Gestión de sucursales de empresas: problemas y soluciones. Escalamiento empresarial: construcción de una red de sucursales Empresas con un sistema de sucursales

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6. El Grupo de empresas recopila y almacena solo aquellos datos personales que son necesarios para la admisión a la capacitación / recibir información y servicios de consultoría del Grupo de empresas y organizar la prestación de servicios educativos / de información y consultoría (ejecución de acuerdos y contratos con el Cliente).

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La estrategia de desarrollo de la red de sucursales es un plan de acción para optimizar la colocación y operación de la red de sucursales del banco a largo plazo, cuyo objetivo principal es maximizar las ganancias del banco aumentando las ventas de productos bancarios y ampliando la base de clientes del banco. Los elementos principales son las metas y direcciones de las actividades del banco para el desarrollo de las sucursales; territorios, segmentos de mercado y grupos de clientes en los que se enfoca el banco; un conjunto de medidas para el desarrollo (optimización) de la red de sucursales; recursos de estrategia; sistema de seguimiento y control de la eficiencia.

La visión estratégica del desarrollo de sucursales en el banco permite a los dueños del banco y sus gerentes incrementar la eficiencia del sistema de ventas, optimizar los costos asociados al desarrollo territorial del banco, incrementar la eficiencia económica de sus actividades, rentabilizar la oportunidades de nuevos mercados de ventas y, en última instancia, aumentar su competitividad estratégica.

Hay muchas opciones para desarrollar una red de sucursales bancarias. Dependiendo de varios condicionantes, se pueden distinguir varias clasificaciones de estrategias bancarias para el desarrollo de sucursales. La gerencia y los propietarios del banco deben elegir las opciones de desarrollo más efectivas que correspondan no solo a los deseos y oportunidades internos, sino también al entorno del mercado externo. El artículo presenta una tipología de estrategias para el desarrollo de una red de sucursales, en función de diversas cualificaciones. Resumiendo los resultados obtenidos, podemos distinguir dos tipos principales de estrategia de desarrollo de la red de sucursales, según el objetivo principal del banco: aumentar los parámetros de ventas o diversificar el negocio:

1) una estrategia de tipo expansiva;

2) estrategia de tipo intensivo (eficiencia económica).

Las diferencias entre este tipo de estrategias radican en las prioridades del banco para el desarrollo de la red de sucursales. La estrategia de tipo expansiva está enfocada al desarrollo de la presencia territorial del banco. El objetivo clave de esta estrategia es expandir la presencia del banco en las regiones rusas, sin importar dónde se abrirán las sucursales y cuánto rendirán los fondos invertidos en el desarrollo de la red de sucursales. Los objetivos de eficiencia económica, por el contrario, están subordinados a la imagen y otros objetivos de marketing. El segundo tipo de estrategia prioriza precisamente el retorno económico de los fondos invertidos en la expansión de la presencia territorial. Las sucursales se abren solo después de un plan de negocios bien desarrollado y la preparación de un informe sobre la viabilidad económica del desarrollo territorial. La red de sucursales existente de acuerdo con esta estrategia está sujeta a un monitoreo constante con el fin de identificar reservas para aumentar la eficiencia económica. La tarea prioritaria en el desarrollo de la red de oficinas es conseguir el máximo beneficio al mínimo coste. Al mismo tiempo, son posibles varias opciones para combinar unidades bancarias externas.

Una sucursal puede verse como una unidad de negocios de un banco a través de la cual se brindan servicios y se vende la mayor parte de los productos bancarios dirigidos al consumidor masivo.

El procedimiento para seleccionar, desarrollar e implementar una estrategia es bastante complicado y depende de muchos factores del entorno bancario interno y externo (Apéndice 1).

Los principales parámetros de este proceso requieren un enfoque equilibrado, completo y razonable. El análisis estratégico, que examina el entorno externo e interno del banco en su conjunto y sus sucursales, es la base para establecer las principales metas y objetivos de la estrategia de desarrollo de sucursales. El análisis estratégico en relación con la estrategia de desarrollo de la red de sucursales del banco incluye un análisis del entorno externo e interno del banco, lo que le permite seleccionar los factores clave de éxito para el banco (KFS), factores críticos para el desarrollo de la sucursal del banco. red (KFR) y ventajas competitivas (CP), así como debilidades en las actividades del banco. Es el análisis que es la base para determinar las metas y objetivos estratégicos para el desarrollo de las sucursales. Permite identificar: qué tan favorable es el entorno externo para la estrategia de desarrollo de las sucursales, cuál es la posición competitiva del banco en la actualidad, qué tan exitosamente se están desarrollando las sucursales al momento del análisis, cuáles son las ventajas competitivas que determinan la dirección de mayor desarrollo, y también para identificar si hay recursos para introducir innovaciones. A la etapa de análisis estratégico le sigue la definición de las metas y objetivos de la estrategia, así como la elección de uno u otro tipo de estrategia propuesta, que también depende de muchos factores.

La elección de una estrategia particular por parte de un banco, así como la formación de medidas específicas para la apertura y el propósito funcional de divisiones bancarias separadas, está influenciada por muchos factores externos, cuya clave es actualmente la complejidad y el alto costo de abrir una sucursal bancaria. El documento señala que el procedimiento oficial para abrir una sucursal bancaria es bastante complicado y largo. Aunque en la actualidad se está haciendo mucho para simplificar y reducir el costo. Por ejemplo, recientemente se abolió el pago de impuestos estatales por la apertura de una sucursal.

La decisión de abrir una sucursal bancaria en una región en particular debe basarse en un análisis profundo y completo de los siguientes indicadores:

Parámetros macroeconómicos de la región;

Atractivo de inversión;

capacidad industrial;

El nivel de ingresos de la población;

El nivel de competencia de las estructuras financieras en la región;

El banco cuenta con ventajas competitivas únicas en relación con otros bancos de la región;

Capacidades de los grupos de clientes objetivo definidos por el banco.

La interacción entre la casa matriz y la sucursal se basa en cinco principios básicos, la ausencia o insuficiencia de al menos uno de los cuales hace imposible o imperfecto el trabajo de las sucursales en las regiones.

1) El primer y principal principio de la construcción de relaciones entre las sucursales y la casa matriz es el establecimiento de metas y objetivos que deben establecerse para la unidad estructural. A su vez, el establecimiento de metas y objetivos debe realizarse bajo las condiciones:

Su realizabilidad (las tareas deben ser desafiantes pero realizables);

Su mensurabilidad (cualquier tarea u objetivo debe tener un medidor específico);

Su urgencia (es decir, establecer un plazo específico para su implementación);

La presencia de una persona responsable del cumplimiento de las metas y objetivos planteados (en nuestro caso, se trata del responsable de la sucursal).

2) Para lograr las metas y objetivos fijados, la sucursal y su titular deben tener autoridad suficiente.

3) La responsabilidad de las sucursales y sus administradores debe ser directamente proporcional a los poderes otorgados. No se puede responsabilizar a nadie por el incumplimiento de determinadas metas y objetivos si no existen facultades suficientes para ello.

4) Recursos necesarios para lograr y cumplir los planes establecidos.

5) Un sistema claro y comprensible de motivación del personal, enfocado al logro de las metas y objetivos del banco en la región donde está presente la sucursal.

En el proceso de constitución de una sucursal y tras su puesta en marcha, la casa matriz desempeña el papel de órgano de dirección, en el que se concentran las siguientes funciones:

1) centro estratégico;

2) centro de planificación;

3) centro de control;

4) centro analítico;

5) centro metodológico;

6) centro de formación.

Una condición importante para el desarrollo y mejora de la red de sucursales bancarias es el desarrollo de un modelo de interacción que prevea el establecimiento de una relación claramente definida entre la oficina central y la sucursal, que se muestra esquemáticamente en la Fig. 1.2.

Arroz. 1.2.

Para promover los servicios minoristas, es recomendable abrir sucursales especializadas en atender a los clientes minoristas. La sucursal minorista del banco es la estructura más común y más versátil para los clientes en términos de uso de servicios, ya que a menudo brinda toda la gama de servicios bancarios.

La tarea principal de la planificación estratégica es crear requisitos previos que contribuyan a cambiar las condiciones de trabajo dentro de la sucursal bancaria, es decir. para adecuarlos a los requisitos del mercado. La estrategia de actividad debe mostrar qué y cómo hacer a nivel de sucursal para alcanzar las metas establecidas por la alta dirección del banco. La principal entidad que planifica la promoción de servicios a nivel de sucursal es su gerente.

Edición: Red de sucursales: desarrollo y gestión

Capítulo 1. Tecnologías de gestión y marketing en la gestión.
red de sucursales

Por qué se necesitan sucursales o una estrategia de desarrollo

Para empezar, definamos qué significado suelen invertir las empresas en el concepto de red de sucursales. De acuerdo con la legislación rusa, una sucursal es una subdivisión separada, abierta sin formar una entidad legal, pero con su propia cuenta bancaria. El artículo 55 del Código Civil de la Federación de Rusia da la siguiente definición de oficinas de representación y sucursales.

Yo Una oficina de representación es una subdivisión separada de una entidad legal, ubicada fuera de su ubicación, que representa los intereses de la entidad legal y los protege.

Yo Una sucursal es una subdivisión separada de una entidad legal ubicada fuera de su ubicación y que realiza todas o parte de sus funciones, incluidas las funciones de una oficina de representación.

Las oficinas de representación y las sucursales no son personas jurídicas. Están dotados de los bienes de las personas jurídicas que los crearon y actúan con base en las disposiciones aprobadas por ellos.

Muchas empresas consideran a sus filiales subsidiarias, cuya participación mayoritaria pertenece a la empresa matriz. Siguiéndolas, también llamaremos a estas divisiones regionales sucursales, aunque desde un punto de vista legal esto no es del todo correcto. Además, clasificaremos como sucursales sus divisiones geográficamente distantes que realizan ventas, así como servicios de preventa y posventa, independientemente de la forma de organización, es decir, sin abrir una entidad legal separada o darle el estatus de una entidad legal separada.

Hay muchas situaciones reales en las que una empresa no podrá alcanzar sus objetivos sin abrir sucursales. Y en este caso, es necesaria una red de sucursales. Quizás haya aún más opciones para el desarrollo regional, eligiendo cuál, la empresa puede alcanzar las cifras de ventas planificadas y sin el costo de sus propias divisiones remotas. Uno de los principales expertos internacionales en el campo de la distribución, L. Stern, señala que primero es necesario considerar opciones alternativas para los departamentos de ventas propios: organizar las ventas a través de concesionarios o distribuidores. En primer lugar, porque la apertura y desarrollo de sucursales siempre está asociada a grandes inversiones y, en segundo lugar, las divisiones regionales pueden no ser competitivas en cuanto a la gama de bienes o servicios.

¿Cuáles son las razones que más a menudo requieren el desarrollo de una red de sucursales?

Ausencia o número insuficiente de revendedores en la región

A menudo, la satisfacción del proveedor con el trabajo de los socios comerciales regionales contribuye a la apertura de sus propias oficinas en las regiones. En ocasiones puede no adecuarse a la calidad del trabajo de los concesionarios (no se cumplen los requisitos de almacenaje, condiciones de entrega, servicio necesario, etc.). En varias regiones no hay distribuidores calificados en algunas áreas de negocios.

Tal situación se desarrolló hace varios años en el sistema de distribución de Unilever CIS. Inicialmente, se abrieron nueve centros de distribución de la red de sucursales regionales en las ciudades más grandes de Rusia, a través de los cuales se suministraban productos a los distribuidores regionales. Con la ayuda de esta red, Unilever CIS logró dos objetivos: redujo el riesgo de un "agujero de mercadería" y se aseguró de que no tomara más de 48 horas completar un pedido de cualquier distribuidor para cada grupo de productos. La red abierta de almacenes permitió a la empresa no solo ahorrar en costos de almacenamiento, sino también aumentar significativamente los volúmenes de ventas.

Los centros se abrieron en ciudades que se encuentran en la intersección de varias rutas de transporte. Además, se analizaron datos de ventas de productos en la región, ya que la carga prevista del centro debería haber sido de al menos 20 distribuidores. La empresa celebró contratos de arrendamiento con empresas propietarias de terminales de almacenamiento e invirtió sus fondos únicamente en la instalación de equipos para almacenamiento de alimentos y telecomunicaciones.

En los países europeos y los EE. UU., Unilever, al igual que otras corporaciones multinacionales que fabrican bienes de consumo, no participa en la logística y la distribución. La empresa trabaja directamente con los departamentos de compras de los minoristas más importantes o con empresas especializadas en almacenamiento y distribución mayorista de bienes de consumo. Para Unilever, la creación de una red de centros de distribución en Rusia fue una innovación en toda la corporación. En las condiciones específicas de Rusia, en las que las mayores empresas de distribución se concentraban en Moscú y San Petersburgo, Unilever CIS tuvo que crear un sistema logístico y de ventas atípico para la empresa. Habiendo resuelto el problema de la calidad de los servicios logísticos para los clientes, la empresa también logró cubrir las regiones más importantes y prometedoras de todo el mercado ruso.

seguimiento de clientes

Esta estrategia, por regla general, es elegida por empresas que tienen clientes de red con grandes volúmenes de ventas en su cartera de clientes. Por ejemplo, las empresas de limpieza que atienden a clientes nacionales los siguen a las regiones seleccionadas por sus socios. Por supuesto, esta opción tiene sus pros y sus contras. Las ventajas incluyen una excelente previsibilidad de los volúmenes de ventas en la etapa inicial del desarrollo de sucursales. Entre las desventajas se encuentran todos los riesgos que toma una empresa que se enfoca en grandes clientes. Es muy difícil lograr la lealtad de un cliente así, y siempre existe el riesgo de romper la relación, lo que se traduce en la pérdida de una parte importante de la facturación.

El segundo aspecto de esta estrategia está relacionado con las peculiaridades de planificar el futuro de la empresa como un seguimiento pasivo de los cambios en el negocio (por ejemplo, el movimiento de clientes). Por supuesto, esta orientación es siempre más perdedora en comparación con la formación y conquista activa de nuevos mercados, incluidos los regionales. La empresa está reaccionando a un hecho consumado, lo que significa que ya está perdiendo tiempo para crear un modelo, una estructura y una región de desarrollo prometedores. Probablemente, con una entrada preestablecida en un determinado mercado regional, la empresa podría atraer clientes interesantes al ofrecer nuevas oportunidades.

Política regional agresiva

La política regional agresiva es típica de las empresas que tienen planes ambiciosos para construir estructuras de ventas a nivel nacional. La creación de una red de sucursales con un sistema de almacenes asegura el llenado rápido de los canales de distribución y la entrega eficiente de mercancías a cualquier punto del país. Los proveedores con la ayuda de sus propias redes de sucursales logran la distribución más completa y una amplia gama de productos no solo en su región, sino también en las principales regiones de Rusia. Un poderoso argumento "a favor" de una red regional a escala nacional para mayoristas y empresas manufactureras es un precio único.

Los almacenes regionales a menudo prestan servicios de almacenamiento y entrega minorista, además de coordinar las actividades de compra de los distribuidores, su interacción con las divisiones comerciales y de producción de la empresa matriz y el desarrollo de soluciones logísticas que tienen en cuenta las características específicas de una contraparte en particular. Esto permite a los clientes regionales administrar el tiempo, los recursos humanos y financieros de manera más eficiente. La posibilidad de pedir productos de un almacén regional local aumenta su frecuencia y reduce el volumen de compras únicas. Según varias empresas del mercado de consumo, el tamaño de una compra única se reduce al 50% y la frecuencia de los pedidos aumenta de 2 a 3 veces. Y eso es solo para la base de clientes existente.

Esta forma de trabajo trae un beneficio directo a los clientes regionales: se reduce la cantidad de fondos que antes se invertía en saldos de commodities y capital de trabajo. Y además de los "antiguos", atendidos desde la casa matriz, con la ayuda de la sucursal se captan nuevos clientes, principalmente medianos y pequeños. También aumentan las ventas del proveedor en la región.

El organizador de la red tiene acceso a nueva información de marketing. Si un distribuidor regional realiza compras en el almacén central en grandes cantidades, con margen, la mercancía desaparece del campo de visión del proveedor. Se pierde información sobre las ventas: la mercancía podría estar en un almacén, ser revendida a otras empresas y así viajar por las regiones. Cuando trabaja a través de un almacén regional, el distribuidor compra exactamente tanto como puede vender durante un período determinado y, en función de los datos de ventas, es posible juzgar las preferencias de los consumidores en una región en particular. Y esta es una información extremadamente importante para las empresas que planean "capturar" los principales mercados rusos.

Hay muchos ejemplos de empresas que luchan por la adquisición total con la ayuda de sus propias divisiones en diversas áreas comerciales. Estos son, por regla general, candidatos a puestos de liderazgo. Tal vez sea difícil imaginar una empresa de distribución a nivel nacional que opere eficientemente y que no cuente con una extensa red de sucursales. Los distribuidores de bienes de consumo, por ejemplo, Gradient, que opera en el mercado de cosméticos y productos químicos para el hogar, siguen este camino. S. B. Patushin da muchos argumentos a favor de su propia red regional de distribuidores farmacéuticos en su libro “Distribución Efectiva”. Lo más importante, llama la excelente capacidad de gestión de sus propias sucursales. El autor señala que una red regional es una ventaja competitiva innegable: “…en general, es muy difícil oponerse a los dictados de un distribuidor interregional con un recurso financiero incomparablemente grande con las capacidades competitivas relativamente modestas de un mayorista local. Es por eso que los distribuidores nacionales y regionales grandes han tenido más éxito que otros en la construcción regional. Este proceso se ha convertido en uno de los principales factores en el amplio desarrollo del mercado: nuevas sucursales, entrando en competencia primero con empresas locales y luego con las estructuras regionales emergentes de otros jugadores importantes, revivieron notablemente los mercados. […] Hoy, cubriendo casi sincrónicamente ciudades millonarias (seis distribuidores nacionales se cruzan en casi 90 % de los centros regionales), los distribuidores están comprometidos con el desarrollo regional específico”.

Menatep SPb y Alfabank, que cuentan con más de una docena de sucursales, siguen una activa política regional. La tarea de convertirse en un operador federal de servicios logísticos es inseparable de la estrategia de desarrollo de una extensa red de sucursales. Por lo tanto, empresas como Armadillo, Mile CIS, Pony Express, que han cubierto las principales regiones de Rusia con una red de sucursales, prestan gran atención a este problema.

Planificación selectiva de regiones de presencia

Incluso sin planes ambiciosos para "capturar" todo el mercado ruso, muchas empresas cuentan con el desarrollo regional de la red de sucursales en las regiones más prometedoras. Estas empresas tienen, por regla general, recursos financieros y humanos limitados y no pueden cubrir todo el mercado. La elección de las regiones de presencia es un paso totalmente justificado si se realiza sobre la base de una metodología bien pensada. El enfoque básico para construir un sistema de selección se da más adelante en este capítulo. Con su uso, es posible diseñar un modelo de distribución óptimo desde el punto de vista del desarrollo regional. Suponga que su empresa no tiene suficientes recursos para abrir 5-7 sucursales por año. La tarea principal en este caso es distribuir correctamente las regiones entre los intermediarios mayoristas y sus propias estructuras de sucursales. Es necesario comprender en qué regiones es posible obtener el máximo rendimiento de las sucursales y en cuáles sería la mejor opción vender a través de un enlace de distribuidor y distribuidor. Probablemente, también hay regiones "muertas", cuyo retorno a corto plazo no se puede esperar.

Promoción de marca o modelos prometedores de redes de distribución propias

En la práctica, hay muchos casos en los que una empresa planea abrir sus divisiones para promover la marca. Esta estrategia es seguida principalmente por empresas manufactureras que abren divisiones minoristas. En la práctica rusa, hay bastantes ejemplos del desarrollo de tiendas minoristas propias por parte de los proveedores, pero hasta ahora no todas esas redes han tenido éxito.

Por ejemplo, el gran holding de bebidas alcohólicas Ladoga está desarrollando una red de tiendas de marca en San Petersburgo y Moscú, y en la capital la red no ha sido rentable durante mucho tiempo. En una entrevista con la revista Sekret Firmy, Veniamin Grabar, director general del holding Ladoga, dice: “En Moscú, estas tiendas no son realmente rentables. En San Petersburgo, dan sus frutos. Al mismo tiempo, pretendemos seguir trabajando en la capital. Los consideramos como un componente de imagen de nuestro negocio. Con su ayuda, el consumidor puede conocer nuestro producto a mayor escala y se pueden llevar a cabo actividades de marketing. En términos comerciales, esta red, por supuesto, no es un proyecto rentable. Gastamos alrededor de $1 millón al año en estas tiendas, y esta cantidad no es crítica para nosotros. Después de todo, las funciones representativas se realizan a cambio. Además, ahora estamos extremadamente limitados en oportunidades de publicidad. Hoy en día, el alcohol fuerte es casi imposible de publicitar. A menos que con la ayuda de varios trucos, como la liberación de agua mineral bajo la marca de vodka. (Revista "El Secreto de la Firma", N° 8 (95), 28.02.2005.)

El holding de neumáticos Amtel-Vredestein logró convertirse en pocos meses en el mayor vendedor de neumáticos en el mercado minorista mediante la compra de grandes minoristas en San Petersburgo: las cadenas Khoroshie Kolesa y Nordshina, como resultado de lo cual superó el número de puntos de venta de Amtel. un centenar. Para fines de 2007, la compañía planea expandir su red minorista de centros comerciales y de servicios a 200.

Gloria Jeans ha puesto mucho empeño en el desarrollo de la red de tiendas de marca, y no reduce los planes de apertura anual de nuevas tiendas. El fabricante comenzó abriendo sus propias tiendas y luego lanzó un proyecto de franquicia. Las tiendas bajo la marca Gee Jay cumplen una función de imagen y al mismo tiempo son un importante canal de ventas.

Hay muchos ejemplos de este tipo. Sin embargo, las empresas extranjeras, cuyo negocio se ha desarrollado durante décadas, lograron aprovechar al máximo las ventajas de su propio comercio minorista. En los últimos 20 años, muchos fabricantes han abierto las llamadas tiendas insignia (tiendas de teatro, tiendas de espectáculos). En ellos, la marca se apoya de todas las formas posibles y aparece en todo: en la escenografía, el equipo comercial y de utilería, en la actuación. Detengámonos un poco más en las reglas para crear tiendas insignia de los fabricantes, ya que para muchos esta es una ventaja futura que puede garantizar el crecimiento y el desarrollo de las empresas en un entorno competitivo difícil.

La tienda insignia no solo ofrece oportunidades de compra excepcionales, sino que sumerge a los clientes en el mundo de la marca. Para los propios empleados de la empresa, es un ejemplo de cómo la identidad de marca y la implementación de marca van de la mano. La identidad de marca es el conjunto de asociaciones con una marca que crea una propuesta de valor que incluye beneficios funcionales, emocionales y de autoexpresión, e inspira la confianza del consumidor en una marca.

Una de las primeras tiendas insignia fue abierta en 1986 por NIKE. Fue nombrada NikeTown (ciudad NIKE). Este evento fue uno de los tres componentes de un exitoso programa de promoción de la empresa que brindó un impulso increíble en las ventas y las ganancias. Al crear la tienda, se establecieron los siguientes principios de organización y diseño.

Yo 6503 m 2 plazas en tres plantas, en 18 pabellones, demostraron la gama completa de NIKE.

Yo Música al estilo de MTV sonaba en los pasillos.

Yo En todas partes se colocaron enormes pantallas con repeticiones de partidos importantes.

Yo Debajo del techo hay un póster gigante de Michael Jordan.

Yo La arquitectura, el diseño, el personal, los stands, todo capturó la esencia de NIKE, personificando su filosofía de energía y justo a tiempo.

El proyecto MAGGI en Frankfurt se considera económicamente exitoso. La empresa siguió el camino de informar a los clientes potenciales y fidelizar a los consumidores desarrollando el concepto del centro MAGGI.

Yo El área de la tienda insignia en Frankfurt es de 2000 m2, el lema es "Cocina divertida para familiares y amigos".

Yo La tienda cuenta con una sección donde se ofrecen productos MAGGI y productos relacionados: precocinados, sazonadores, delantales, libros de cocina, etc.

Yo La tienda tiene dos cocinas. En la cocina de degustación ubicada al frente de la tienda, los visitantes pueden observar la preparación, degustar el platillo y recibir una postal con la receta. La cocina experimental presenta programas de radio diarios y concursos especiales, que se transmiten en línea en el sitio web de la empresa.

Parque temático CADBURY

El fabricante de dulces Cadbury creó "El mundo de Cadbury" a principios de 1990. Los visitantes de una antigua fábrica de Birmingham convertida en museo, parque temático y tienda de chocolates son recibidos por un sacerdote nativo americano que empuña un cuchillo de los bosques salvajes de Yucatán. Luego, durante 2,5 horas, hacen un viaje a través de la historia del chocolate, se familiarizan con leyendas como "Hernando Cortés y el rey azteca Moctezuma". El visitante aprende sobre los orígenes del cacao y el chocolate y cómo Cadbury comenzó como tienda de comestibles en 1824 y luego expandió su comercio por todo el Imperio Británico. Y cuando la historia del chocolate y la historia de la empresa se fusionan, Cadbury se posiciona como la autoridad del chocolate gourmet. Pero lo que es más importante, las muestras de cientos de marcas de chocolates Cadbury se pueden probar de forma gratuita: esto contribuye al conocimiento directo del chocolate Cadbury y respalda el eslogan de la empresa "El chocolate es un sabor".

World of Cadbury es como otras marcas europeas que han abierto las puertas de sus empresas al gran público. Estos son, por ejemplo, una visita a la fábrica de Nestlé en Suiza, numerosas excursiones a viñedos y cervecerías. La principal diferencia entre Cadbury World es que realmente genera ganancias, ya que hay una tarifa por visitar, y hay alrededor de medio millón de visitantes al año. (Basado en el libro de Aaker D.A. y Jochimsteiler E. Brand Leadership: A New Concept of Branding).

Después de la apertura de NikeTown, muchos comenzaron a construir tiendas insignia: Sony, Polo Ralph Lauren, Warner Brothers, Disney, Sega, Virgin, Bass Pro Shops, REI, etc. Además de las tiendas, las empresas encuentran los lugares de contacto más favorables con el consumidor, realizar amplios programas de fidelización y compromiso con la marca y los productos de la empresa. En mercados altamente competitivos, cadenas propias de tiendas “non-core”, cafeterías, centros especializados son la ventaja que ayuda a dar un paso adelante. Hay ejemplos muy interesantes de cómo un fabricante de helados premium ha creado cadenas de cafeterías con un ambiente de exclusividad, plasmando el slogan “El helado es una debilidad sensual y exquisita”. Ya se ha convertido en un ejemplo de libro de texto del desarrollo por parte de Nestlé de una red de puntos para madres con niños pequeños en aparcamientos en Francia.

Estrategia de red de sucursales: beneficios a largo plazo

Entonces, esta es una lista general de razones por las cuales las empresas desarrollan divisiones regionales. No todas las opciones propuestas pueden denominarse lineamientos estratégicos para la empresa, sería más correcto hablar de las razones del desarrollo regional. Si una empresa abre sus primeras sucursales, por supuesto, no siempre es posible formular claramente sus objetivos estratégicos. Sin embargo, al abrir más de 10 sucursales, el programa de desarrollo de la red debe estar subordinado a los principales objetivos estratégicos de la empresa. La primera cuestión que debe resolverse es la definición del papel de la red de sucursales en el desarrollo de la empresa. La red siempre implica grandes inversiones a largo plazo, que forman ventajas competitivas en los mercados regionales, pero también es posible un papel más modesto. Por ejemplo, una empresa mayorista rusa con la que hemos trabajado concede una importancia secundaria a las sucursales. En particular, están dirigidos a clientes medianos y pequeños de la región. Todos los clientes principales se transfieren a la oficina central para su servicio. El papel secundario de las sucursales en este caso dificulta el desarrollo activo de la región y proporciona beneficios tangibles solo a corto plazo.

Al desarrollar una estrategia de desarrollo regional, es necesario determinar los objetivos principales para los bloques:

Yo el concepto de red de sucursales;

Yo gestión de cartera de productos y marcas;

Yo fijación de precios;

Yo distribución y logística;

Yo sistema de promoción en el mercado regional.

Estos bloques conforman la estrategia de cualquier empresa. Sin embargo, cuando se trabaja con divisiones remotas, es necesario decidir qué tan centralizada será la ejecución de cada una de las tareas de pricing, gestión de surtido, etc., es decir, además de las disposiciones ya desarrolladas para el producto, precio, marketing , etc., es necesario determinar el papel de las sucursales en las empresas ejecutoras. Por ejemplo, si la función de marketing no se transfiere a los afiliados, entonces no es razonable esperar responsabilidad y aumentar la eficiencia de su trabajo.

Análisis de la preparación de la empresa para abrir sucursales

Los ejecutivos de la empresa generalmente deciden abrir una red regional porque temen perder las oportunidades que brindan los mercados regionales de rápido crecimiento. La lógica es aproximadamente la siguiente: si el mercado está listo, es urgente abrir.

Sin embargo, desde el punto de vista de los consultores, la preparación interna de la empresa para dar ese paso es de gran importancia a la hora de tomar la decisión de abrir divisiones remotas. ¿Por qué algunas empresas logran reproducir y desarrollar con éxito su negocio independientemente de la región, mientras que otras tienen casi un tercio de sucursales no rentables? Resulta que es mucho más fácil desarrollar el negocio de una empresa ubicada en una oficina que clonarlo a través de divisiones remotas. Los métodos y tecnologías que son efectivos para "mononegocios" no funcionan en estructuras de red.

La disposición de la empresa para abrir divisiones regionales generalmente se manifiesta en los siguientes niveles:

Yo gerencial;

Yo financiero;

Yo marketing;

Tu proceso.

Factores clave de éxito en la gestión de redes de sucursales

Identifiquemos los beneficios clave que le permiten construir redes regionales bien administradas. Como muestra la práctica, la mayoría de las empresas con una estrategia regional exitosa utilizan varias herramientas. En primer lugar, es una estructura óptima, flexible y que cumple con los requisitos del mercado. En segundo lugar, un modelo de gestión de sucursales correctamente elegido, que determina el grado de independencia de las mismas. En tercer lugar, las instrucciones, reglamentos y documentos detallados que determinen el funcionamiento de la red de oficinas.

Desarrollo de negocio y selección de estructura de gestión.

Probablemente, no existe tal empresa que no tenga que cambiar la estructura al menos una vez durante el período de existencia. Con el tiempo, existe la necesidad de nuevas unidades, es necesario cambiar las funciones y la composición de las unidades antiguas. Por lo general, tales cambios acompañan el desarrollo de la empresa y los cambios en el entorno empresarial externo. Uno de los reconocidos investigadores de sistemas empresariales, L. Greiner, identificó las etapas típicas por las que pasa cualquier empresa en su desarrollo. Cabe señalar que desde su publicación, su “teoría de las transformaciones” no ha encontrado refutaciones serias, y muchos consultores nacionales utilizan este enfoque para planificar un modelo de empresa prometedor. La teoría de Greiner es de particular interés desde el punto de vista del desarrollo de las redes de sucursales. Según Greiner, toda empresa pasa sucesivamente por una serie de fases o etapas (Fig. 1.1).

La primera etapa del desarrollo empresarial se denomina fase de ideas de negocio . En este momento, los padres fundadores de la empresa, habiendo ideado, desarrollado o adquirido de alguna manera una idea comercial, comienzan a desarrollarla. El equipo de una empresa joven a menudo tiene estrechos lazos informales: todos se conocen bien, se comunican no solo en el trabajo. No hay una división clara de funciones o responsabilidades: todos hacen de todo. Sin embargo, con el tiempo, existe la necesidad de especialistas que conozcan a fondo su campo. Greiner argumenta que como consecuencia del desarrollo de la empresa surge una crisis de competencias. Resulta que es necesario "reconstruir" una estructura funcional clara. Si la empresa hace frente con éxito a esto, pasa a la segunda etapa de desarrollo: etapa funcional .

El conocimiento propio de los fundadores de la empresa no es suficiente, por lo tanto, se invita a la empresa a gerentes contratados altamente calificados, cuya experiencia es necesaria para un mayor desarrollo. Es en una de las primeras etapas (segunda) que las empresas construyen estructuras funcionales lineales. Inicialmente, las nuevas oportunidades de esta estructura se utilizan activamente, pero después de un cierto tiempo, su marco rígido se vuelve ajustado para un negocio en desarrollo. Aparecen muchos problemas. El desarrollo de un negocio y sus divisiones requiere la participación de nuevas competencias, lo que conduce al crecimiento físico de las estructuras funcionales, mientras que al mismo tiempo se conservan las antiguas, quizás ya innecesarias, pero familiares. Los "pozos" de poder funcionales comienzan a parecerse a "torres de marfil", sus líderes se convierten en "expertos" o "consejeros", rodeados de numerosos asistentes. Los jefes de divisiones funcionales tienen información, experiencia, conocimiento y “asesoran” a las primeras personas de la empresa para tomar tal o cual decisión. En la mayoría de las empresas, las decisiones las toman las primeras personas, lo que amenaza con retrasos importantes en caso de dudas sobre sucursales. Las conexiones horizontales entre las "torres" se derrumban, los flujos de información se transfieren directamente a un asistente que los transforma en un gerente superior. El flujo de información hacia el líder aumenta como una avalancha, en los casos más desfavorables se produce la parálisis del poder. Los empleados se guían por la implementación de las decisiones del "experto", no les interesa el impacto de su trabajo en el éxito general de la empresa. Su eficacia comienza a caer bruscamente. Greiner llama a esta situación una crisis de coordinación.

Estos problemas son muy típicos de las empresas que utilizan estructuras funcionales para gestionar sucursales. La salida de la crisis es la formación de sistemas de gestión por procesos orientados a la consecución de resultados (diversificación, delegación de autoridad y gestión por resultados o metas), y no sólo el desempeño de funciones prescritas por un experto.

Con un desarrollo favorable, la empresa pasa a la siguiente etapa de gestión de procesos (etapa de delegación y diversificación) . La esencia de los sistemas de gestión en esta etapa es la unificación del personal sobre la base del resultado de la actividad. Un ejemplo típico de gestión de procesos es la asignación y organización de unidades de negocio. No hace mucho tiempo, Pervomayskaya Zarya, un fabricante de ropa, reconstruyó su sistema de gestión, separando las unidades de negocio y asignando ciertas marcas y líneas a cada una de ellas. En cada unidad de negocio se combinó el diseño de colecciones, la producción y venta de productos. Como resultado, aparecieron a la vez varios de los llamados gerentes de marca, cada uno de los cuales incluía un equipo de diseñadores, gerentes de compras y ventas. La unidad de negocio está orientada a conseguir un único resultado para todos y controla de forma total todo el proceso desde la compra de tejidos hasta la venta de productos acabados. Sus líderes monitorean el movimiento de la colección en todas las etapas: forman el concepto, el presupuesto de la marca, planifican los plazos, asignan tareas a diseñadores, artistas, etc. Todos son responsables de su propio sitio (delegación), la gestión se distribuye por tipo de trabajo, en conjunto algún resultado común (diversificación). Dicha gestión fue descrita teóricamente ya en 1952 por Peter Drucker bajo la forma del concepto de "gestión por objetivos". Aplicado a las empresas con red de sucursales, el paso a la fase de delegación y diversificación supone la separación de las sucursales como unidades de negocio independientes con el traspaso de competencias a las mismas para resolver cuestiones operativas. Desde el punto de vista organizativo, este modelo de gestión se fija muy a menudo en una estructura matricial o divisional.

Un mayor desarrollo del sistema empresarial conduce a la complicación de los flujos de información, incluidos los que se utilizan para el control. Para simplificar la gestión del sistema en expansión, se requiere pasar a la "gestión de red", delegando la gran mayoría de los poderes de gestión al campo, pero conservando el control del inventario y los flujos de caja del sistema para el centro corporativo. Según el concepto de Greiner, las empresas necesitan superar la crisis de control.

Si las empresas lo superan, pasan a etapa de gestión de red . Es decir, las empresas se están convirtiendo en estructuras de red con filiales, cuya participación de control pertenece a la empresa matriz. De hecho, esta es la misma gestión de procesos que en la etapa anterior, solo que a un nivel superior. Muchos expertos consideran que Gazprom es un ejemplo típico de una estructura de este tipo, que controla los flujos de mercancías y materiales de sus filiales, pero que no interfiere en las tecnologías y los sistemas de gestión sobre el terreno. Entre las empresas que están desarrollando redes de sucursales, hay muchas que planean convertir las sucursales en compañías legal y financieramente independientes después de un cierto período de tiempo. Por ejemplo, en el libro “Distribución efectiva”, S. B. Patushin recomienda que una empresa de distribución farmacéutica comience a organizar una red abriendo sucursales como divisiones separadas sin formar una entidad legal separada y, a partir del segundo año del proyecto, vuelva a registrarse operando con éxito. sucursales en subsidiarias. A su juicio, es esta forma la que dota a los poderes del necesario nivel de autonomía en el proceso de toma de decisiones. En la mayoría de las empresas, el control sobre los flujos financieros y de inventario permanece en manos de la empresa matriz.

Un mayor desarrollo de los negocios en el marco de las estructuras de red genera, según Greiner, una crisis de la burocracia. Es causado por un crecimiento significativo de un mecanismo improductivo que controla la estructura de la red y determina la dirección de la actividad de inversión del centro corporativo. Como en el caso de las estructuras funcionales, la burocracia comienza a existir para fines propios, distintos a los del sistema empresarial. La gestión centralizada adicional de una gran cantidad de activos se vuelve casi imposible. Los propietarios deben decidir optimizar la cartera de activos administrados por el centro corporativo.

Si se toma la decisión correcta, entonces el negocio entra en fase de gestión del conocimiento . Los expertos rusos a menudo lo llaman la fase de los activos intangibles. (Ver el artículo de Dmitry Khlebnikov "Problemas de crecimiento"). Esta etapa se caracteriza por la creación de alianzas, holdings y la gestión de activos intangibles (en inglés - goodwill), es decir, propiedad intelectual. Si el sistema continúa existiendo con éxito y ha llegado a esta etapa de su desarrollo, significa que la idea de negocio, la imagen, la marca y el conocimiento acumulado son extremadamente efectivos. En esta etapa, debe elegir aquellos activos que sean más convenientes de administrar y comercialmente estables. Las empresas multinacionales grandes o gigantes como McDonald's y Beneton han crecido hasta esta etapa. Tienen a su disposición el know-how y la tecnología patentados de restaurantes de comida rápida, tiendas de ropa y marcas reconocidas. Las estructuras de red de una empresa de este tipo ya no se construyen sobre la base de sus propias divisiones, sino con la ayuda de un sistema de franquicias y subcontratación. También es interesante que en la cuarta y quinta etapa del desarrollo de la empresa se distinguen divisiones geográficas. Por ejemplo, al entrar en nuevos mercados en Europa del Este, se abre una división que gestiona la estrategia en esta región. Por regla general, las corporaciones internacionales abren divisiones que gestionan el desarrollo empresarial en varios países a la vez.

Se sabe que ninguna empresa logró pasar por las cinco etapas de desarrollo en dos o tres años. Sin embargo, esto no significa que sea inútil intentar construir un sistema de franquicias en paralelo con su propia red de sucursales: muchas empresas están sentando las bases de sus ventajas competitivas a largo plazo en este momento. Según expertos en el campo del desarrollo organizacional, la mayoría de las medianas empresas nacionales se encuentran en la segunda etapa de desarrollo o en un estado de transición a la tercera. Por lo tanto, el enfoque basado en procesos para el sistema de gestión es ahora tan popular. Muchas empresas están trabajando en formas de delegar autoridad a la red de sucursales y aplicar métodos para hacer que las estructuras funcionales sean más flexibles y manejables, como los formularios de gestión de proyectos. Otra conclusión importante para las empresas nacionales de la teoría de la transformación es que es prácticamente imposible desarrollar un negocio sin cambiar la estructura.

Para que la gestión de sucursales sea más sostenible y eficiente, es necesario formar una estructura de empresa óptima y seleccionar el modelo más eficaz para gestionar departamentos remotos. Sin duda, se han desarrollado muchas tecnologías y direcciones diferentes en el marco de la gestión, pero sin establecer los principios básicos, es bastante difícil crear un sistema de gestión de sucursales que sea suficientemente efectivo independientemente de la distancia de la unidad al centro.

Cómo organizar la gestión de sucursales: instrucciones paso a paso

Paso 1.Buscando Gerente Regional

Los mejores trabajadores son empleados emprendedores. Están llenos de nuevas ideas, están listos para trabajar duro y asumir responsabilidades. Pero también son los más peligrosos: tarde o temprano deciden trabajar por su cuenta. En el mejor de los casos, simplemente se irán y crearán su propio negocio; en el peor de los casos, tomarán su información, un grupo de clientes y se convertirán en competidores.

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La selección del personal de gestión en un área remota de la ciudad se puede confiar al gerente de personal, a una agencia de contratación regional o mediante la publicación de una vacante en los medios de comunicación e Internet.

Debe buscar personas con conocimientos y habilidades específicas requeridas para este puesto. Esto le permitirá establecer rápidamente una gestión eficaz de la sucursal. Pero uno no debe descansar en el conocimiento de este campo particular de actividad dentro del cual existe la empresa.

Una agencia de contratación o un responsable de recursos humanos puede realizar la selección inicial de candidatos analizando la experiencia laboral y comprobando las recomendaciones. El CEO tiene la decisión final sobre el candidato, que toma sobre la base de los datos presentados y la entrevista.

Paso 2Ponemos al día al jefe de la sucursal

Debido a la lejanía de la sucursal respecto de la oficina central, que deja huella en las funciones de gestión, es necesario contar con un conjunto completo de información sobre la empresa del jefe de la oficina de representación: datos sobre productos, procesos comerciales adoptados, y el personal de la oficina central.

Además, existen 2 esquemas de actualización del gerente de sucursal.

1.Organización de una oficina de representación cerca de la oficina central (el nuevo jefe de división visita la casa matriz).

2. Organización de una oficina de representación en una región remota.

Paso 3Gestionamos sucursales y controlamos el trabajo de los jefes de oficinas regionales

En la etapa inicial de trabajo (varios meses), es necesario monitorear de cerca la gestión de las sucursales de la empresa. Además, es posible utilizar esquemas de trabajo establecidos, con menos frecuencia, pero también monitorear cuidadosamente.

El representante regional tiene cierta autonomía y es imposible controlarlo constantemente. En este sentido, puede surgir una situación en la que simplemente muestre los indicadores planificados, sin tratar de lograr más. Por lo tanto, además del control externo, es deseable utilizar incentivos adicionales para aumentar el interés por el trabajo.

Etapa 4Organizamos la gestión de la información de las sucursales

Una de las tareas del jefe de la empresa en la gestión de la sucursal de la empresa es formar un canal completo para transmitir información desde la oficina central a las regiones.

Tipos de gestión de sucursales

La gestión de las sucursales de la empresa se puede dividir en dos tipos: centralizada y descentralizada. Tal división es algo arbitraria, porque. en su mayor parte, las decisiones las toma el centro, y solo una parte de las decisiones las toma la sucursal. Es necesario decidir qué parte de las decisiones se asigna al centro y qué parte se transfiere a las regiones.

La mayoría de las veces, las decisiones se dan a la centralización para las cuales la oficina de representación no tiene suficiente tiempo, datos, recursos humanos y profesionalismo. Además, la motivación puede simplemente estar ausente o no ser suficiente.

La descentralización está sujeta a todas las soluciones no mencionadas anteriormente. Entre otras cosas, las soluciones que contribuyen al ahorro de costos (por ejemplo, la centralización de compras) están sujetas a centralización. Sin embargo, en el caso de la centralización de las compras, se debe tener en cuenta la disminución de la flexibilidad y rapidez en la toma de decisiones.

Se puede utilizar una técnica simple para determinar el potencial de descentralización de una decisión, es decir, para determinar si la toma de decisiones se puede descentralizar. Para ello, calcule el grado de cumplimiento de las siguientes afirmaciones (en una escala de 0 a 100%):

1. La unidad dispone de información completa y fiable para la toma de decisiones (tareas, indicadores para evaluar la calidad de la decisión, entrada de datos necesarios para la toma de decisiones).

2. El gerente de sucursal que toma la decisión tiene los conocimientos, habilidades, habilidades y experiencia profesionales necesarios.

3. Las consecuencias esperadas de la decisión son del mismo valor tanto para el jefe de la sucursal como para el jefe del centro (su trabajo se evalúa según parámetros similares, el sistema de incentivos es similar).

4. El titular de la sucursal tiene el tiempo necesario para tomar una decisión (las decisiones urgentes pueden provenir de la casa matriz).

Cuanto mayor sea el porcentaje de cumplimiento, mayor será la probabilidad de trasladar estas soluciones o funciones a las regiones sin perder eficiencia en la gestión. Además, la cifra potencial de estos cuatro puntos demuestra en qué dirección moverse para descentralizar una solución o función.

Inicialmente, todos los aspectos que tienen un impacto en la toma de decisiones descentralizada, como la misión, estrategia, visión, política de marketing, posición de la sucursal, un cuadro de mando integral para planificar y controlar el desarrollo, las metas y objetivos generales de la sucursal, posición y, por supuesto, el plan y presupuesto anual, debe ser elaborado y aprobado con la participación directa del titular y empleados de la sucursal.

Estructura de gestión de sucursales

Una estructura bien formada es la clave del éxito de las empresas con una red de divisiones remotas. A veces, las empresas se ven obligadas a cambiar el modelo de gestión bajo la influencia de las tendencias en un mercado interno en desarrollo dinámico. Es importante establecer la estructura más adecuada para un momento y área de negocio determinada, que contribuirá al máximo desarrollo. También es importante monitorear la necesidad de reformar la estructura de gobierno.

En el marco de la gestión, se acostumbra distinguir los siguientes tipos de estructuras organizativas:

• lineal-funcional;
• divisional;
• matriz.

Cada tipo tiene sus propias ventajas y desventajas y muestra buenos resultados de acuerdo con las características del negocio y la estrategia de la empresa. Echemos un vistazo más de cerca a los modelos.

Lineal-funcional

La estructura funcional lineal de una empresa con una red de sucursales desarrollada generalmente se presenta de la siguiente forma (Fig. 1). Hay un departamento en la oficina central que gestiona las actividades de las sucursales. Cualquier gerente es responsable del trabajo y el desempeño financiero de uno o más departamentos.

Los jefes de las sucursales regionales (Figura 2) generalmente no tienen mucha autoridad: recopilan propuestas de unidades subordinadas y las implementan a través de otros departamentos de la oficina central. Tal estructura organizativa es más apropiada en la etapa inicial de la expansión de la empresa en las regiones, cuando solo aparecen las primeras sucursales. Con un aumento en el número de sucursales, la eficiencia de la estructura funcional lineal disminuye: la velocidad de respuesta a las solicitudes de las sucursales disminuye, las innovaciones casi no se utilizan, se pierde la movilidad de las sucursales, que es de gran importancia para un alto mercado competitivo.

Al mismo tiempo, este modelo de gestión es adecuado para empresas con una pequeña variedad de productos. En este caso, la lista de problemas resueltos por las sucursales y el sistema de ventas tienen cierta similitud y no es necesario utilizar enfoques diferentes. La estructura de gestión funcional lineal encajará mejor en una empresa con una etapa inicial de desarrollo de una red regional.

Este esquema de administración de sucursales es más utilizado por organizaciones que se adhieren a una estrategia de liderazgo de bajo costo. La mejor estructura lineal-funcional se basa en los principios de racionalidad y economía; caracterizado por una autoridad fuerte y centralizada, un sistema formal de información, un fuerte control y prioridad de los lazos verticales.

Estructura divisional

Una estructura divisional (Fig. 3) es preferible cuando una organización ingresa a mercados fundamentalmente nuevos. No implica expansión geográfica, sino otros mercados de materias primas y productos. Recientemente, un operador móvil nacional clave ha adoptado una forma similar de gobierno. El principio fundamental de la selección fueron las especificidades de los mercados. Para el mercado establecido de Moscú, el objetivo era aumentar la fidelidad de los clientes y aumentar las ventas (mediante un aumento del tráfico de voz y la introducción de nuevos servicios). Las actividades en las regiones tenían como objetivo aumentar la red de suscriptores o la penetración en el mercado. De acuerdo con las direcciones declaradas, se crearon 2 divisiones: Moscú y regional.

Si se utiliza una estructura de este tipo, se forma una "mini-oficina central" en las divisiones, los costos del personal administrativo aumentan en consecuencia y es posible el costo de duplicar los programas regionales. Al mismo tiempo, dicho esquema de gestión de sucursales implica una cierta autonomía de los directores de división y la correspondiente delegación de decisiones en muchos aspectos. Reducir el rango de poderes delegados es un error típico en la formación de esta estructura.

Muchas empresas de Fortune 500 tienen una estructura de gestión divisional. Muchos jugadores serios del mercado utilizan este esquema de gestión en el desarrollo de sucursales regionales. Además, es perfecto para organizaciones que proporcionan una gran variedad de productos. La principal ventaja de la estructura divisional es la descentralización de la gestión, lo que aumenta su flexibilidad. La desventaja del esquema son las reducidas economías de escala inherentes a la estructura funcional: cada oficina divisional crea su propio aparato de gestión y sus propios programas de promoción. Muy a menudo, las divisiones se basan en las sucursales más confiables con una buena gestión y excelentes indicadores de desarrollo.

Estructura matricial

Varias organizaciones aplican una estructura matricial para administrar sucursales regionales (Fig. 4). Esta forma de organización no es propia de las empresas nacionales que forman su propia red de sucursales.

La razón principal de la baja popularidad de este esquema es el poder dual inherente a la estructura matricial. La dualidad de poder repercute negativamente en el personal de la empresa y, dadas las características históricas de Rusia, difícilmente arraiga en nuestro país.

En esta estructura, cada empleado de sucursal reporta no solo a su supervisor inmediato, sino también al jefe de una unidad funcional específica de la oficina central. La efectividad de tal esquema es posible con una fijación clara en las regulaciones de los niveles de interacción de cada empleado en el proceso de resolución de tareas laborales. La oficina central debe monitorear la mejora de las habilidades de comunicación y resolución de conflictos y organizar programas de creación de equipos a través de la capacitación de todo el personal, incluidas las sucursales.

La ventaja de la estructura matricial es la capacidad de controlar la carga de trabajo de los especialistas y la gran flexibilidad para responder a las fluctuaciones del mercado local. En la mayoría de los casos, la responsabilidad de los resultados del trabajo de la rama se asigna al jefe, quien puede tomar decisiones en la rama subordinada a él. Basándonos en la experiencia práctica, podemos decir que la estructura de gestión matricial es más adecuada para el sector de servicios y las medianas empresas.

Hay un cierto patrón: los líderes de las organizaciones que aplican este modelo de gestión suelen ser personas carismáticas y dedican mucha energía a mantener un equilibrio de poder dentro de la empresa. Este es un punto importante en la estructura que "legitima los conflictos".

5 consejos para controlar el trabajo de los empleados remotos

Consejo 1. Encomienda la gestión de la sucursal al vendedor-administrador

Para el desarrollo exitoso de la sucursal, definitivamente necesita un líder competente. Habiendo seleccionado un especialista profesional competente para este puesto, que pueda avanzar de forma independiente hacia los objetivos de la empresa, el éxito no tardará en llegar. ¿En qué se diferencia este trabajador? Esta es una persona que puede resolver cualquier situación difícil en las ventas y, al mismo tiempo, muestra una gestión competente de la empresa y el personal.

Por supuesto, surge una contradicción, porque los vendedores suelen ser malos gerentes, inquietos, incapaces de planificar y analizar, es decir, no tienen las cualidades de un líder exitoso. Al mismo tiempo, un “administrador puro”, que se destaca en la gestión y el control, no es capaz de realizar ventas y negociaciones de manera efectiva.

El secreto está en los 2 componentes de una persona: personalidad y habilidades. La personalidad es estable y poco sujeta a transformación, y las habilidades pueden verse influenciadas. Es mucho más fácil crear un líder exitoso a partir de un vendedor que formar un vendedor efectivo a partir de un administrador burocrático. El mejor jefe de una sucursal remota solo puede ser un vendedor-administrador. Tal combinación de habilidades en una sola persona ciertamente conducirá al éxito.

Consejo 2. El control es de suma importancia en el sistema de trabajo con afiliados

Solo lo que puede controlar puede confiarse a sus subordinados. ¿Qué se incluye en el concepto de "control de ventas"?

Los propietarios monitorean constantemente los ingresos, la ganancia bruta y otros indicadores. Además, el control incluye la capacidad de organizar el trabajo para que la sucursal cumpla regularmente con el plan de ventas establecido. Usted realiza esta función. Evitar la responsabilidad de las ventas y dar "libertad" a la sucursal: tal gestión no conducirá a nada bueno.

El control de ventas es:

• números;
• sistema de trabajo (tecnología);
• arte de vender.

Estos son los 3 parámetros principales que necesitan un control obligatorio, sin importar lo difícil que resulte. La lista de indicadores para el seguimiento está determinada por las características del negocio. Realice un seguimiento del volumen de ventas, el margen bruto, el porcentaje de margen de beneficio, las cuentas por cobrar vencidas, la cantidad de reuniones, las llamadas y más. Aproveche al máximo el CRM.

Consejo 3: No te vuelvas adicto a los trabajadores remotos

Al analizar las ventas remotas y el sistema de interacción con las sucursales, dote a la organización administradora de una amplia gama de funciones. La existencia de una oficina central en presencia de 3 o más sucursales es una necesidad importante. Y que sean solo 3 empleados bajo su liderazgo, pero deberían serlo. Además, debe crear un equipo o departamento responsable de la estrategia, control y operación de la red de sucursales.

Intente realizar el máximo número de funciones de forma remota: envíe informes, realice llamadas sobre solicitudes, planifique rutas de entrega, estudie la satisfacción del cliente. Esto eliminará la dependencia de los empleados remotos. Cualquier violación de ellos no conducirá a consecuencias catastróficas.

Consejo 4. Actúa como auditor

La auditoría es lo primero en el sistema de trabajo con sucursales. De hecho, muchos empleados se sienten bien con los cheques beneficiosos. Para hacer esto, es necesario organizar la auditoría de tal manera que sea comprensible y esperable. Entonces el miedo desaparecerá y los trabajadores mostrarán sus logros. Entre en competencia entre sucursales en cuanto a los indicadores tomados en cuenta en la auditoría, y entonces se despertará el espíritu de rivalidad y la sed de victoria entre los empleados de las sucursales. Debe recordarse que el propósito de dicha auditoría no es identificar violaciones, sino estimular el logro de ciertos indicadores y el cumplimiento de las normas.

Durante la auditoría, se puede verificar cualquier indicador: documentos, apariencia del personal, disciplina de efectivo, presencia de materiales de marketing, indicadores de medidores en el transporte, satisfacción del cliente, número y calidad de las reuniones con los clientes, etc. Si desea que su sucursal tenga éxito, desarrolle listas de verificación en todos los ámbitos y realice controles regulares.

Consejo 5. Mantén la sociedad en las relaciones

Las actividades en una pequeña empresa tienen sus propios detalles, cuando el equipo es una sola entidad y, a menudo, amigos. Tal clima es cómodo para el propietario. Puede dirigirse a cualquier empleado, hablar con él, sonreír, dar palmaditas en el hombro y el trabajo comenzará a hervir.

La gestión de las sucursales de una empresa y la comunicación con los empleados remotos no se pueden construir sobre la base de la amistad. Para administrar a los empleados, es importante monitorear claramente el estado y el estado de ánimo del personal. Con la gestión remota, esto no es posible. Vemos empleados una vez cada 3 meses y no podemos diferenciar claramente su condición por manifestaciones externas. En este sentido, se debe desarrollar un sistema de motivación específico para los trabajadores remotos, otorgando una remuneración alta por logros significativos. Un sistema de trabajo claro y el cumplimiento de las normas existentes llevarán al empleado al éxito. Pero recuerda que no sois amigos. El empleado hace su trabajo de acuerdo con las reglas: usted acepta, controla y paga. Si se viola este equilibrio, puede perder el control y, como resultado, perder la sucursal.

En el caso de desarrollar ventas remotas, debe establecer sus propias reglas de juego. De lo contrario, los propios empleados formarán las reglas y tendrá que seguirlas.

¿Cuáles son los problemas de la gestión de sucursales?

Las empresas en rápido desarrollo con una gran red de sucursales necesariamente encuentran dificultades para administrar divisiones remotas. Las divisiones geográficamente dispares que no están conectadas entre sí causan una amplia gama de problemas.

Aspectos que influyen en la eficiencia de la gestión de sucursales:

1. Falta de datos sobre la situación en la unidad remota.
2. Alta independencia en la toma de decisiones operativas. Es el resultado de una falta de conciencia: es más rápido resolver una situación no estándar en el acto usted mismo que pasar por las etapas del esquema aceptado de interacción con la gestión remota.
3. La complejidad del control de personal y la formación de procesos de negocio.

Los métodos de influenciar a los gerentes de las divisiones remotas coinciden prácticamente con los métodos de los gerentes que tienen empleados “a la mano”. Pero las formas en que se utilizan estos métodos son diferentes. Esto se debe en parte a que muchas dificultades son más fáciles de corregir con la gestión presencial, porque el gerente general tiene un conjunto completo de información.

Mejorar la gestión de sucursales a través de la automatización y la centralización

Al evaluar el trabajo de las divisiones remotas, se lleva a cabo el análisis de la estructura de los balances de las sucursales y sus indicadores financieros, se determina la calidad y composición de la base de clientes de las sucursales y las características de su desarrollo. En el proceso de toma de decisiones gerenciales, se tienen en cuenta la composición del personal de la sucursal y sus calificaciones. Por lo general, dichos datos se proporcionan en el informe de gestión de la sucursal, formado de acuerdo con un formulario predeterminado. Al mismo tiempo, muchos gerentes se encontraron en una situación en la que esa información importante para el trabajo llega demasiado tarde o con una calidad y contenido inadecuados en los informes de gestión. Además, al generar los reportes en las sucursales, se suelen cometer errores aleatorios o tergiversar deliberadamente los indicadores de los reportes de gestión.

Para superar este problema, la oficina central debe analizar los datos sobre el trabajo de las sucursales y prepararlos, dejando que las sucursales solo implementen las decisiones de la oficina central y presenten datos primarios sobre las operaciones realizadas.

Es posible aumentar la eficiencia en la toma de decisiones gerenciales en el caso de la gestión comercial centralizada de sucursales. Entonces la calidad de las decisiones será mucho mayor, ya que se basarán en datos reales del trabajo de las sucursales.

Las modernas tecnologías de la información permiten obtener la máxima calidad y el mínimo costo de trabajo en el caso de la gestión centralizada de sucursales. Dichas tecnologías se basan en el uso de un almacén de datos corporativo y un sistema de recopilación diaria automatizada de datos primarios sobre las operaciones realizadas desde las sucursales. Permiten formar un solo "día operativo" de la empresa a partir de "días operativos" separados de las sucursales y eliminan los métodos obsoletos e ineficientes de recopilación de datos: el uso de informes en papel y faxes, el envío de informes preparados por correo electrónico.

La gestión centralizada de sucursales se puede establecer observando una serie de condiciones:

1. Adoptar las mismas reglas de trabajo para todas las sucursales. Para ello, es necesario conformar un mantenimiento centralizado de información regulatoria y de referencia en la casa matriz. En primer lugar, debe crear y mantener actualizado el plan de cuentas de todas las sucursales (prescriba las reglas para abrir cuentas y realizar publicaciones para sucursales). A continuación, definimos las reglas de clasificación de clientes, tipos de préstamos, grupos de riesgo, etc. Todo esto lo aplicarán las sucursales al procesar los documentos de la transacción. También será importante mantener directorios de tipos de monedas, valores, tasas y cotizaciones, que serán necesarios para las transacciones. La información fijada centralmente especificada va más allá de las sucursales.

2. Acumule información completa sobre el trabajo de las sucursales todos los días. Las sucursales realizan sus actividades sobre la base de información normativa y de referencia creada y proporcionada desde arriba. Con cierta frecuencia, al menos una vez al día, envían información primaria sobre sus operaciones a la oficina central. Esto incluye: nuevos contratos, tarjetas de clientes y cuentas personales, documentos de pago, contabilizaciones, etc. Como resultado, se generan datos sobre el trabajo de las sucursales. Este proceso, similar a la transferencia de información regulatoria y de referencia a las sucursales, debe realizarse de forma automática.

3.Ejercer control sobre la aplicación de las normas de actuación de cada día. El control diario del cumplimiento de las reglas en presencia del almacén de datos de una organización no es particularmente difícil, porque. se lleva a cabo un control automático del contenido e integridad de la información recibida de las sucursales. También abre cuentas, realiza transacciones y analiza el saldo, normas y límites. Si se detectan errores en las actividades de las sucursales, el sistema los señala de inmediato a los empleados responsables de la casa matriz. Como resultado, traen información sobre las infracciones existentes a la sucursal para corregirlas antes del final de la jornada laboral. Este proceso de control diario se puede llevar a cabo con mayor eficacia si se utilizan técnicas especiales y procedimientos automáticos.

4. Evaluar constantemente el trabajo de las sucursales. Los gerentes de la empresa que administran el funcionamiento de las sucursales deben comparar los datos del período actual de actividad de las sucursales con los anteriores, rastreando los cambios en la sucursal en una dirección positiva o negativa durante un período específico. También puede comparar los resultados de las actividades de las sucursales entre sí, asignándoles lugares en función de los indicadores de desempeño. Teniendo todos los datos necesarios, técnicas analíticas y herramientas OLAP especializadas, el análisis del trabajo de las sucursales se puede realizar con cualquier frecuencia y para cualquier parámetro, lo que aumenta significativamente la eficiencia de la gestión.

El uso de la tecnología de gestión centralizada de sucursales utilizando el almacén de datos de la empresa aumenta el nivel tecnológico general de interacción entre la oficina principal y las sucursales, reduce la dependencia de la empresa de los empleados. La tecnología de gestión centralizada de sucursales le permite "ver las sucursales como si estuviera bajo un microscopio".

El desarrollo comercial a menudo se asocia con la apertura y el desarrollo de una red de sucursales. Cada segundo propietario de una empresa con sucursales observa que, independientemente del grado de su desarrollo, hay momentos difíciles, cuya solución, utilizando el sentido común, no conduce a resultados positivos.

El 80% de los emprendedores dice: “¡Si quieres tener éxito, desarrolla una red!”. Para evitar, por un lado, los errores típicos y fatales y, por otro, hacer efectivo dicho desarrollo empresarial, los autores resumieron su experiencia práctica y de consultoría en esta materia y la presentaron en un seminario sobre gestión de sucursales.

El programa tiene lugar en el formato de una clase magistral. Al comienzo del seminario, los autores recopilan problemas prácticos y necesidades de los oyentes que tanto les costó ganar, luego organizan su discusión y el desarrollo de soluciones. Este proceso es similar a la consultoría práctica, ya que los participantes reciben respuestas a sus preguntas y consejos prácticos sobre cómo crear y administrar una red de sucursales.

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Consulta de 1,5 horas por Mikhail Serov y Eduard Ivanchenko. Puede registrarse con su gerente.

En el seminario aprenderás

• Cómo hacer que el proyecto de desarrollo de la red de sucursales sea más equilibrado y rentable;
• Cómo evitar errores comunes;
• Cuál es la estrategia de una organización con una red de sucursales;
• Cómo organizar las actividades financieras de las sucursales de manera simple y correcta;
• Cómo mantener un equilibrio dinámico entre la autonomía financiera de las sucursales y la centralización de la gestión financiera en el conjunto de la empresa.

El programa está diseñado para responsables de empresas con red de sucursales ya en funcionamiento o que tengan previsto crearla: directores generales y ejecutivos, directores de desarrollo, jefes de departamentos comerciales, directores financieros o sus suplentes, directores de RR.HH., jefes y especialistas de servicios de control.

programa del seminario

1. Creación de sucursales como forma de desarrollo empresarial, evaluación de la corrección de la decisión tomada

   • Análisis del éxito del proyecto de apertura de una red de sucursales. Creación de una red de sucursales en el mapa de las principales oportunidades de desarrollo de negocio.
   • Análisis de la cantidad y calidad de los recursos de que dispone la empresa. Análisis de oportunidades competitivas.
   • Representante de ventas en la región - una sucursal con envíos desde el centro - una sucursal con almacén - funcionalidad completa. Cuando una sucursal se convierte en subsidiaria. Modelos de centros corporativos.
   • Mecanismos de replicación del negocio de las sucursales.
   • Contabilización de las reglas de lucha empresarial al abrir una red de sucursales. Reglas de la estrategia china.



2. Tecnologías clave para la gestión de una empresa comercial

   • Formación de una estructura organizativa eficaz.
   • Métodos de transferencia de la cultura corporativa de la casa matriz a la red regional.
   • El papel del director de la sucursal, sus deberes y poderes.
   • Errores típicos en la creación de sucursales o la identificación de un "eslabón débil" en el análisis del nivel de desarrollo de la gestión.



3. Gestión de Personal de Sucursales

   • Las especificidades de la interacción entre la red de oficinas y la sociedad gestora: la distribución de las áreas de responsabilidad y el papel del director de RRHH y del director de la oficina.
   • Formación del personal de la sucursal de acuerdo con el método elegido para lanzar la sucursal: por las fuerzas de la "fuerza de aterrizaje" de la oficina central, por el gerente de la sucursal, por el departamento de personal de la empresa matriz.
   • Características de la construcción de un sistema de compensación, teniendo en cuenta las características de las sucursales.
   • Capacitación de empleados de sucursales: cuando es rentable.



4. Tecnologías organizativas de la red de sucursales

   • Elaboración de normas básicas para la gestión del trabajo de las sucursales.
   • Gestión centralizada y descentralizada de sucursales.
   • Problemas típicos de interacción "Sucursal - Centro" y formas de resolverlos.



5. Gestión financiera en la red de oficinas

   • Principales diferencias en la gestión financiera de una red de sucursales frente a una organización convencional.
   • Comunicación de la gestión financiera de las sucursales con la estrategia general de la empresa.
   • Características de la estrategia financiera en una empresa con red de sucursales.
   • Manejo de recursos financieros limitados al momento de abrir nuevas sucursales. Cómo priorizar correctamente.
   • Potencial financiero y reservas financieras de la organización.
   • Características de la organización de la contabilidad financiera en la red de sucursales.
   • Informes financieros clave, puntos de control financiero, conexión con el sistema de automatización.
   • Sistema de KPI (indicadores) para el seguimiento y evaluación del desempeño financiero de la sucursal. Paneles de información financiera (dashboard).
   • Construcción de un rating de sucursales por indicadores financieros.
   • Características de la gestión presupuestaria en una organización con red de sucursales: encuentra 10 diferencias.
   • Correcta organización del control financiero en la red de oficinas: control dentro de la oficina y control desde la oficina central.
   • Evaluación y gestión de riesgos en una empresa con estructura de sucursales.



6. Gestión de ventas de una organización distribuida geográficamente

   • Análisis y formación de canales de distribución.
   • Estructura organizativa: quién vende, departamento de ventas o departamento de gestión de la red de sucursales. Cómo compaginar la venta de sucursales con la dirección general.
   • Etapas de cambio de la estructura organizativa en función del grado de desarrollo de la red de sucursales.
   • El papel del sistema CRM para la gestión de ventas en la red de sucursales (CRM, Customer Relationship Management).
   • Un informe efectivo sobre la implementación del plan de ventas en una organización con una red de sucursales.
   • Tecnologías logísticas en la gestión de sucursales.



7. Control del trabajo de una organización comercial con una red de sucursales desarrollada

   • Más sucursales: ¡un sistema de control más avanzado!
   • Dos enfoques para la organización del control.
   • Divisiones del sistema de control interno.
   • Esquema completo de unidades de control en tres niveles organizacionales.
   • Distribución de tareas entre unidades de control.



8. Aspectos básicos de la automatización de las actividades de una empresa comercial con una red de sucursales

   • Solución típica 1C en cada rama.
   • Trabaje en una base ubicada en el servidor de la oficina central.
   • Problemas típicos con la automatización al abrir y operar una red de sucursales.

09:30 – 10:00 - REGISTRO
10:00 – 11:20 - Primer bloque del programa
11:20 – 11:35 - Pausa café
11:35 – 13:00 - El segundo bloque del programa
13:00 – 14:00 - Almuerzo
14:00 – 15:45 - Tercer bloque del programa
15:45 – 16:00 - Pausa café
16:00 – 17:30 - Cuarto bloque del programa

Comentarios sobre el seminario

Mokrov Aleksey Alekseevich, Image Game LLC, Fundador, Moscú

Me gustó la parte interactiva del seminario. Aplicaré contabilidad de gestión, trabajo de RRHH, organigrama.

Anipko Sergey Viktorovich, Yugprom LLC, Director General Adjunto, Essentuki

Me gustó mucho el entrenamiento. Obtuve la información necesaria. Ahora sé cómo ajustar mi gestión de sucursales.

Kokurin Andrey Vladimirovich, LLC "Volya", Jefe del departamento de formación de categorías, Vladimir

Se explican las herramientas disponibles para el análisis y la previsión, el sistema y estructura de sucursales.

Dorofeeva Olga Anatolyevna, Stalker-shop, directora de sucursal, Tver

Enseñanza muy competente con ejemplos y respuestas a preguntas para una comprensión completa (estructura de ingresos/gastos, dinámica de indicadores, factores de promoción...).

Yuryev Alexander Nikolaevich, LLC "Moltrade", Director para el desarrollo de divisiones separadas, Moscú

Muchas gracias. Mucha información útil en un lenguaje fácil de entender. Este es el mejor taller!

Bogdanov Andrey Yuryevich, OOO "Europa", Director Adjunto, Kursk

El tema del seminario es muy interesante, especialmente en el momento actual. Organización del evento al más alto nivel. En mi trabajo, me gustaría aplicar conocimientos sobre planificación y análisis de actividades antes de abrir sucursales, así como analizar de manera competente la estabilidad financiera de la organización.

Alferova Irina Nikolaevna, LLC "BiK", directora general, Irkutsk

La organización de la formación, el servicio y el trabajo del gerente de la SRC Business School, como siempre, están al más alto nivel. Me gustó la escala y la profundidad del enfoque para construir una red de sucursales. He identificado puntos de cambio en mi trabajo y planeo utilizar un enfoque financiero (modelado, gestión de riesgos, etc.)

Alexey Dergunov, Stroy City Retail LLC, Director de la red minorista, Tuymazy

La capacitación es útil porque sistematiza el conocimiento existente y permite aprender muchas cosas nuevas sobre la optimización de costos. Obtuve conocimientos sobre la formación de sucursales de informes.

Ivanov Valery Nikolaevich, ElekKom Logistik LLC, director de gestión de proyectos, Cheboksary

Gran taller práctico!
Propongo dividir el material en 2 bloques y dar cada bloque para estudiar en un día separado. Creo que dos días no son suficientes para un seminario tan útil.

Novikov Aleksey Vyacheslavovich, Merida Plus LLC, Jefe de desarrollo de redes de sucursales, Moscú

Bagadzhiyan Roman Surenovich, Bizon Yug LLC, Director General Adjunto de Asuntos Generales, Rostov del Don

Buena capacitación para los gerentes de sucursal. Es una pena que no todos lograron aprobar, pero el folleto contiene el material completo. Quizás sería mejor extender el seminario por 3 días.

Maseykina Oksana Alexandrovna, Economista de Presupuestos, Sociedad Anónima Cerrada "Kyshtym Machine-Building Association" Rama "Kirovsk", Apatity

¡Muchas gracias! Muy informativo, me gustaría que se introdujera un programa similar para las empresas de transporte estatales.

Stepanov Evgeniy Vladimirovich, V1 Electronics LLC, Director General, Moscú

Confirmo el alto nivel de los profesores, en relación con el nivel de formadores de otras escuelas de Moscú a las que asistí.

Smirnov Alexey Alexandrovich, Bizon Yug LLC, Jefe del Departamento de Desarrollo Regional, Rostov-on-Don

Un seminario bueno, útil, las cosas complejas simplemente se exponen.

Krutyakova Tatyana Alexandrovna, CJSC "KMO", Kyshtym,

La capacitación fue útil, estructuré mis pensamientos y conocimientos, encontré respuestas a mis preguntas.