardnu ​​situaciju na licu mjesta nego prolaziti kroz faze prihvaćene sheme interakcije s daljinskim upravljanjem.
3. Poteškoće u kontroli osoblja i formiranju poslovnih procesa.

Metode utjecaja menadžera udaljenih odjela praktički se podudaraju s metodama menadžera koji imaju zaposlenike „pri ruci“. Ali načini korištenja ovih metoda su različiti. To je djelomično zbog činjenice da je mnoge poteškoće lakše ispraviti upravljanjem licem u lice, jer menadžer ima kompletan skup informacija.

Poboljšanje upravljanja podružnicama kroz automatizaciju i centralizaciju

Procjenom rada udaljenih odjela analizira se struktura bilanci podružnica i njihovi financijski pokazatelji, utvrđuje se kvaliteta i sastav baze klijenata podružnica i značajke njezina razvoja. U procesu donošenja upravljačkih odluka uzima se u obzir kadrovski sastav podružnice i njegove kvalifikacije. Obično se takvi podaci navode u izvješćima uprave podružnice, generiranim u skladu s unaprijed utvrđenim obrascem. Istodobno, mnogi su se menadžeri našli u situaciji da takve informacije važne za njihov rad stižu prekasno ili uz neodgovarajuću kvalitetu i sadržaj izvješća menadžmenta. Osim toga, prilikom generiranja izvješća u podružnicama često se događaju slučajne pogreške ili namjerno iskrivljavanje pokazatelja izvješćivanja uprave.

Kako bi se prevladao ovaj problem, središnji ured bi trebao podatke o poslovanju podružnica analizirati i pripremati te tako omogućiti podružnicama da isključivo provode odluke središnjice i dostavljaju primarne podatke o obavljenim poslovima.

Centraliziranim upravljanjem poslovanjem podružnica moguće je povećati učinkovitost donošenja upravljačkih odluka. Tada će kvaliteta odluka biti znatno veća, jer će se temeljiti na stvarnim podacima o poslovanju poslovnica.

Suvremene informacijske tehnologije omogućuju postizanje maksimalne kvalitete i minimalne cijene rada u slučaju centraliziranog upravljanja poslovnicama. Takve tehnologije temelje se na korištenju korporativnog skladišta podataka i sustava za automatizirano dnevno prikupljanje primarnih podataka iz poslovnica o obavljenim poslovima. Omogućuju formiranje jedinstvenog "radnog dana" poduzeća od pojedinačnih "radnih dana" podružnica i eliminiraju zastarjele neučinkovite metode prikupljanja podataka: korištenje papirnatih izvješća i faksova, slanje gotovih izvješća putem e-pošte.

Centralizirano upravljanje podružnicama može se uspostaviti poštujući niz uvjeta:

1. Donijeti ista pravila poslovanja za sve poslovnice. U tu svrhu treba uspostaviti centralizirano održavanje regulatornih i referentnih informacija u središnjem uredu. Prije svega, izraditi i ažurirati kontni plan za sve podružnice (propisati pravila za otvaranje računa i obavljanje prometa za podružnice). Zatim utvrđujemo pravila za razvrstavanje klijenata, vrste kredita, rizične skupine i sl. Sve će to poslovnice koristiti pri izradi transakcijske dokumentacije. Također će biti važno održavati imenike vrsta valuta, vrijednosnih papira, tečajeva i kotacija, koji će biti potrebni za obavljanje transakcija. Navedene centralno dodijeljene informacije idu dalje u podružnice.

2. Svakodnevno prikupljati potpune informacije o radu poslovnica. Podružnice obavljaju svoje aktivnosti na temelju regulatornih i referentnih informacija stvorenih i dostavljenih odozgo. Određenom učestalošću, barem jednom dnevno, u središnjicu šalju primarne informacije o svom poslovanju. To uključuje: nove ugovore, kartice klijenata i osobnih računa, platne dokumente, knjiženja i dr. Kao rezultat toga generiraju se podaci o poslovanju poslovnica. Taj bi se postupak, sličan prijenosu regulatornih i referentnih informacija u podružnice, trebao izvoditi automatski.

3. Svakodnevno nadzirite poštivanje radnih pravila. Dnevno praćenje usklađenosti s pravilima u prisutnosti skladišta podataka organizacije ne predstavlja posebne poteškoće, jer provodi se automatska kontrola sadržaja i cjelovitosti informacija primljenih od poslovnica. Također otvara račune, vrši transakcije i analizira stanje, standarde i limite. Ukoliko se otkriju greške u poslovanju poslovnica, sustav na njih promptno ukazuje odgovornim djelatnicima središnjice. Kao rezultat toga, informacije o postojećim kršenjima donose u poslovnicu kako bi ih ispravili prije kraja radnog dana. Ovaj proces svakodnevne kontrole može se najučinkovitije provesti ako se koriste posebne tehnike i automatski postupci.

4. Konstantno ocjenjivati ​​rad podružnica. Voditelji poduzeća koji upravljaju radom podružnica trebaju usporediti podatke iz tekućeg razdoblja poslovanja podružnica s prethodnim, prateći promjene u podružnici u pozitivnom ili negativnom smjeru za navedeno razdoblje. Također možete međusobno usporediti rezultate aktivnosti podružnica, dodjeljujući im mjesta ovisno o njihovim pokazateljima uspješnosti. Raspolažući svim potrebnim podacima, analitičkim tehnikama i specijaliziranim OLAP alatima, analiza rada poslovnica može se provoditi s bilo kojom učestalošću i za bilo koje parametre, što značajno povećava učinkovitost upravljanja.

Korištenjem tehnologije za centralizirano upravljanje poslovnicama korištenjem skladišta podataka tvrtke povećava se ukupna tehnološka razina interakcije između središnjeg ureda i podružnica te smanjuje ovisnost tvrtke o zaposlenicima. Tehnologija centraliziranog upravljanja podružnicama omogućuje vam da “vidite podružnice kao pod mikroskopom”.

Razvoj poslovanja često se povezuje s otvaranjem i razvojem mreže poslovnica. Svaki drugi vlasnik tvrtke s podružnicama napominje da, bez obzira na stupanj njihove razvijenosti, postoje teški trenuci, čije rješenje korištenjem zdravog razuma ne dovodi do pozitivnih rezultata.

80% poduzetnika kaže: “Želiš li uspjeti, razvij mrežu!” Kako bi se, s jedne strane, izbjegle tipične i kobne pogreške, a s druge strane, kako bi takav razvoj poslovanja bio učinkovit, autori su saželi svoja praktična i konzultantska iskustva po ovom pitanju i prezentirali ih na seminaru o upravljanju podružnicama.

Program se odvija u formatu master classa. Na početku seminara autori prikupljaju praktične probleme i teško svladane potrebe studenata, zatim organiziraju njihovu raspravu i razvoj rješenja. Ovaj proces je sličan praktičnom savjetovanju, jer studenti dobivaju odgovore na svoja pitanja i praktične savjete o stvaranju i vođenju mreže poslovnica.

Visoka poslovna škola SRC Vaš je pravi izbor!

Bonus za svakog sudionika!
1,5-satno savjetovanje s Mihailom Serovim i Eduardom Ivančenkom. Možete se registrirati kod svog upravitelja.

Na seminaru ćete naučiti

• Kako projekt razvoja mreže poslovnica učiniti uravnoteženijim i profitabilnijim;
• Kako izbjeći uobičajene pogreške;
• Koja je strategija organizacije s mrežom poslovnica;
• Kako jednostavno i ispravno organizirati financijske aktivnosti podružnica;
• Kako održati dinamičku ravnotežu između financijske autonomije podružnica i centralizacije financijskog upravljanja u poduzeću kao cjelini.

Program je namijenjen za rukovoditelji tvrtki s već aktivnom mrežom poslovnica ili onih koje je planiraju osnovati: generalni i izvršni direktori, direktori razvoja, voditelji odjela prodaje, financijski direktori ili njihovi zamjenici, direktori ljudskih resursa, menadžeri i stručnjaci kontrolnih službi.

Program seminara

1. Stvaranje podružnica kao način razvoja poslovanja, procjena ispravnosti donesene odluke

   • Analiza uspješnosti projekta otvaranja mreže poslovnica. Stvaranje mreže poslovnica na karti glavnih mogućnosti razvoja poslovanja.
   • Analiza količine i kvalitete resursa kojima poduzeće raspolaže. Analiza konkurentskih mogućnosti.
   • Prodajni predstavnik u regiji - poslovnica sa pošiljkama iz centra - poslovnica sa skladištem - puna funkcionalnost. Kada podružnica postane podružnica. Modeli korporativnog centra.
   • Mehanizmi repliciranja poslovanja podružnica.
   • Vodeći računa o pravilima poslovne borbe pri otvaranju mreže poslovnica. Pravila kineske strategije.



2. Ključne tehnologije za upravljanje trgovačkim poduzećem

   • Formiranje učinkovite organizacijske strukture.
   • Metode prijenosa korporativne kulture središnjice u regionalnu mrežu.
   • Uloga ravnatelja podružnice, njegove odgovornosti i ovlasti.
   • Tipične pogreške pri kreiranju podružnica ili identificiranju "slabe karike" pri analizi razine razvoja menadžmenta.



3. Upravljanje osobljem podružnice

   • Specifičnosti interakcije mreže podružnica i društva za upravljanje: raspodjela područja odgovornosti i uloga direktora ljudskih resursa i direktora podružnice.
   • Formiranje osoblja podružnice u skladu s odabranim načinom pokretanja podružnice: "desantom" iz sjedišta, od strane voditelja podružnice, od strane kadrovske službe matične tvrtke.
   • Značajke izgradnje kompenzacijskog sustava uzimajući u obzir karakteristike podružnica.
   • Edukacija zaposlenika podružnice: kada je korisna?



4. Organizacijske tehnologije za rad mreže poslovnica

   • Izrada temeljnih propisa za vođenje rada podružnica.
   • Centralizirano i decentralizirano upravljanje podružnicama.
   • Tipični problemi interakcije "Podružnica - Centar" i načini njihova rješavanja.



5. Upravljanje financijama u mreži poslovnica

   • Ključne razlike u upravljanju financijama u mreži podružnica u odnosu na redovnu organizaciju.
   • Povezanost financijskog upravljanja podružnicama s cjelokupnom strategijom poduzeća.
   • Značajke financijske strategije u poduzeću s mrežom podružnica.
   • Upravljanje ograničenim financijskim sredstvima pri otvaranju novih poslovnica. Kako pravilno postaviti prioritete.
   • Financijski potencijal i financijske rezerve organizacije.
   • Značajke organizacije financijskog računovodstva u mreži poslovnica.
   • Ključna financijska izvješća, financijske kontrolne točke, komunikacija sa sustavom automatizacije.
   • KPI (indikatori) sustav za praćenje i ocjenu financijskog poslovanja podružnice. Ploče s financijskim informacijama (nadzorna ploča).
   • Izrada rejtinga podružnica na temelju financijskih pokazatelja.
   • Značajke upravljanja proračunom u organizaciji s mrežom poslovnica: pronađite 10 razlika.
   • Pravilna organizacija financijske kontrole u mreži poslovnica: kontrola unutar podružnice i kontrola od strane središnjice.
   • Procjena rizika i upravljanje rizicima u poduzeću s podružnicama.



6. Upravljanje prodajom geografski raspoređene organizacije

   • Analiza i formiranje kanala prodaje.
   • Organizacijska struktura: tko prodaje, odjel prodaje ili odjel za upravljanje mrežom poslovnica. Kako kombinirati prodaju podružnica s općim upravljanjem.
   • Faze promjene organizacijske strukture ovisno o stupnju razvijenosti mreže poslovnica.
   • Uloga CRM sustava za upravljanje prodajom u mreži poslovnica (CRM, Customer Relationship Management).
   • Učinkovito izvješće o realizaciji plana prodaje u organizaciji s mrežom poslovnica.
   • Logističke tehnologije u upravljanju podružnicama.



7. Praćenje rada trgovačke organizacije s razvijenom mrežom poslovnica

   • Više poslovnica – razvijeniji sustav upravljanja!
   • Dva pristupa organiziranju kontrole.
   • Dionice sustava unutarnjih kontrola.
   • Potpuni prikaz kontrolnih jedinica na tri organizacijske razine.
   • Raspodjela zadataka između upravljačkih jedinica.



8. Osnovna pitanja automatizacije poslovanja trgovačkog poduzeća s mrežom poslovnica

   • Standardno 1C rješenje u svakoj poslovnici.
   • Rad na jednoj bazi podataka koja se nalazi na serveru u središnjem uredu.
   • Tipični problemi s automatizacijom prilikom otvaranja i rada mreže poslovnica.

09:30 – 10:00 - PRIJAVE
10:00 – 11:20 - Prvi blok programa
11:20 – 11:35 - Pauza za kavu
11:35 – 13:00 - Drugi blok programa
13:00 – 14:00 - Ručak
14:00 – 15:45 - Treći blok programa
15:45 – 16:00 - Pauza za kavu
16:00 – 17:30 - Četvrti blok programa

Povratne informacije o seminaru

Mokrov Alexey Alekseevich, Image Game LLC, osnivač, Moskva

Svidjela mi se interaktivna priroda seminara. Primijenit ću upravljačko računovodstvo, rad ljudskih resursa i organizacijsku shemu.

Anipko Sergey Viktorovich, Yugprom LLC, zamjenik generalnog direktora, Essentuki

Stvarno sam uživao u treningu. Dobio sam potrebne informacije. Sada znam kako prilagoditi svoje upravljanje podružnicama.

Kokurin Andrey Vladimirovich, Volya LLC, voditelj odjela za formiranje kategorija, Vladimir

Objašnjeni su dostupni alati za analizu i predviđanje, sustav i struktura podružnica.

Dorofeeva Olga Anatolyevna, Stalker-shop, direktor podružnice, Tver

Vrlo kompetentna nastava s primjerima i odgovorima na pitanja za potpuno razumijevanje (struktura prihoda/rashoda, dinamika pokazatelja, faktori napredovanja...).

Yuriev Alexander Nikolaevich, Moltrade LLC, direktor za razvoj odvojenih odjela, Moskva

Hvala puno. Puno korisnih informacija na pristupačnom jeziku. Ovo je najbolji seminar!

Bogdanov Andrey Yurievich, LLC "Europa", zamjenik direktora, Kursk

Tema seminara je vrlo zanimljiva, posebno u današnje vrijeme. Organizacija događaja na najvišoj razini. U svom radu želim primijeniti znanja o planiranju i analizi aktivnosti prije otvaranja poslovnica, kao i kompetentno analizirati financijsku stabilnost organizacije.

Alferova Irina Nikolaevna, BiK LLC, generalni direktor, Irkutsk

Organizacija obuke, usluge i rada voditelja Visoke poslovne škole SRC su kao i uvijek na najvišoj razini. Svidjela mi se veličina i dubina pristupa izgradnji mreže poslovnica. Identificirao sam točke promjene u svom radu i planiram koristiti financijski pristup (modeliranje, upravljanje rizikom, itd.)

Dergunov Alexey Alexandrovich, Stroy City Retail LLC, direktor maloprodajne mreže, Tuymazy

Edukacija je korisna jer sistematizira postojeće znanje i omogućila nam je da naučimo puno novih stvari o optimizaciji troškova. Stečeno znanje o izradi izvještaja grana.

Ivanov Valery Nikolaevich, ElekKom Logistic LLC, direktor upravljanja projektima, Cheboksary

Odličan praktični seminar!
Predlažem da podijelite gradivo u 2 bloka i date svaki blok za proučavanje zasebnog dana. Mislim da dva dana nisu dovoljna za ovako koristan seminar.

Novikov Alexey Vyacheslavovich, Merida Plus LLC, voditelj razvoja mreže podružnica, Moskva

Bagadzhiyan Roman Surenovich, Bizon South LLC, zamjenik generalnog direktora za opća pitanja, Rostov na Donu

Dobra obuka za upravitelje mreže poslovnica. Šteta što nisu svi imali vremena ispuniti ga, ali brošura sadrži cijeli materijal. Vjerojatno bi bilo bolje produžiti seminar za 3 dana.

Oksana Aleksandrovna Maseykina, ekonomist za proračun, Zatvoreno dioničko društvo "Kyshtym Machine-Building Association", podružnica "Kirovsk", Apatity

Hvala puno! Vrlo poučno, volio bih da se sličan program uvede i za državne prijevozničke tvrtke.

Evgenij Vladimirovič Stepanov, V1 Electronics LLC, generalni direktor, Moskva

Potvrđujem visoku razinu nastavnika u odnosu na razinu trenera u drugim moskovskim školama koje sam posjetio.

Smirnov Alexey Alexandrovich, Bizon South LLC, voditelj odjela za regionalni razvoj, Rostov na Donu

Dobar, koristan seminar, kompleksne stvari su jednostavno navedene.

Krutyakova Tatyana Aleksandrovna, CJSC "KMO", Kyshtym,

Obuka je bila korisna, strukturirala sam svoja razmišljanja i znanja te pronašla odgovore na pitanja koja su me zanimala.