Fluktuacija osoblja na primjeru organizacije. Predmet: Fluktuacija zaposlenika u poduzeću i načini njenog smanjenja

15.08.2021

Objavljeno 26.01.2018

Riža. 1. Raspodjela zaposlenih prema radnom stažu u poduzeću (početkom 2009.)

Većina osoblja Uralpromstroy LLC ima visoko obrazovanje (slika 2.) Zbog činjenice da se organizacija razvija, postoji tendencija rasta potrebe za visokokvalificiranim osobljem.

Riža. 2. Raspodjela radnika po stupnju obrazovanja (početkom 2009.)

2.3 Analiza kretanja i fluktuacije osoblja

Danas, kada je poslovanje ušlo u eru stvarnog nedostatka kadrova, problem fluktuacije kadrova ne samo da postaje hitan – on unatoč krizi u zemlji počinje poprimati alarmantne razmjere.

U OOO Uralpromstroy postoji velika fluktuacija osoblja, posebno se često mijenjaju nadzornici poduzeća.

Izračunajmo koeficijent prometa za prijem za 2006., 2007. i 2008. pomoću formule 1:

2006: 3/11 = 0,3

2007: 5/11 = 0,5

2008: 6/12 = 0,5

Koristeći formulu 2, izračunavamo stopu fluktuacije za otkaze za 2006., 2007. i 2008.:

2006: 2/11 = 0,2

2007: 5/11 = 0,5

2008: 5/12 = 0,4

Pomoću formule 3 izračunavamo koeficijent ukupnog prometa za 2006., 2007. i 2008. godinu:

2006: 3 + 2/11 = 0,5

2007: 5 + 5/11 = 0,9

2008: 6+ 5/12 = 0,9

U LLC "Uralpromstroy" u 2006-2008. otpuštanja se događaju svojom voljom, uprava ne motivira u dovoljnoj mjeri zaposlenike za rad.

Koristeći formulu 5, izračunavamo koeficijent fluktuacije rada:

2006: 3/11 = 0,3

2007: 5/11 = 0,5

2008: 5/12 = 0,4

Koristeći formulu 6, izračunavamo koeficijent stabilnosti osoblja:

2006: 1 - (2 / (11 + 3) = 0,9

2007: 1 - (5 / (11 + 5)) = 0,7

2008: 1 - (5 / (12 + 6)) = 0,7

Za procjenu postojanosti osoblja izračunavamo omjer udjela

2006: 6/11 = 0,5

2007: 6/11 = 0,5

2008: 6/12 = 0,5

Koeficijenti u 2006., 2007. i 2008. godini su isti, stoga se može zaključiti da je fluktuacija osoblja ostala na istoj razini. uprava ne čini ništa da popravi situaciju.

Gore navedeni izračuni dati su u tablici 10.

Tablica 10. Pokazatelji fluktuacije osoblja u LLC "Uralpromstroy"

Analizirajmo apsolutne pokazatelje kretanja (tablica 11)

Tablica 11. Pokazatelji kretanja osoblja LLC "Uralpromstroy"

Prema podacima u tablici vidljivo je da se u poduzeću povećava broj odlazećih i primljenih radnika, što ukazuje da fluktuacija osoblja stalno traje, a ne opada.

Poduzeće je analiziralo razloge za promet na temelju anketnog upitnika (tablica 12).

Tablica 12 Razlozi za promet u LLC "Uralpromstroy"

Glavni razlog fluktuacije u poduzeću je nezadovoljstvo plaćama, neki zaposlenici su nezadovoljni upravljanjem organizacijom.

Analizirajmo potencijalni promet u poduzeću i na temelju anketnog upitnika (tablica 13).

Tablica 13. Potencijalni promet u Uralpromstroy LLC

Tendencija fluktuacije osoblja u 2008. godini također se nastavlja, 5 od 12 osoba također može promijeniti posao pod određenim uvjetima. Nešto više od polovice osoblja radi stabilno.

U poduzeću nema unutarnjeg kretanja osoblja, već samo vanjsko.

Utvrdimo kolika je gospodarska šteta uzrokovana fluktuacijom osoblja.

Izračunajmo gubitke uzrokovane prekidima u radu u 2008. pomoću formule (13):

14,19 * 10 * 5 = 709,5 tisuća rubalja.

Pomoću formule (14) izračunavamo gubitke uzrokovane potrebom za osposobljavanjem i prekvalifikacijom novih radnika:

3000 * 50 * 0,9 = 135 tisuća rubalja.

Pomoću formule (15) izračunavamo troškove zapošljavanja osoblja kao rezultat fluktuacije:

2000 * 50 / 0,9 = 111 tisuća rubalja.

Ukupan iznos nastalih gubitaka, ekonomske štete

promet osoblja jednak je: 709,5 + 135 + 111 = 955,5 tisuća rubalja.

"Normalna" fluidnost sama po sebi ne prijeti organizaciji. Ali kada stopa prometa postane preniska ili visoka, to nosi određene rizike za tvrtku. Niska fluktuacija prijeti stagnacijom poslovanja i svih procesa i može dovesti do "smrti" organizacije. Velika fluktuacija opasna je zbog naglog pada kvalitete osoblja, pada profesionalizma zaposlenika.

Odstupanje fluidnosti od norme razlog je za razmišljanje i poduzimanje radnji za ispravljanje situacije.

S obzirom na fenomen visoke fluidnosti, vrijedi reći da se metode suočavanja s fluidnošću odabiru ovisno o razlozima koji su je uzrokovali. Razlozi mogu biti vrlo različiti. Počevši od problema među menadžmentom tvrtke, kada je potrebno objašnjenje, neke smirujuće radnje, pa sve do niske razine plaća, što je nespojivo s općom situacijom na tržištu rada. U potonjem slučaju, recept je jednostavan - podići plaće. Također, razlog za smjenu može biti i odlazak neformalnog voditelja koji je bio nositelj neslužbene korporativne kulture i imao autoritet u timu. U ovom slučaju morate držati ključne brojke.

Motivacija običnog osoblja u velikoj je mjeri izgrađena na zadovoljavanju primarnih potreba – fizioloških i sigurnosnih. Stoga se čini privlačnim mjestom rada mjesto gdje se te potrebe ostvaruju. Obični zaposlenici biraju posao na temelju udobnosti - visoke plaće u usporedbi sa sličnim organizacijama, blizina doma, socijalna jamstva, stabilnost. Stoga je rastanak s društvom lak. uvijek se može naći posao sa sličnim radnim uvjetima.

Mnogi poslodavci smatraju da ako umjesto zaposlenika koji je napustio tvrtku postoji red ljudi voljnih raditi, onda nema potrebe brinuti o fluktuacijama. Ako je situacija obrnuta i jednostavno nema tko zamijeniti zaposlenika koji je napustio organizaciju, motivacija i zadržavanje postaju prioritet. Visoka fluktuacija može imati strašne posljedice za tvrtke suočene s nedostatkom radne snage. Svako nezadovoljstvo će dovesti do masovnog odlaska zaposlenika iz tvrtki i posljedično do velikih gubitaka.

Proces kontrole fluktuacije izravno je povezan s motivacijom zaposlenika. Stručnjaci govore o skupu standardnih metoda. zadržavanje zaposlenika u organizaciji. Događaji koji zadovoljavaju Maslowove potrebe su motivirajući. Prije svega, ovo je pristojna naknada. Ali s novčanim nagradama, kao i svakom nagradom, treba postupati vrlo pažljivo. Ako malo plaćaju, onda se zaposlenici osjećaju zakinutima, ako plaćaju previše, brzo se naviknu i prestaju to cijeniti. Nadalje - pristojni uvjeti rada. U 21. stoljeću zapošljavati zaposlenike i stavljati ih u podrum, dvoje ljudi za jednim stolom i jedno računalo, jednostavno je neozbiljno. Zatim poštena isplata plaća, ono što se zove "bijelo". Plaća u kuvertama sukladno tome prilagođava osoblje u odnosu na organizaciju. Osoba nehotice postaje suučesnik u prijevari i u početku ovo mjesto rada smatra privremenim. To su bile niže razine potreba. Slijedi razvoj zaposlenika. U fazi prilagodbe to je mentorstvo, zatim osposobljavanje za naprednu obuku.

Takvi elementi korporativne kulture kao što su rođendanske čestitke, društveni programi, korporativne oznake, simboli, atributi tvrtke također motiviraju. Ako osoba ne osjeća pripadnost organizaciji, malo je vjerojatno da će u njoj ostati dugo vremena.

DODAJ KOMENTAR
spam neće biti objavljen

Fluktuacija osoblja: analiza razloga i načini smanjenja. Primjeri za

Naziv organizacije ANALITIČKO IZVJEŠĆE ODOBRILO ___________ N ______ ________________________________________________ ________________________________ mjesto voditelja organizacije mjesto sastavljanja _____________ ______________________ O stanju fluktuacije osoblja dešifriranje potpisa organizacije "__" _______________________ 20__ godine

1. Svrha analize je identificirati glavne motive i razloge fluktuacije osoblja i razviti mjere za smanjenje razine fluktuacije.

2. Izvori informacija: podaci za utvrđivanje glavnih pokazatelja kretanja osoblja, dinamika glavnih pokazatelja kretanja osoblja po glavnim kategorijama osoblja, po odjelima, po profesionalnim skupinama, podaci iz završnih i postizlaznih razgovora.

3. Sastav uzorka ___________________________________________________ ________________________________________________________________________________.

Analiza glavnih motiva i razloga fluktuacije osoblja

Motiv, razlog otkaza

Razlog otpuštanja su naveli kao glavni (u % od broja ljudi koji su otišli zbog fluktuacije osoblja)

Naknada rada, nesklad između naknade rada i troškova rada

Loši uvjeti rada

Socio-psihološka klima u timu

Nesređen odnos s upravom

Nedostatak izgleda za karijeru

Nedostatak stručnog usavršavanja, mogućnosti usavršavanja, monotonija rada

Udaljenost od kuće

zaključke

Položaj potpisa Prijepis potpisa

Izvor - "Kadrovnik. Vođenje kadrovske evidencije", 2011., br.4

Analiza kvalitativnog i kvantitativnog sastava ljudskih resursa

Tablica 5

Analiza fluktuacije osoblja JSC "Rosselkhozbank" u selu. Raevsky

4. Pokazatelji kretanja osoblja

Iz tablice se može vidjeti da je u analiziranom poduzeću stopa fluktuacije radne snage u 2012. godini smanjena za 0,7% u odnosu na 2010. godinu i iznosi 2%. To sugerira da su zaposlenicima ponuđeni dobri uvjeti za rad, kao što su: visoke plaće, bonusi.

Tablica 6

Stupanj obrazovanja zaposlenika u poduzeću za 2010.-2012

Idi na stranicu: 1 2 3

Zahtjevi za suvremenog menadžera
Razlika između dobre organizacije i velike organizacije leži u njenom upravljanju, koje provodi menadžer, odnosno osoba koja usmjerava i koordinira aktivnosti izvršitelja.

Analiza fluktuacije zaposlenika: zašto najbolji radnici odlaze

Posljednji u nužno ...

Suvremeni pristupi upravljanju motivacijom osoblja u poduzeću
Komercijalni uspjeh svake tvrtke i organizacije u tržišnoj ekonomiji nemoguć je bez dobro uigranog rada osoblja, bez interesa svakog pojedinog zaposlenika za svoj rad, u ...

Mogu se podijeliti u tri skupine:

1) čimbenici koji proizlaze iz samog poduzeća (visina plaća, uvjeti rada, razina automatizacije rada, izgledi za profesionalni rast, itd.);

2) osobni čimbenici (dob zaposlenika, stupanj njihove stručne spreme, radno iskustvo i sl.);

3) čimbenici izvan poduzeća (gospodarska situacija u regiji, obiteljske prilike, pojava novih poduzeća i sl.).

Zauzvrat, u svakoj od ovih skupina mogu se razlikovati čimbenici koji se razlikuju po snazi i prirodi utjecaja na mobilnost radnika.
Okolnosti koje određuju fluktuaciju kadrova mogu biti potpuno kontrolirane (uvjeti rada i života), djelomično kontrolirane (zadovoljstvo timom, odnosima, oblicima motivacije) nekontrolirane (prirodni i klimatski čimbenici).

Namjernim djelovanjem na prvi i drugi, možete značajno smanjiti fluidnost. Za to se primjenjuju različite mjere: tehničke (poboljšanje opreme i tehnologije, poboljšanje uvjeta rada); organizacijski (pronalaženje svakog zaposlenika na najprikladnijem mjestu za njega, budući da se, na primjer, s osjećajem nedostatka potražnje i preopterećenosti povećava fluktuacija); socio-psihološki (pružanje dodatnih pogodnosti i jamstava, poboljšanje unutarnje klime); kulturno-kućni (poboljšanje razine medicinske skrbi).

Primijećeno je da prethodna obuka smanjuje fluktuaciju osoblja, a osjećaj da nemate pravo na to ili da ste preopterećeni to povećava. Smanjuje fluktuaciju zaposlenika, uvjerenje zaposlenika da može utjecati na proizvodne procese. Zaposlenici će biti savjesniji i s velikom unutarnjom željom da obavljaju ovaj ili onaj posao, ako su sami za njega u potpunosti odgovorni, imat će priliku da ga dovedu do kraja. Zadovoljstvo donosi slobodu u izboru tempa i slijeda zadatka, mogućnost uvođenja novih stvari u proces.
Prikupljanje i analiza informacija o njima od velike je važnosti za upravljanje procesima fluktuacije zaposlenika. Smatra se preporučljivim prvo prikupiti podatke o ukupnom broju onih koji su prestali; rezignirane žene; osobe u dobnim kategorijama do 18 godina, 19-30 godina, preko 50 godina; o radnicima s niskim i visokim kvalifikacijama; s radnim iskustvom manje od 3 i više od 10 godina; sa stručnim, višim i srednjim specijalističkim obrazovanjem.

Intenzitet fluktuacije značajno se razlikuje u skupinama radnika s različitim stažom u poduzeću. Nakon tri godine rada u poduzeću dolazi do naglog smanjenja intenziteta prometa.
Potonja okolnost povezana je i s čimbenikom dobi i problemima prilagodbe. Osim toga, važno je da zaposlenik koji dolazi može imati nerazumna očekivanja u vezi s budućim radom. To se može objasniti slabom svjesnošću kandidata, te činjenicom da poslodavac, nastojeći što bolje predstaviti svoju tvrtku, može precijeniti pozitivne strane i podcijeniti poteškoće u radu u tvrtki.

2.3.
Upravljanje fluktuacijom osoblja

Osnova upravljanja kretanjem osoblja je uspostavljanje pravilnosti u procesu fluktuacije osoblja.

Izračun fluktuacije zaposlenika, odnosno kako analizirati učinkovitost upravljanja osobljem

Poznavanje ovih obrazaca omogućuje određivanje najučinkovitijih učinaka upravljanja.

Ovisnost stope fluktuacije zaposlenika o socio-demografskim karakteristikama toliko je značajna da se ne može zanemariti. Poznavanje zakonitosti utjecaja osobnih karakteristika zaposlenika na njegovu sklonost kretanju omogućuje, prvo, predviđanje broja otpuštanja i, drugo, pronalaženje načina za ublažavanje negativnog utjecaja ovih čimbenika. Poznato je, na primjer, iskustvo određivanja buduće razine fluktuacije osoblja ovisno o vremenu koje zaposlenici provedu u poduzeću.
Detaljna studija fluktuacije osoblja provodi se posebnim anketama u dva smjera:

1) izraditi opći portret onih koji odustaju (na temelju podataka o spolu, dobi, bračnom statusu, broju djece, općem i stručnom obrazovanju, stažu, visini plaće, invalidnosti, plaćama ostvarenim u posljednjih nekoliko mjeseci);

2) proučiti razloge odlaska, koji mogu biti neiskorištenost u specijalnosti, nezadovoljstvo radom, uvjetima rada i režimom rada, zaradom, nemogućnošću studiranja, lošim odnosima s upravom i kolegama, rođenjem djeteta, nedostatak mjesta u vrtićima, duga putovanja. U velikim organizacijama preporučljivo je analizirati podatke o fluktuaciji prema zanimanju, odjelu, položaju, razlogu i dobnoj skupini onih koji su odustali. Dubinska analiza može se raditi jednom godišnje, a kvantitativna procjena po odjelima može se raditi mjesečno. To vam omogućuje da razjasnite razloge i pružite pravovremene mjere za zadržavanje osoblja.

Postupno smanjenje fluktuacije na prihvatljivu vrijednost može se zamisliti, posebice, kroz mogućnost planiranja nadolazećih otpuštanja, povezivanje procesa otpuštanja s procesima zapošljavanja te pomoć otpuštenim zaposlenicima. Za rješavanje ovih i drugih pitanja koja će se kasnije identificirati, potrebno je poći od specifične situacije u poduzeću. Metodologija o kojoj se govori u nastavku pretpostavlja urednu aktivnost u fazama, čiju provedbu treba povjeriti izravno kadrovskom odjelu poduzeća. Sve aktivnosti vezane za upravljanje fluktuacijom osoblja u okviru općeg upravljanja osobljem mogu se predstaviti u sljedećim uzastopnim fazama:

Razmotrimo detaljnije sadržaj svake od faza.

FAZA 1. Određivanje razine fluktuacije osoblja. U ovoj fazi, potrebno je odgovoriti na glavno pitanje - je li razina prometa toliko visoka da dovodi do nerazumnih ekonomskih gubitaka, gubitka dobiti od strane poduzeća.

KORAK 2. Utvrđivanje razine ekonomskih gubitaka uzrokovanih fluktuacijom osoblja. Ovo je vrlo važna faza, a ujedno i jedna od najzahtjevnijih, jer zahtijeva posebne podatke. Činjenica je da je s početkom gospodarskih reformi u zemlji, jedan od prvih aspekata upravljanja koji su poduzeća počela zanemarivati, bila racioniranje radne snage, koje je izvorno zamišljeno da otkrije rezerve produktivnosti rada. Poduzeća koja vode evidenciju troškova radnog vremena, razvijaju, poštuju i redovito revidiraju standarde rada, za sada možemo nabrojati neke.

3. FAZA. Utvrđivanje razloga fluktuacije osoblja.

U drugom, treba nastojati pronaći uska grla u sustavu upravljanja poduzećem. Razlozi otpuštanja radnika iz poduzeća mogu se analizirati u dva aspekta. Prvi će se temeljiti na formalnom kriteriju koji po zakonu dijeli razloge za otpuštanje - razloge za prestanak radnog odnosa koji su navedeni u Zakonu o radu Ruske Federacije. U ovom slučaju, popis osnova bit će iscrpan, budući da relevantne norme Zakona o radu ne predviđaju bitno različite razloge za prestanak radnog odnosa. Kadrovska statistika poduzeća o pitanjima otpuštanja uglavnom se sastoji od sljedećih razloga: na vlastiti zahtjev, u vezi s premještajem, privremeni radnici, izostanak bez opravdanog razloga, zbog brige o djetetu, zbog pijanstva na poslu, za smanjenje broj, u vezi sa smrću, umirovljenjem, neke druge. Odsutnost ili pojava presedana otpuštanja iz jednog ili drugog razloga dovodi do sužavanja ili proširenja ovog popisa. Stoga jedna od studija može biti analiza kadrovske statistike poduzeća. Očigledna mogućnost ove analize je njezina usporedivost – sa sličnim podacima drugih poduzeća, industrije u cjelini.

Drugi aspekt odnosi se na definiranje motivacijske strukture umirovljenja osoblja. Temelji se na stvarnim razlozima koji navode zaposlenika da donese odluku o napuštanju poduzeća. U ovom slučaju, statistika kadrovske službe, u najboljem slučaju, može samo djelomično odgovoriti na pitanje - zašto je zaposlenik dao otkaz.

Ako detaljno analiziramo kriterije kao što su "osobni razlozi" ili "neprihvatljivi način rada", a zatim analiziramo dobivene podatke, onda je moguće razviti stvarne i utemeljene preporuke za poboljšanje različitih aspekata poduzeća. Primjerice, otpuštanja iz osobnih razloga mogu biti uzrokovani sukobima u vezi "šef - podređeni", pa je stoga moguće identificirati nedostatke u organizacijskoj strukturi poduzeća, donijeti odluku o promjeni tokova informacija itd. Na razloge otpuštanja svojom voljom posredno može ukazivati dobna i spolna struktura osoblja: muškarci do 27 godina - zbog odlaska u vojsku, žene - radi brige o djeci, stariji radnici - zbog odlaska u mirovinu. Iz ovoga se također mogu dati preporuke. Stoga, druga studija može biti anketna anketa zaposlenika poduzeća.

Konačno, u okviru ove faze "Utvrđivanje razloga fluktuacije osoblja" moguće je provesti studiju rukovodstva (ne samo čelnika poduzeća, već i njegovih zamjenika, voditelja kadrovskog odjela, kadrovski voditelj, predradnici, predradnici, itd. će djelovati kao predstavnici uprave). ). Metoda istraživanja – intervju ili upitnik.

DODAJ KOMENTAR
prije objave, moderator stranice razmatra sve komentare - spam neće biti objavljen

Promet osoblja negativno utječe na rad poduzeća, ne dopušta formiranje tima, a time i korporativnog duha, što neizbježno podrazumijeva smanjenje proizvodnih pokazatelja i učinkovitosti rada.

Promjene osoblja Kretanje radne snage zbog nezadovoljstva zaposlenika radnim mjestom ili nezadovoljstva organizacije određenim zaposlenikom.

Fluidnost može biti:

· Unutarorganizacijski - povezan s radničkim pokretima unutar organizacije;

· Vanjski – između organizacija, industrija i sektora gospodarstva.

Razlikovati prirodnu i prekomjernu fluktuaciju osoblja.

Fluktuacija osoblja za plansko razdoblje (F) i prosjek (F 1):

Stopa fluktuacije osoblja je omjer broja otpuštenih zaposlenika poduzeća koji su u određenom razdoblju otišli iz razloga fluktuacije (vlastitom voljom, zbog izostanka, zbog kršenja sigurnosnih mjera, neovlaštenog odlaska i sl. iz razloga koji nisu uzrokovane proizvodnim ili nacionalnim potrebama) na prosječan broj za isto razdoblje.

Prirodni promet (3-5% godišnje) doprinosi pravovremenoj obnovi tima i ne zahtijeva posebne mjere uprave i kadrovske službe.

Prekomjerna fluktuacija uzrokuje značajne ekonomske gubitke, a stvara i organizacijske, kadrovske, tehnološke, psihološke poteškoće.

Prekomjerna fluktuacija osoblja, prema zapadnim psihološkim istraživanjima, negativno utječe na moral preostalih radnika, njihovu radnu motivaciju i predanost organizaciji. Odlaskom zaposlenika raspadaju se uspostavljene veze u radnom kolektivu, a fluktuacije mogu postati lavinske. Posljednjih godina ruska poduzeća često su viđala slučajeve “odlazaka po odjelima”, kada se uspostavljeni radni timovi, zbog iste motivacije i uspostavljenih kontakata, radije sele u drugu organizaciju kao cjelinu.

Tako,

• fluktuacija osoblja utječe na produktivnost ne samo onih zaposlenika koji namjeravaju otići, već i onih koji nastavljaju raditi, odnosno na život cijele organizacije;

· Promet ometa stvaranje učinkovitog radnog tima, negativno utječe na korporativnu kulturu organizacije.

Unatoč ozbiljnosti ovog problema u mnogim organizacijama, “programi zadržavanja” još uvijek su rijetki.

Smjenjivanje kadrova uvijek ima razlog, uvijek govori kompetentnom voditelju da postoje neki problemi u organizaciji.

Razlozi fluktuacije zaposlenika u poduzeću koji utječu na neočekivani ili masovni odlazak zaposlenika su sljedeći:

1.nekonkurentne stope plaćanja;

2. nepravedna struktura plaća;

3. nestabilna zarada;

4. dugo ili nezgodno radno vrijeme;

5. loši uvjeti rada;

6. opresivno ili neugodno vodstvo;

7. problemi s putovanjem do mjesta rada;

8. nedostatak mogućnosti napredovanja, usavršavanja ili stručnog usavršavanja, razvoja iskustva, razvoja karijere;

9. rad za kojim nema posebne potrebe;

10. nedjelotvoran postupak odabira i ocjenjivanja kandidata;

12. promjenjivu sliku organizacije.

Tablica 1 - Dinamika broja osoblja

Iz tablice se vidi da broj zaposlenih u tvrtki ima tendenciju povećanja, iz čega se može suditi da tvrtka postupno raste, povećava raspon usluga i osvaja nove pozicije na ovom tržištu usluga koje se pružaju.

1. fluktuacija osoblja planiranog razdoblja, t.j. u razdoblju od 2006. do 2009. godine, koristeći Formulu 1;

2. Prosječna godišnja fluktuacija zaposlenika korištenjem Formule 2.

Prosječan broj zaposlenih za plansko razdoblje

Na temelju planiranog razdoblja, broj otpuštenih radnika poduzeća je 8 osoba.

Tada će fluktuacija osoblja poduzeća tijekom planskog razdoblja biti:

F - fluktuacija osoblja poduzeća tijekom planskog razdoblja.

Oni. fluktuacija osoblja u poduzeću je prirodna.

Da bi se detaljnije razmotrila fluktuacija osoblja poduzeća, potrebno je razmotriti prosječni godišnji promet osoblja.

Gdje je F 1 prosječna godišnja fluktuacija osoblja poduzeća.

Na temelju ovih pokazatelja vidljivo je da je fluktuacija osoblja tvrtke prirodna, što ukazuje da su zaposlenici tvrtke zadovoljni svojim radom. I, stoga, u ovom poduzeću postoji mogućnost formiranja korporativnog duha organizacije. Kao što je autor ranije naveo, jedini negativan aspekt je nedostatak kontrole nad prilagodbom novoprimljenog djelatnika.

Tablica 3 - Pokazatelji razloga za otkaz u PMS broj 54 za

2010 - 2012

Indikatori
Prosječan broj ljudi, ljudi
Otpušteno ukupno, ljudi, uključujući:
na vlastiti zahtjev, ljudi
po dogovoru stranaka, ljudi
za kršenje radne discipline, ljudi
mirovina, ljudi
prijevoz unutarnjeg prijevoza, per.
otkaz iz drugih razloga, ljudi

Broj otpuštenih u poduzeću svake godine raste, pa su 2010. godine otpuštene 133 osobe, 2011. otpušteno je 177 osoba, a 2012. godine 190 osoba je dalo otkaz. Razlozi za otkaz su različiti, kao što su:

Otpuštanje vlastitom voljom;

Otpuštanje zbog povrede radne discipline;

Razrješenja po dogovoru stranaka;

Otkaz zbog odlaska u mirovinu;

Prijevoz unutar prijevoza;

Otkaz iz drugih razloga.

Dakle, 2010. godine dobrovoljno su dale otkaz 42 osobe, što je 78 osoba manje nego 2011. godine, ove godine je dobrovoljno otpušteno 120 osoba, što je 38 osoba više u odnosu na 2012. godinu, 2012. godine dobrovoljno su otpuštene 82 osobe. Otpuštanja zbog povrede radne discipline u 2010. godini iznosili su 13 osoba, kao i 2011. godine, a 2012. godine ta brojka je pala na 6 osoba.

Ostali razlozi mogu uključivati: kršenje sigurnosnih propisa, neovlašteno napuštanje itd. razlozima koji nisu uzrokovani industrijskim ili nacionalnim potrebama.

Ovi pokazatelji utječu na fluktuaciju osoblja, pa uzimamo zbroj onih koji su otpušteni samovoljno (F1), otpuštenih zbog povrede radne discipline (F2) i otpuštanja iz drugih razloga (F3) i podijelimo s prosječnim brojem zaposlenih (F4), pomnožimo sa sto posto i tako dobijemo fluktuaciju osoblja (Ftc).

Dakle, izračunajmo stopu fluktuacije zaposlenika za 2010. godinu:

Ftk = F1 + F2 + F3 / F4 * 100% = 42 + 13 + 17/305 * 100% = 23,6%

Izračun stope fluktuacije zaposlenih za 2011. godinu:

Ftk = 120 + 13 + 4/316 * 100% = 43,3%

Izračun stope fluktuacije zaposlenih za 2012. godinu:

Ftk = 82 + 6 + 3/333 * 100% = 27,3%

Prilog 1 - Stopa fluktuacije osoblja za 2010. - 2012.,%

U Prilogu 1. vidimo kako se mijenja fluktuacija osoblja u analiziranom razdoblju, u 2011. godini fluktuacija osoblja veća je za 19,7% u odnosu na 2010., a također za 16% veća nego u 2012. godini. Izvodeći zaključke, možemo reći da je fluktuacija osoblja u poduzeću na visokoj razini, što utječe na produktivnost rada.

2.3 Stanje radne discipline.

U PMS-54 velika se pozornost posvećuje pitanjima jačanja radne, tehnološke i izvršne discipline u provedbi glavnih pokazatelja poduzeća, osiguravanju sigurnosti prometa vlakova i zaštiti rada. Radnici koji su počinili izostanak, koji su se na poslu pojavili u pijanom stanju, otpuštaju se iz prijevoza.

Pitanja radne discipline rukovoditelji stalno razmatraju na planskim sastancima, Danima sigurnosti, na sastancima radnih kolektiva poduzeća.

Tablica 4 - Pokazatelji stanja radne discipline za 2010. - 2012.g

Platni spisak

Broj zaposlenika privedenih disciplinskoj odgovornosti

Broj disciplinskih postupaka

Poduzete disciplinske mjere

Uključujući za

Uključujući

Kršenja PTE i nedostaci u radu

druge povrede industrijske discipline

komentar

za izostanak s posla

za pijan

U 2012. godini bilježi se trend smanjenja slučajeva kršenja radne discipline, no unatoč tome i dalje postoje slučajevi izostanka radnika bez opravdanog razloga.

U proteklom razdoblju 2012. godine odsutno je bilo 6 zaposlenika, otpušteno u skladu s člankom 6. članka 81. Zakona o radu Ruske Federacije zbog odsutnosti s radnog mjesta duže od 4 sata bez opravdanog razloga, u 2011. godini 13 zaposlenika otpušten zbog izostanka, kao i 2010. godine.

Stegovnoj odgovornosti u 2012. godini privedeno je 58 djelatnika, od čega je 37 zaposlenika opomenuto, za isto razdoblje 2011. godine privedeno je 102 djelatnika, uključujući 53 ukora, u istom razdoblju 2010. godine privedeno je 88 djelatnika, njih 46 bili su ukoreni.

Glavni prekršitelji radne discipline su mladi ljudi s kraja 1980-ih - početkom 1990-ih. rođenje.

Velik broj prekršitelja discipline mlađe dobi i s malo radnog iskustva objašnjava se činjenicom da mladi nemaju dovoljno visoku etičku vještinu. Transformacijske promjene koje se ovih godina događaju u društvu, u obrazovnom sustavu ostavile su poseban pečat na njihov odgoj. Pokazala se smjena generacija, rani tržišni mehanizam. U PMS-54 vidimo elemente otuđenja radnika od proizvodnje. Zaposlenik sebe ne doživljava kao dio tima, već kao individualno angažiranog zaposlenika. Mnogi zaposlenici su još uvijek predaleko od rada na samokontroli i učinkovitog obavljanja svojih dužnosti. Vođe ne obraćaju dužnu pažnju na organizaciju rada, gube kontrolu nad svojim podređenima. Analiza sastava po strukama pokazuje da je najviše prekršitelja među montažerima kolosijeka. Prekršitelji su rijetki među visokokvalificiranim radnicima i stručnjacima.

Kako bi se spriječili slučajevi kršenja radne i tehnološke discipline pri prijemu u radni odnos, svaka primljena osoba upoznaje se s Pravilnikom o disciplini radnika u željezničkom prometu, Pravilnikom o unutarnjem radu, te Zapisnikom o odgovornosti za povrede discipline. Velika je uloga dodijeljena mentorima mladih. Oni se imenuju iz redova najboljih djelatnika odjela.

Zadaća srednjih rukovoditelja, sindikalnih odbora, je da izgrade rad tako da svaki zaposlenik zna da pravo na jamstva i beneficije proizlazi samo savjesnim radom.

Do danas se zapošljavanje kvalitetnije obavlja pri zapošljavanju: preliminarna analiza dokumenata, informacija s posljednjeg mjesta rada i razgovori radi proučavanja njihovih moralnih, poslovnih i profesionalnih kvaliteta.

2.4 Kvalitativni sastav osoblja i dobna struktura.

Tablica 5 - Pokazatelji PMS osoblja br. 54 prema stupnju obrazovanja za

Uvod

1. Metodologija za analizu kretanja i fluktuacije osoblja u poduzeću

2. Analiza kretanja i fluktuacije osoblja na primjeru LLC "Uralpromstroy"

2.1 Društveno-ekonomske karakteristike LLC "Uralpromstroy"

Zaključak

Popis korištene literature

UVOD

stopa fluktuacije osoblja

Problem zadržavanja osoblja u organizaciji izravno je povezan s problemom očuvanja i povećanja njenog ljudskog kapitala. Odlazak vrijednih ljudi smanjuje ljudsku imovinu organizacije. Doista, zajedno sa zaposlenicima, ulaganja u njih također odlaze u obliku troškova za njihovu potragu, privlačenje, obuku itd. Problem očuvanja ljudskog kapitala povezan je ne toliko s gubitkom investicija zbog fluktuacije, već i s očuvanjem i unapređenjem stručne osposobljenosti zaposlenika.

Promet radnika igra važnu ulogu u aktivnostima poduzeća. Stalni djelatnici koji već dugo rade u poduzeću poboljšavaju svoje kvalifikacije, svladavaju srodne struke, brzo se snalaze u bilo kojem netipičnom okruženju, stvaraju određenu poslovnu atmosferu u timu, aktivno utječući na produktivnost rada. Koeficijenti postojanosti i stabilnosti osoblja odražavaju razinu nagrađivanja i zadovoljstva zaposlenika uvjetima rada, rada i socijalnih naknada.

U nekim slučajevima, fluktuacija se može promatrati kao pozitivna pojava, na primjer, ako zaposlenik koji ne ispunjava zahtjeve organizacije ode, a umjesto njega dođe zaposlenik s većim sposobnostima i motivacijom, s novim idejama. Međutim, češće nego ne, za organizaciju, fluktuacija znači gubitak dobrih ljudi. Stoga, kada je razina fluktuacije u organizaciji pretjerano visoka, ili kada najbolji ljudi napuste organizaciju, fluktuaciju treba promatrati kao remetilački čimbenik koji negativno utječe na uspješnost organizacije.

Cilj kolegija je proučavanje kretanja i fluktuacije osoblja u LLC "Uralpromstroy".

Ciljevi kolegija:

1. Proučavanje metoda analize pokazatelja kretanja fluktuacije osoblja u poduzeću;

2. Istraživanje razloga kretanja radne snage;

3. Izrada zaključaka i prijedloga o kretanju i fluktuaciji osoblja u Uralpromstroy LLC s obrazloženjem njihove učinkovitosti.

Predmet istraživanja: fluktuacija radne snage, kretanje i fluktuacija osoblja.

Predmet istraživanja: osoblje LLC Uralpromstroy.

Metode istraživanja: komparativna analiza pokazatelja rada, metoda izračuna.

1. METODOLOGIJA ANALIZE KRETANJA I TEKUĆINE OSOBLJA U PODUZEĆU

Svrha analize je identificirati rezerve racionalnog korištenja radnog potencijala poduzeća.

Zadaci analize: proučiti dinamiku, odrediti pokazatelje kretanja i fluktuacije osoblja u poduzeću.

Izvori informacija: izjave, bilance, financijska izvješća, Povelja Uralpromstroy LLC

Sastav zaposlenih u poduzeću stalno se mijenja. Određuje se zapošljavanjem, otpuštanjem i internim kretanjem radnika. Ove promjene određuju fluktuaciju radne snage.

Svako je poduzeće otvoreni sustav u kojem vanjsko kretanje osoblja karakterizira niz koeficijenata: fluktuacija po prijemu, fluktuacija nakon otpuštanja, ukupni promet, promet, stabilnost, konstantnost osoblja i fluktuacija.

Koeficijent fluktuacije zapošljavanja karakterizira omjer broja unajmljenih radnika i prosječnog broja radnika ili broja unajmljenih radnika prema prosječnom broju radnika:

(1) Cob.pr.ppn = Hpr.r; (2) Za ob.p. r. = Hpr.r

Ch ppp Ch r.

Koeficijent fluktuacije otkaza karakterizira omjer broja

umirovljeni na prosječan broj zaposlenih ili radnika:

(2) Kob.vol..ppp = Hotkaz..r; (4) Po volumenu R. = Hotkaz.r

Ch ppp Ch r.

Koeficijent ukupnog prometa karakterizira omjer broja onih koji su napustili i napustili i prosječnog broja zaposlenih ili radnika:

(5) Ktot.ppp = Hpr.r+ Hotkaz.r; (6) K ukupno p = Hpr. r.+ H otkaz.r. ;

Usporedba ovih koeficijenata u izvještajnom i baznom razdoblju omogućuje proučavanje fluktuacije radne snage. Međutim, analiza ovih pokazatelja ne daje potpunu sliku rada poduzeća na stvaranju stabilnih timova radnika. Potrebno je detaljno proučiti razloge odlaska radnika kako bi se spriječio njihov gubitak.

Broj radnika koji daju otkaz svojom voljom, obiteljski razlozi predviđeni zakonom, otpuštanje zbog izostanka i drugih povreda radne discipline karakterizira fluktuaciju radne snage.

Koeficijent fluktuacije rada pokazuje omjer broja otpuštenih svojom voljom i zbog povrede radne discipline prema prosječnom broju zaposlenih ili radnika:

(7) K struja.ppp = Htech. ppp.(8) Po struji r. = Htech. R.

Stopu fluktuacije broja zaposlenih karakterizira

niža stopa fluktuacije pri prihvaćanju ili otpuštanju.

Koeficijent stabilnosti osoblja izračunava se po formuli:

(9) K ubod = 1- Hotkaz.r.;

sri sri + H pr.r

gdje je paljba. R. - broj otpuštenih;

H pr.r.-broj prihvaćenih;

Ch r.w. - prosječni broj zaposlenih u razdoblju koje prethodi izvještajnom razdoblju.

Za procjenu postojanosti osoblja koristi se omjer udjela

zaposlenici na platnom spisku tijekom godine:

(10) K post. = HR. cn. ;

Pri analizi kretanja osoblja posebnu pozornost treba obratiti na stopu fluktuacije. Za kategoriju radnika obično je veća nego za radnike u cjelini. Potrebno je analizirati razloge fluktuacije zbog kojih radnici napuštaju poduzeće - otpuštanje po vlastitom nahođenju i otpuštanje na inicijativu uprave zbog povrede radne discipline. Analiza se provodi za svaku od njih.

Analiza motiva za otpuštanje temelj je za izradu mjera za smanjenje fluktuacije osoblja poboljšanjem tehničkih i drugih pokazatelja. Za razvoj takvih mjera važno je saznati proizvodne i osobne karakteristike osobe koja podnosi ostavku, t.j. analizira se sastav onih koji odlaze samovoljno prema proizvodnom području, stupnju mehanizacije rada, oblicima plaćanja, stambenom zbrinjavanju i socijalnim naknadama.

Poduzeće može smanjiti razinu prometa poduzimanjem mjera za poboljšanje organizacije proizvodnje i rada; poboljšanje uvjeta rada; smanjenje monotonog i niskokvalificiranog rada; otklanjanje nesklada između kvalifikacija i sadržaja rada na radnom mjestu; sposobnosti i interesi zaposlenika; organizacija stručnog usavršavanja zaposlenika; razvoj sustava stručnog usavršavanja; unapređenje sustava poticaja rada i socijalnih programa:

Stopa fluktuacije uvelike je povezana s brojem neovlaštenih izostanaka, t.j. s pokazateljem izostanka, koji se izračunava po formuli:

(11) A = Dp ___;

(12) A = RNS;

gdje je D n - broj radnih dana izgubljenih za određeno razdoblje zbog odsutnosti s posla;

D je broj radnih dana;

Rn - ukupan broj propuštenih sati; I "- ukupan broj radnih sati prema rasporedu.

Izostanak s posla dovodi do značajnih troškova, koji uključuju obvezna plaćanja koja ne ovise o stvarnoj prisutnosti zaposlenika na radnom mjestu, plaću za prekovremeni rad za zamjenskog radnika, gubitke povezane s zastojima opreme i smanjenje produktivnosti rada.

Analizira se i sastav stanovništva, razlozi kršenja discipline, te se izračunava šteta. koje su poduzeću nanijeli prekršitelji.

Upravljanje kvalifikacijama, međuprofesionalno i međuodjelsko kretanje osoblja omogućuje značajno stabilizaciju osoblja poduzeća, smanjujući vanjsko kretanje osoblja - fluktuaciju osoblja. Stoga bi analizu unutarnje mobilnosti trebalo povezati s analizom vanjskog kretanja radnika.

Analiza profesionalne mobilnosti radnika provodi se u sljedećim područjima: unutarprofesionalno kretanje, međuprofesionalno kretanje.

Upravljivost u korištenju menadžera, stručnjaka i zaposlenika ovisi o širini njihove izobrazbe, prisutnosti motiva za promjenu posla, dobi i drugim čimbenicima.

Preporuča se korištenje sljedećih metoda za određivanje veličine ekonomske štete od fluktuacije osoblja.

1. Gubici uzrokovani prekidima u radu utvrđuju se kao umnožak triju pokazatelja: prosječnog dnevnog učinka po zaposleniku, prosječnog trajanja prekida u radu uzrokovanog fluktuacijom i broja zaposlenika koji su zbog fluktuacije napustili:

(13) Npr, = B * T * Th,

gdje je - N pr - gubici uzrokovani prekidima u radu;

B je prosječna dnevna proizvodnja po osobi;

T je prosječno trajanje prekida uzrokovanog fluidnošću;

Thu je broj odustajanja zbog fluktuacije.

2. Gubici zbog potrebe za osposobljavanjem i prekvalifikacijom novih zaposlenika izračunavaju se kao umnožak troškova osposobljavanja, udjela prometa u ukupnom broju napuštanja, podijeljen s koeficijentom promjene broja zaposlenih u izvještajnoj godini u usporedbi na osnovnu liniju:

(14) Po = Zo * Di * Ki

Gdje Po - gubici uzrokovani potrebom za osposobljavanjem i prekvalifikacijom zaposlenika;

3- trošak osposobljavanja i prekvalifikacije;

D-udio prekomjernog prometa, promet.,

Ki - koeficijent promjene broja zaposlenih u izvještajnom razdoblju.

3. Trošak zapošljavanja osoblja kao rezultat fluktuacije3 org definira se kao umnožak troškova zapošljavanja i udjela fluktuacije u ukupnom broju onih koji su dali otkaz, podijeljen s koeficijentom promjene broja zaposlenika:

(15) 3org = Zn* DT

gdje je 3org - trošak seta;

Kism - koeficijent promjene broja zaposlenih, jednak omjeru broja na kraju razdoblja i broja na početku razdoblja;

D t - postotak fluidnosti.

Ukupni iznos gubitaka ekonomske štete uzrokovane fluktuacijom osoblja jednak je zbroju svih privatnih gubitaka.

Godišnja ekonomska korist od smanjene fluktuacije zaposlenika

izračunato po formuli:

(16) Npr. = ∑ SU * 1- Ktek pogl.- Z

i = 1 K struja. baze

∑ SU - prosječna godišnja šteta nanesena poduzeću prometom

i = 1 radna snaga;

Ktek. Izvješće, Ktek baza - pokazatelj fluktuacije radne snage u izvještajnom i baznom razdoblju;

3 - troškovi provedbe mjera, rubalja.

2. ANALIZA KRETANJA I TEKUĆINE OSOBLJA NA PRIMJERU URALPROMSTROY doo

U ovom ćemo odjeljku provesti studiju kretanja i fluktuacije osoblja u Uralpromstroy LLC.

2.1 Društveno-ekonomske karakteristike poduzeća

Društvo s ograničenom odgovornošću "Uralpromstroy" osnovao je osnivač na temelju Odluke od 22. listopada 2001. za obavljanje poduzetničke djelatnosti i ostvarivanje dobiti.

Sastavni dokument Društva je Statut.

Puni naziv tvrtke na ruskom jeziku: Društvo s ograničenom odgovornošću “Uralpromstroy”.

Skraćeni naziv tvrtke na ruskom: LLC Uralpromstroy.

Glavne djelatnosti Društva su:

Novogradnja;

Građevinski i instalacijski radovi;

Popravci i građevinski radovi na industrijskim i civilnim objektima;

Sanitarno-inženjerski radovi;

Opskrba vodom;

Opskrba toplinom;

postavljanje i održavanje vanjskih i unutarnjih električnih mreža;

Radovi na opskrbi električnom energijom stambenih i industrijskih zgrada. Vrhovni organ Društva je skupština sudionika.

Društvo. Odluke o pitanjima iz nadležnosti glavne skupštine članova Društva donosi jedini član Društva pojedinačno i sastavljaju se u pisanom obliku, budući da se Društvo sastoji od jednog člana.

Glavni kupci Uralpromstroy LLC-a su: GUVD za regiju Sverdlovsk, Adidas LLC, FMS za regiju Sverdlovsk, ZAO CB Jewels of the Urals, tvornice OTSM, podružnica AREVA Transmission Distribution u Jekaterinburgu, Uralredmet, KZTS , UFNS u regiji Sverdlovsk, UFK u regiji Sverdlovsk i drugi.

LLC "Uralpromstroy" odgovara participativnoj organizacijskoj kulturi, stilu upravljanja - demokratskom, organizacijskoj strukturi - funkcionalnoj.

Godišnji promet građevinarstva u 2006. iznosio je 25,48 milijuna rubalja, u 2008. već je iznosio 42,19 milijuna rubalja (Tablica 1).

Tablica 1. Godišnji promet izgradnje LLC "Uralpromstroy"

broj zaposlenih u tvrtki ostaje gotovo nepromijenjen, u 2007. broj se povećava za 1 osobu, ali se sastav zaposlenika stalno mijenja (tab. 2)

Tablica 2. Broj osoblja LLC "Uralpromstroy"

Prema tablici 3 vidljivo je da s povećanjem obujma proizvodnje raste i proizvodnja, koja je u 2007. posebno porasla, 2008. u odnosu na 2007. smanjena je zbog činjenice da se obujam proizvodnje nije mnogo povećao tijekom godine, ali povećao se broj osoblja.

Tablica 3. Proizvodnja po radniku

Fond plaća u OOO Uralpromstroy postupno raste, u odnosu na 2006. godinu više se nego udvostručio (tab. 4)

Tablica 4. Fond plaća

Prosječna plaća u LLC "Uralpromstroy" raste, najveći porast otkriven je 2007. godine, 2008. plaća je neznatno porasla (tab. 5)

Tablica 5 Prosječna plaća u LLC "Uralpromstroy"

Dobit poduzeća u 2007. godini porasla je za 111 tisuća rubalja, u 2008. smanjena je u usporedbi s 2007. za 59 tisuća rubalja (tab. 6)

Tablica 6. Dobit LLC "Uralpromstroy"

LLC "Uralpromstroy" je malo poduzeće, u fazi je razvoja, ima malo osoblja, postoji samo 5 godina, ali se razvija, godišnji promet izgradnje raste. Ako je 2006. bio 25,48 milijuna rubalja, onda je 2008. već bio 42,19 milijuna rubalja. Prosječne plaće i dobit također su u porastu, ali 2007. je zabilježila veći rast nego 2008. U budućnosti je potrebno analizirati cjelokupno poduzeće i donijeti odluke o povećanju dobiti poduzeća, obujma proizvodnje, jer unatoč povećanom godišnjem prometu građevinarstva u 2008. godini, dobit tvrtke neznatno je porasla.

2.2 Analiza pokazatelja rada

Trenutno Uralpromstroy LLC zapošljava 15 ljudi, analizirat ćemo osoblje u smislu dinamike broja zaposlenih na temelju tablica osoblja za 2006.-2008.

Tablica 7. pokazuje da broj osoblja nije stabilan, 2007. godine 5 ljudi je dalo otkaz, 5 se ponovno zapošljavalo, broj nadzornika je sve veći, jer povećati obim proizvodnje, pojavljuje se više objekata,

u rad je uključen voditelj ugovornog odjela, tk. sklapa se više ugovora. U 2008. godini otpušteno je 5 osoba, primljeno je 6 radnika, smanjuje se broj predradnika, jer obujmi proizvodnje neznatno povećani, zapošljava se menadžer za traženje novih objekata.

U poduzeću je velika fluktuacija osoblja.

Tablica 7. Raspodjela radnika po broju

Položaj				Specifična gravitacija,%
Položaj
Direktor
Oni. direktor
Tajnica
1 l. računovođa
Računovođa
CH. inženjer


Voditelj Ugovornog odjela
Menadžer
pribor
Vozač

Većina zaposlenih u 2008. godini ima između 20 i 40 godina (tablica 8). To je zbog činjenice da je organizacija mlada, dob ravnatelja je u istom intervalu, te se sukladno tome odabiru mladi, proaktivni, perspektivni kadrovi.

Tablica 8 Distribucija radnika prema dobi

Grupe radnika prema dobi, godinama	Broj radnika na početku godine, ljudi	Specifična gravitacija,%
Grupe radnika prema dobi, godinama

Tablica 9. pokazuje da su plaće radnika u razdoblju 2006.-2008. To je zbog činjenice da tijekom godina obujam proizvodnje raste, organizacija se razvija, posao postaje sve više, osoblju se dodaje više odgovornosti. U budućnosti je potrebno zadržati ovu tendenciju, budući da povećanje plaća dobro utječe na motivaciju osoblja za rad, te će se shodno tome smanjiti fluktuacija osoblja u poduzeću.

Tablica 9. Distribucija radnika po visini plaća

Položaj	Plaća, rub.	Specifična gravitacija,%
Položaj
Direktor
Oni. direktor
Tajnica
CH. računovođa
Računovođa
CH. inženjer


Voditelj Ugovornog odjela
Menadžer
Voditelj odjela nabave
Vozač

Radno iskustvo u ovom timu za većinu zaposlenika je od 1 do 5 godina, ali ima mnogo onih koji rade manje od 1 godine, što opet govori o fluktuaciji osoblja u poduzeću (Sl. 1).

Riža. 1. Raspodjela zaposlenih prema radnom stažu u poduzeću (početkom 2009.)

Većina osoblja Uralpromstroy LLC ima visoko obrazovanje (slika 2.) Zbog činjenice da se organizacija razvija, postoji tendencija rasta potrebe za visokokvalificiranim osobljem.

Riža. 2. Raspodjela radnika po stupnju obrazovanja (početkom 2009.)

2.3 Analiza kretanja i fluktuacije osoblja

Danas, kada je poslovanje ušlo u eru stvarnog nedostatka kadrova, problem fluktuacije kadrova ne samo da postaje hitan – on unatoč krizi u zemlji počinje poprimati alarmantne razmjere.

U OOO Uralpromstroy postoji velika fluktuacija osoblja, posebno se često mijenjaju nadzornici poduzeća.

Izračunajmo koeficijent prometa za prijem za 2006., 2007. i 2008. pomoću formule 1:

2006: 3/11 = 0,3

2007: 5/11 = 0,5

2008: 6/12 = 0,5

Koristeći formulu 2, izračunavamo stopu fluktuacije za otkaze za 2006., 2007. i 2008.:

2006: 2/11 = 0,2

2007: 5/11 = 0,5

2008: 5/12 = 0,4

Pomoću formule 3 izračunavamo koeficijent ukupnog prometa za 2006., 2007. i 2008. godinu:

2006: 3 + 2/11 = 0,5

2007: 5 + 5/11 = 0,9

2008: 6+ 5/12 = 0,9

U LLC "Uralpromstroy" u 2006-2008. otpuštanja se događaju svojom voljom, uprava ne motivira u dovoljnoj mjeri zaposlenike za rad.

Koristeći formulu 5, izračunavamo koeficijent fluktuacije rada:

2006: 3/11 = 0,3

2007: 5/11 = 0,5

2008: 5/12 = 0,4

Koristeći formulu 6, izračunavamo koeficijent stabilnosti osoblja:

2006: 1 - (2 / (11 + 3) = 0,9

2007: 1 - (5 / (11 + 5)) = 0,7

2008: 1 - (5 / (12 + 6)) = 0,7

Za procjenu postojanosti osoblja izračunavamo omjer udjela

2006: 6/11 = 0,5

2007: 6/11 = 0,5

2008: 6/12 = 0,5

Koeficijenti u 2006., 2007. i 2008. godini su isti, stoga se može zaključiti da je fluktuacija osoblja ostala na istoj razini. uprava ne čini ništa da popravi situaciju.

Gore navedeni izračuni dati su u tablici 10.

Tablica 10. Pokazatelji fluktuacije osoblja u LLC "Uralpromstroy"

Indikatori				Odstupanje (%)
Indikatori
Omjer prometa prijema
Omjer obrtaja paljbe
Omjer ukupnog prometa
Stopa fluktuacije radne snage
Koeficijent stabilnosti osoblja
Omjer udjela zaposlenih na platnom spisku tijekom godine

Analizirajmo apsolutne pokazatelje kretanja (tablica 11)

Tablica 11. Pokazatelji kretanja osoblja LLC "Uralpromstroy"

Prema podacima u tablici vidljivo je da se u poduzeću povećava broj odlazećih i primljenih radnika, što ukazuje da fluktuacija osoblja stalno traje, a ne opada.

Poduzeće je analiziralo razloge za promet na temelju anketnog upitnika (tablica 12).

Tablica 12 Razlozi za promet u LLC "Uralpromstroy"

Glavni razlog fluktuacije u poduzeću je nezadovoljstvo plaćama, neki zaposlenici su nezadovoljni upravljanjem organizacijom.

Analizirajmo potencijalni promet u poduzeću i na temelju anketnog upitnika (tablica 13).

Tablica 13. Potencijalni promet u Uralpromstroy LLC

Tendencija fluktuacije osoblja u 2008. godini također se nastavlja, 5 od 12 osoba također može promijeniti posao pod određenim uvjetima. Nešto više od polovice osoblja radi stabilno.

U poduzeću nema unutarnjeg kretanja osoblja, već samo vanjsko.

Utvrdimo kolika je gospodarska šteta uzrokovana fluktuacijom osoblja.

Izračunajmo gubitke uzrokovane prekidima u radu u 2008. pomoću formule (13):

14,19 * 10 * 5 = 709,5 tisuća rubalja.

Pomoću formule (14) izračunavamo gubitke uzrokovane potrebom za osposobljavanjem i prekvalifikacijom novih radnika:

3000 * 50 * 0,9 = 135 tisuća rubalja.

Pomoću formule (15) izračunavamo troškove zapošljavanja osoblja kao rezultat fluktuacije:

2000 * 50 / 0,9 = 111 tisuća rubalja.

Ukupan iznos nastalih gubitaka, ekonomske štete

promet osoblja jednak je: 709,5 + 135 + 111 = 955,5 tisuća rubalja.

Odstupanje fluidnosti od norme razlog je za razmišljanje i poduzimanje radnji za ispravljanje situacije. S obzirom na fenomen visoke fluidnosti, vrijedi reći da se metode suočavanja s fluidnošću odabiru ovisno o razlozima koji su je uzrokovali. Razlozi mogu biti vrlo različiti. Počevši od problema među menadžmentom tvrtke, kada je potrebno objašnjenje, neke smirujuće radnje, pa sve do niske razine plaća, što je nespojivo s općom situacijom na tržištu rada. U potonjem slučaju, recept je jednostavan - podići plaće. Također, razlog za smjenu može biti i odlazak neformalnog voditelja koji je bio nositelj neslužbene korporativne kulture i imao autoritet u timu. U ovom slučaju morate držati ključne brojke.

Sve više tvrtki danas osoblje smatra aktivnim resursom koji se mora namjerno razvijati, a ne faktorom troškova koji se mora svesti na minimum.

Težina bonusa u odnosu na plaću je motivacijska poluga menadžera, jer zapravo prisiljava zaposlenike da se trude.

Glavni razlog fluktuacije osoblja u Uralpromstroy LLC-u je nezadovoljstvo plaćama, t.j. menadžment nedovoljno motivira osoblje za rad. Budući da uprava nema mogućnost podizanja plaća, to se nezadovoljstvo može nadoknaditi bonusima, a važni su i nenovčani poticaji koji povećavaju lojalnost osoblja.

Mjere koje se mogu primijeniti u ovoj fazi razvoja poduzeća:

LLC "Uralpromstroy" godišnje prima prihod od izvedenih radova popravka i izgradnje u iznosu od 42,19 milijuna rubalja, izračunat ćemo ekonomski učinak uzimajući u obzir provedbu preporučenih mjera (Tablica 14).

Tablica 14. Ekonomski učinak mjera za poboljšanje motivacije osoblja godišnje

	Troškovi, rub.	Očekivani ekonomski učinak, rubalja	Društveni utjecaj
1. Uvesti sustav bonusa za cijelo osoblje (za visoka postignuća na kraju godine)	Premije - 20% godišnje od plaće. Plaća (planirano) = 159,84 tr. * 20% = 31,97 tr.	42.190 RUB - 31,97 RUB = 42158 RUB	Povećano zadovoljstvo poslom, povećana produktivnost (jer će zaposlenik osjetiti rezultate svojih aktivnosti)
2. Uvesti takve vrste nematerijalnih poticaja kao što su dodjela počasnih svjedodžbi, objave zahvalnosti	100 komada. * 20 rub. = 2t.r./god. (troškovi kupnje obrazaca, zahvalnica i zahvalnica)	42.190 RUB - 2 tr. = 40 190 tr.	Poboljšanje moralne i psihološke klime, povećanje lojalnosti osoblja
UKUPNO (ekonomski učinak)		42.190 RUB - 33,97 tr. = 42.156 tr.

Pomoću formule 16 izračunavamo godišnji ekonomski učinak iz

smanjenje fluktuacije radnika:

955500 * (1 - 0,2) - 33970 = 157130 rubalja.

Učinkovitost rada Uralpromstroy LLC ovisit će o smanjenju fluktuacije osoblja, o kompetentnom upravljanju osobljem, o stvaranju jasnog sustava motivacije zaposlenika.

ZAKLJUČAK

Fluktuacija osoblja degradira mnoge pokazatelje uspješnosti.

Prije svega, to je izgubljena dobit zbog sporog ulaska u tečaj pridošlica, smanjenja produktivnosti rada.

Visokokvalificirani stručnjaci ometaju se obukom novih zaposlenika. Poteškoće nastaju s motivacijom osoblja. Smjenjivanje osoblja pogoršava moral u timu, što onemogućuje team building. Naravno, takva situacija je ozbiljan signal menadžmentu o potrebi razumijevanja procesa koji se odvijaju u tvrtki.

Visoka razina fluktuacije osoblja gotovo uvijek ukazuje na ozbiljne nedostatke u upravljanju osobljem i upravljanju poduzećem u cjelini, što je svojevrsni pokazatelj problema.

Kao rezultat analize kretanja i fluktuacije osoblja u 000 "Uralpromstroy", autor kolegija otkrio je da postoji velika fluktuacija osoblja u poduzeću, uprava ne pokušava ispraviti situaciju. Zaposlenici koji odlaze uglavnom nisu zadovoljni plaćom.

U predmetnom radu analiziraju se sljedeći pokazatelji: koeficijent fluktuacije, omjer prihvaćenosti, omjer ukupne fluktuacije, koeficijent fluktuacije radne snage, koeficijent stabilnosti osoblja, omjer udjela zaposlenih na platnom spisku tijekom godine i drugi.

Na temelju analiziranih pokazatelja autor je predložio sljedeće pokazatelje:

1. Uvesti bonus sustav za sve osoblje.

2. Uvesti takve vrste nematerijalnih poticaja kao što su dodjela počasne diplome, objava zahvale.

POPIS KORIŠTENE LITERATURE

1. Vardanyan I. "Gustoća motivacije" kao dio učinkovitog sustava upravljanja osobljem // Služba za ljudske resurse i osoblje br. 4. 2006.

2. Erokhina R.I., Samrailova E.K. Analiza i modeliranje pokazatelja rada u poduzeću: Udžbenik. Ed. prof. A.I. Rofe - M.: Izdavačka kuća "MIC", 2000.

3. Koksharova V.V. Analiza i modeliranje pokazatelja rada u poduzeću: Udžbenik. - Jekaterinburg: Izdavačka kuća Ural. državna ekonomija Sveučilište, 2003. (monografija).

4. Natalia Smirnova. Zadržati na bilo koji način kako motivirati niže zaposlenike // TOP BUSINESS o najvažnijoj stvari. 2008. broj 2.

5. Sarabskiy A.A., Kulkova I.A. Ekonomija rada: Udžbenik. Doplatak / Ed. prof. A.A. Sarabsky. - Jekaterinburg: Izdavačka kuća Ural. država ekonom. Sveučilište, 2004. (monografija).

6. Menadžment osoblja: Udžbenik za sveučilišta / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. - M .: Banke i burze, UNITI, 1998.

podučavanje

Trebate pomoć u istraživanju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite zahtjev s naznakom teme odmah kako bi se informirali o mogućnosti dobivanja konzultacija.

Ministarstvo obrazovanja Ruske Federacije

Sveruski dopisni financijsko-ekonomski institut

(ogranak Kaluga)

Nastavni rad po disciplinama:

ODSJEK ZA RAD

Fluktuacija zaposlenih u poduzeću i načini njenog smanjenja

KALUGA 2007

Uvod

Tema mog kolegija je "Flumacija zaposlenih u poduzeću i načini njenog smanjenja." Ova tema danas postaje iznimno aktualna s obzirom na nedostatak stručnjaka na vrlo dinamičnom tržištu rada. Kako pokazuju posljednje ankete, u Rusiji oko dvije trećine zaposlenih ljudi s vremena na vrijeme razmišlja o prelasku u druge tvrtke, iako nisu svi spremni na takav korak. Zbog odlaska stručnjaka i kadrovske nestabilnosti poduzeća trpe znatne financijske gubitke. Stoga lojalnost vašoj tvrtki danas postaje isti ključni uvjet za zaposlenika kao i profesionalnost.

Dobiveni statistički podaci pokazuju da je povećani stupanj fluktuacije osoblja hitan problem za najmanje 71,9% srednjih i velikih poduzeća u Moskvi i Moskovskoj regiji.
U isto vrijeme, velika većina tvrtki pokušava riješiti problem prometa primjenom jedne mjere, na primjer, povećanjem plaća "odlazećim" stručnjacima ili im davanjem nekih socijalnih beneficija i naknada, bez duboke analize razloge situacije.

Studija je također pokazala da 59,8% zaposlenika organizacija smatra da je jedna od posljedica "fluktuacije" u tvrtki povećanje nepovjerenja u odnosu na menadžment tvrtke. 36,8% zaposlenika tvrtki napominje da se zbog rasta prometa povećao osjećaj opće nestabilnosti poduzeća.

19,9% ispitanika (među njima - 11,2% - menadžeri različitih razina) primijetilo je smanjenje ukupne ekonomske uspješnosti jedinice i/ili organizacije zbog visoke stope fluktuacije osoblja. Samo 6,9% ispitanika smatra da visoka fluktuacija nema negativnih posljedica za organizaciju.

Autori studije "promet" smatraju svojevrsnom "organizacijskom pošastom" većine domaćih tvrtki posljednjih godina, što postupno dovodi do pada uspješnosti tvrtke na svom tržištu.

U ovom predmetnom projektu razmotrit ćemo sam pojam fluktuacije kadrova, njezine negativne i pozitivne aspekte, razloge, mjere suzbijanja te druge aspekte ove teme. Predmet praktičnog dijela ovog rada preuzeo je OOO Metelitsa, Moskva. Metelitsa doo je malo poduzeće koje se uspješno etabliralo u industriji krzna, ali je, ipak, problem fluktuacije osoblja za njega oduvijek bio relevantan.

Svrha mog rada je razmotriti, na primjeru Metelitsa doo, načine zadržavanja stručnjaka u tvrtki procjenom razine zadovoljstva osoblja, provođenjem odgovarajuće analize na temelju koje ćemo dobiti informacije za donošenje odluka o eliminaciji problem fluktuacije osoblja.

1. Fluktuacija osoblja.

1.1 Koncept fluktuacije osoblja.

Fluktuacija osoblja- Riječ je o kretanju radne snage, zbog nezadovoljstva djelatnika radnim mjestom ili nezadovoljstva organizacije konkretnim zaposlenikom.

Fluidnost može biti:

Unutarorganizacijski- povezana s radničkim pokretima unutar organizacije;

Vanjski- između organizacija, industrija i sektora gospodarstva.

Razlikovati prirodnu i prekomjernu fluktuaciju osoblja. Kako razumjeti postoji li prirodna ili prekomjerna fluktuacija zaposlenika u vašoj tvrtki?

Fluktuacija osoblja za plansko razdoblje (F) i prosjek (F1):

F = broj otpuštanja tijekom planskog razdoblja / prosječan broj zaposlenika tijekom planskog razdoblja.

F1 = prosječni godišnji broj otpuštenih radnika * 100 / prosječni godišnji broj.

Stopa fluktuacije zaposlenika Je li omjer broja otpuštenih djelatnika poduzeća koji su u određenom razdoblju otišli u mirovinu zbog fluktuacije (vlastitom voljom, zbog izostanka, zbog kršenja sigurnosnih mjera, neovlaštenog odlaska i sl. iz razloga koji nisu uzrokovani proizvodnjom ili nacionalne potrebe) na prosječan broj zaposlenih za isto razdoblje.

Prirodna fluidnost(3-5% godišnje) doprinosi pravovremenoj obnovi tima i ne zahtijeva posebne mjere od strane uprave i kadrovske službe.

Pretjerana fluidnost uzrokuje značajne ekonomske gubitke, a stvara i organizacijske, kadrovske, tehnološke, psihološke poteškoće.

Fluktuacija zaposlenika jedan je od pokazatelja povezanih s otpuštanjem i koji utječe na održivost i uspjeh organizacije. Čak i ako kvantitativno ovaj čimbenik odgovara planovima menadžmenta, onda se napuštanje organizacije svakog pojedinog zaposlenika može pokazati ako ne fatalnim, onda barem opasnim. Opasan je odlazak profesionalca s visoke pozicije u izravnog konkurenta. Stoga velike tvrtke posebno vrijednim zaposlenicima nude "zlatni paket" - novčanu naknadu za to što neće raditi kod konkurenta određeno vrijeme. Opasno je ako voditelj (formalni i neformalni u jednoj osobi) ode i zamijeni ga vođa s drugačijim stilom rada. U tom slučaju, timu će trebati vrijeme i znatan trud kako bi surađivali s novim šefom.

No, osim izravnih prijetnji poduzećima, fluktuacija osoblja nosi i skrivene opasnosti. Glavni je demotivirajući učinak odlaska jednog od zaposlenika na preostale zaposlenike. Otpuštanje može imati opasne posljedice za tvrtku, pogotovo ako se samom procesu ne pristupi ispravno. Otpuštanje radnika na inicijativu poslodavca ponekad rezultira nepoštivanjem standarda poslovne etike. Ako se menadžer slomi, pokaže netrpeljivost, poduzme oštre mjere - to može imati štetan učinak na internu atmosferu u tvrtki, budući da je njezino osoblje izravni dirigent informacija o tome. Prilikom rastanka, obje strane moraju postići međusobno razumijevanje i zajednički dogovor, prvo, radi međusobnog poštovanja, a drugo, radi održavanja odnosa. Teško je predvidjeti kako će se razvijati buduća profesionalna sudbina zaposlenika koji napusti tvrtku - možda će se on pokazati kao vaš klijent ili partner.

Ništa manje teško za unutarnju klimu može biti nerazumno, po mišljenju zaposlenika, otpuštanje ili otpuštanje tijekom dugotrajnog sukoba. U prvom će se slučaju rađati glasine oko nejasnih motiva, a u drugom će grupacije formirane oko sukobljenih strana još neko vrijeme polarizirati kolektiv. U tom slučaju menadžment treba pokazati poštenje i otvorenost, kao i spremnost da objasni razloge za određene odluke i da bude osjetljiv na zabrinutosti koje se pojave.

Međutim, treba imati na umu da takva otvorenost nije uvijek primjenjiva. Objašnjavanje razloga za otkaz drugima znači otkrivanje osobnih motiva skrivenih od znatiželjnih očiju. Stoga u svakom takvom slučaju voditelj mora odvagnuti prednosti i nedostatke takve odluke.

U slučaju da zaposlenik dobije otkaz zbog loše kvalitete rada, transparentan sustav certificiranja može najučinkovitije riješiti problem otvorenosti. Ako su svi članovi tima uključeni u njegov razvoj, tada će razumjeti princip ocjenjivanja učinka svojih kolega. Stoga otpuštanje zaposlenika, čak i bez javne objave razloga, vjerojatno neće biti neočekivani ili izvanredni događaj za ostale zaposlenike. Naravno, o rezultatima certificiranja svog kolege neće biti informirani od strane uprave, ali će o njima saznati neizravnim znakovima. Ako se procjena učinkovitosti rada uvede u obliku definiranja razvojne zone, a ne razloga za otpuštanje, tada će zaposlenici težiti rastu, a ne bojati se grešaka. Zauzvrat, sustav kriterija ocjenjivanja i stalno praćenje učinka zaposlenika "gura" one koji ne žele raditi s punom predanošću iz osoblja. U ovom slučaju, želja za odlaskom neće biti vijest ni za otpuštenu osobu - ako stalno prima povratne informacije o svojim aktivnostima, bit će spreman za prijedlog da promijeni svoje radno mjesto.
Ništa manje ozbiljan ne može biti utjecaj na momčad i smjena vlastitom voljom. U slučaju dobrovoljnog odlaska, demotivacija osoblja može biti odgovor ne samo na konfliktno razdvajanje, već i na razloge za ovaj čin. Ako je odlazak povezan s kompulzivnim traženjem posla, uzrokovanom, pak, duboko ukorijenjenim problemima u organizaciji, onda to može biti iznimno neugodnih posljedica. Uostalom, oni zaposlenici koji ostanu vide primjer kako njihovi kolege rješavaju nagomilane probleme. A može biti zarazno – zaposlenici će bjesomučno tražiti novi posao. Stoga neće biti suvišno podsjetiti da tim zahtijeva stalnu pažnju vodstva. Probleme koji se pojavljuju potrebno je odmah riješiti prije nego što dovedu do nepovratnih posljedica.

Tako,

• fluktuacija osoblja utječe na produktivnost ne samo onih zaposlenika koji namjeravaju otići, već i onih koji nastavljaju raditi, odnosno na život cijele organizacije;

· Promet ometa stvaranje učinkovitog radnog tima, negativno utječe na korporativnu kulturu organizacije.

Unatoč ozbiljnosti ovog problema u mnogim organizacijama, “programi zadržavanja” još uvijek su rijetki.

1.2 Regulacija fluktuacije osoblja.

Fluktuacija osoblja može utjecati na uspješnost poduzeća na različite načine. Ovisno o području djelatnosti tvrtke i pozicijama zaposlenika koji se stalno mijenjaju, ovaj utjecaj može biti blagotvoran, gotovo neprimjetan, ili može dovesti do gubitka konkurentnosti i pada proizvodnje.

Najteži dio "prometa" može pogoditi poduzeća sa složenim tehnološkim procesima, uključujući građevinske i industrijske. Fluidnost dovodi do smanjenja obujma proizvodnje, utječe na kvalitetu proizvoda. Međutim, samo ako prelazi normu.

Sasvim je prihvatljivo ako se u poduzeću s do 300 zaposlenih rotacija osoblja drži unutar 20% broja zaposlenih godišnje. To je zbog mnogih čimbenika. Primjerice, za godinu dana zaposlenik stječe potrebno iskustvo, ali je teško dobiti promaknuće jer se zauzima radno mjesto za koje se prijavljuje.

Ako je ovo veliko poduzeće, onda broj ljudi koji odlaze ne bi trebao biti veći od 10-15%. Ovdje se spori "promet" objašnjava činjenicom da velike tvornice i građevinski holdingi više pažnje posvećuju upravljanju kadrovima. Obično imaju kadrovske službe koje pomno prate procese koji se odvijaju u radnom kolektivu. Međutim, oni nisu imuni na masovni transfer zaposlenika u konkurentsku tvrtku. Ako se broj ljudi koji odlaze povećava iz kvartala u tromjesečje, to je signal da je vrijeme poduzeti.

Japanski sustav cjeloživotnog zapošljavanja, metoda sokovnika da se izvuče maksimum iz novog zaposlenika dok je on entuzijastičan, i stalni fluktuacije kako bi organizacija bila čista je rijetka. S činjenicom da bi politika rada s kadrovima trebala biti jasno definirana, menadžeri danas vjerojatno neće raspravljati. Neki su potvrdili ovo mišljenje vidjevši rezultate svog rada, koji su premašili i najluđa očekivanja. Druge su s tim prisilile vlastito gorko iskustvo i mučna razmišljanja o ruševinama poduzeća. Odabir strategije rada s osobljem, načela planiranja karijere i utvrđivanje pokazatelja fluktuacije osoblja ovise o situaciji na tržištu, općoj kulturi u organizaciji i, što je vrlo važno, o specifičnostima djelovanja pojedinih odjela. . Razmotrimo nekoliko slučajeva koji tjeraju menadžera na razmišljanje i definiranje svoje pozicije, a koji su predstavljeni u obliku najčešćih pitanja HR konzultantima.

Trebaju li principi osposobljavanja, usavršavanja i otpuštanja biti isti za sve zaposlenike tvrtke?

Zaposlenike je poželjno podijeliti u tri grupe (u svakom funkcionalnom odjelu tvrtke):

1. Jezgra najboljih, najtalentiranijih i proaktivnih zaposlenika koji će slijediti stratešku liniju tvrtke, stvarati primjere i raditi u najkritičnijim područjima.

2. Tim za podršku i podršku.

3. Grupa izvođača.

Zašto se ova praksa smatra uspješnom? Povijest pokazuje da je uspjeh svih vojski svijeta do 20. stoljeća ovisio o kombinaciji teške, srednje i lake konjice. Obuka teške konjice bila je skupa i stoga malobrojna. Laka konjica - lakoća novačenja, danas sam zabio - sutra u borbi. Lako i otkaz. Dakle, potrebno je održavati određenu ravnotežu među zaposlenicima. Ako jaki ne prate posvuda, ofenziva tvrtke na tržištu će propasti. Sve pukotine treba zatvoriti "laka konjica" - bolje je imati barem nekog stručnjaka nego ostaviti područje nepokriveno. A ako je interna obuka za svakoga, ali površna, natjecatelji će slomiti četu "teškom konjicom".

S tri grupe, tvrtka može brzo odgovoriti na promjene u vanjskom okruženju brojem zaposlenih i preraspodjelom osoblja. U teškim vremenima za tvrtku ili u razdoblju organizacijskog restrukturiranja, smanjenje "lako naoružanih" boraca provodi se gotovo bezbolno. "Srednje naoružani", koji se odlikuju dobrom kombinacijom cijene i kvalitete, mogu se premjestiti u drugi odjel, čime se osigurava stabilnost. Uprava bi trebala maksimalno brinuti o najboljim borcima. Ako se fluktuacija zaposlenika prve skupine događa jednako često kao i treća, to je signal opasnosti. U većini slučajeva troškovi i izravni financijski gubici počinju rasti.

Postoji li optimalan omjer eksterno angažiranih menadžera i rukovoditelja koje je podigla tvrtka?

Najbolje rješenje u ovom slučaju je natječaj koji uključuje kandidate za promociju i vanjske prijavitelje. Učinkovito je koristiti metodu centra za ocjenjivanje u okviru takvog natjecanja. Kako biste posudili najbolje prakse, metode i ideje, možete intervjuirati novopridošlice o svim temama koje vas zanimaju, pozvati ih da usporede pozitivne i negativne aspekte sadašnjeg i prijašnjeg posla. Prilikom planiranja karijere zaposlenika, treba imati na umu da su staž i visoka kvalifikacija stručnjaka potrebni, ali ne i dovoljni za imenovanje na rukovodeću poziciju. Zaposlenik se može izdići iznad svoje razine kompetencije. Ako su stručnjaci na svom radnom mjestu prepoznati i propisno nagrađeni, nema razloga za strah od pogoršanja klime u timu zbog činjenice da veliki postotak srednjih i viših menadžera dolazi izvana.

Gdje je granica koja dijeli regeneraciju snaga, priljev svježe krvi u organizaciju od njezina ispiranja? Poznati su negativni aspekti dugoročne velike fluktuacije - izgubljena dobit zbog sporog ulaska u tečaj novopridošlica, niska razina organizacijske kulture, nelojalnost zaposlenika, u pravilu, niska kvalifikacija i slaba motivacija. I kao rezultat - pad radne učinkovitosti. Prilikom donošenja odluka, menadžeri daju prednost kratkoročnoj dobiti, često rješavajući svoje probleme na račun tvrtke.

Je li velika fluktuacija toliko zastrašujuća ako se oni koji žele raditi stanu u red?

Prilikom analize fluktuacije osoblja važno je procijeniti koji zaposlenici odlaze, a koji ostaju u organizaciji, poklapa li se trend kvalitete kadrova sa strateškim smjernicama koje je odredio menadžment. Bez ove procjene nemoguće je razumjeti je li trenutna razina prometa pozitivna ili negativna pojava. Ako ljudi koje treba ukloniti odlaze, onda je organizacija na dobrom putu. Ako izgubi najbolje borce, onda bi na dnevni red trebalo staviti i pitanje fluktuacije. Situacija kada fluktuacija i rotacija (velika ili mala) ne doprinose poboljšanju kvalitete rada također nije ohrabrujuća.
Važna karakteristika atraktivnosti tvrtke je razina konkurencije za dobivanje posla u njoj. Kao što je Konfucije učio, "dobra vlada je kada su sretni oni koji su blizu, a oni koji su daleko." No, također je korisno pratiti karijere zaposlenika koji su otišli i pitati stručnjake za njihove ponude na tržištu rada. Na primjer, ako je zaposlenik uhvaćen, možda je organizacija postala odskočna daska, kovačnica osoblja za druga poduzeća. To znači da postoje propusti u planiranju karijere te je potrebno stručno usavršavanje učiniti bržim i jeftinijim. Mala potražnja za zaposlenicima također bi trebala biti alarmantna. To može biti simptom zaostajanja tvrtke ili negativnih procesa u industriji.

Deklarirajući princip nepunog radnog vremena, neke tvrtke prakticiraju zapošljavanje djelatnika za neki projekt. Ima li koristi od takvog figara?
Postoje agencije koje su specijalizirane za zapošljavanje djelatnika na privremeni rad ili za određeni obim posla. Nemojte se bojati niskih kvalifikacija - one su samo vrlo visoke. U pravilu se zapošljavaju ljudi za volumen, koji se odlikuju nestandardnim razmišljanjem i visokim stupnjem usmjerenosti na zadatak. Prednosti za tvrtku: vrlo svježa krv i bez problema povezanih s karakteristikama vođe. Kad se odredi što treba učiniti, a plan je općenito zacrtan, vođa nije zainteresiran zaglaviti u tehničkim detaljima, on teži dalje, generira nove ideje. Takav temperament srednjeg menadžera može dovesti do sukoba s nadređenima. U slučaju nepunog radnog vremena posao će savršeno odraditi stalni zaposlenici, što, inače, može biti jeftinije.

Kako osigurati nesmetan rad, izbjeći probleme vezane uz neočekivani odlazak zaposlenika? Možete računati ili doslovno izračunati koliko će ljudi raditi. I to s određenim stupnjem vjerojatnosti. Čak i u procesu pregovora i razgovora u radnoj knjižici kandidata proučavaju datume prijema i otkaza. Korisno ih je obraditi na računalu i dobiti rezultat grafički. Stupanj lojalnosti kandidata prethodnim poslodavcima i tendencija promjene stava odmah postaje očita. Kadrovski službenik može od vas tražiti da komentirate grafikone i promatrate iskrenost i dosljednost odgovora, kao i raspoloženje, konstruktivnost, intelektualne sposobnosti i način komunikacije podnositelja zahtjeva.

Svaka tvrtka za zapošljavanje nužno ima svoju bazu klijenata klijenata koji joj stalno naručuju iste pozicije, unatoč prilično visokim cijenama zapošljavanja. Štoviše, najčešći tip naloga je da morate pronaći najvrijednijeg djelatnika koji će pristati raditi za najniže plaće. Postavlja se pitanje: „Zašto takva tvrtka plaća agenciji za zapošljavanje ogromne svote novca za odabir djelatnika kojem će naknadno platiti lipu, a koji će, nakon što je kratko vrijeme radio na novom mjestu, stvoriti ovo velika fluktuacija osoblja?"

Na primjeru jednog modela može se pokazati da opisana situacija ima svoju unutarnju logiku. Ova logika je vrlo korisna za sve tri strane: tvrtku koja je naručila osoblje, i agenciju za zapošljavanje i zaposlenika koji bi radije pristao raditi za male novce nego biti nezaposlen.

U okviru ove logike, visoka fluktuacija zaposlenika je prirodan proces, a pitanje koliko platiti zaposlenicima dobiva jasan odgovor.

Pa zamislimo tipičnu malu trgovačku tvrtku s 20 menadžera prodaje. Prema anketi o plaćama, koju redovito provodi tvrtka Shag, prosječna plaća menadžera prodaje na tržištu rada u Dnjepropetrovsku u drugom tromjesečju 2005. iznosila je 268,3 USD. Sada zamislite da će takvih tvrtki biti deset, a od jedne firme do druge će se plaća menadžera smanjiti za 5% od tržišnog prosjeka, što će dovesti do proporcionalnog povećanja fluktuacije osoblja. Uz to će se mijenjati i druge varijable - godišnji obračun plaća, uštede na masi plaća, troškovi pronalaska zaposlenika i gubici od njegovog odlaska u vidu izgubljene dobiti. U nastavku su ti podaci prikazani u tablici:

Tako će prva tvrtka, koja svojim zaposlenicima isplaćuje 100 posto prosječne plaće na tržištu rada, imati prirodni fluktuaciju od 5 posto (otpuštanje zbog preseljenja, umirovljenje, porodiljni dopust i sl.), a deseta s isplatom 55 posto plaće će “tolerirati” 50 posto prometa godišnje. Prema mišljenju stručnjaka, odlazak svakog zaposlenika dovodi tvrtku do gubitka dobiti, koja je najmanje jednaka njegovoj godišnjoj plaći (izgubljena dobit zbog gubitka veza, trošak aklimatizacije novog zaposlenika i sl.). Pretpostavimo i da će sve te hipotetske tvrtke tražiti menadžere prodaje preko tvrtke za zapošljavanje, čije će usluge koštati 500 dolara. za jednog zaposlenika.

Zapravo, nemamo deset tvrtki, već dvije vrste. Imat će malu fluktuaciju osoblja i, sukladno tome, male gubitke od toga, kao i minimalne troškove zapošljavanja. U drugom je velika fluktuacija, veliki gubici od odlaska zaposlenika, veliki troškovi zapošljavanja, ali istovremeno i znatne uštede na platnom spisku u odnosu na prvu vrstu poduzeća. Što je isplativije za vlasnika poduzeća? Kako se ispostavilo, druga opcija.

Na grafikonu se jasno vidi da tvrtke u kojima 35% (i više) fluktuacije osoblja godišnje imaju pozitivan financijski rezultat od uštede mase plaća, isplaćujući svojim zaposlenicima 70% (i ispod) plaće od tržišnog prosjeka (vidi tablicu). Istodobno, mogu jednostavno naručiti agenciji za zapošljavanje da zapošljava osoblje iz sredstava ušteđenih iz fonda plaća. A tvrtka s najvećom fluktuacijom zaposlenih ostvaruje najveći financijski rezultat, što je vidljivo iz donjeg grafikona. Budući da će uvijek postojati dovoljan broj tvrtki koje će težiti smanjenju mase plaća, postaje jasno zašto je zapošljavanje toliko popularno.

Naravno, potrebno je razumjeti konvencije ovog modela. Međutim, upravo je to slika koja se može promatrati u svakodnevnom životu.

Dakle, "promet" također ima pozitivne kvalitete. Primjerice, na upražnjeno mjesto može doći osoba koja je puno profesionalnija od zaposlenika koji je dao otkaz. U svakom slučaju, imat će svoje jedinstveno iskustvo i nove ideje. Možda će zahvaljujući njima tvrtka otvoriti novi profitabilan smjer aktivnosti. Postoji kategorija zaposlenika koje je potrebno s vremena na vrijeme mijenjati. Na primjer, menadžeri nabave.

Prvo, dug rad na jednom mjestu prepun je povrata. U isto vrijeme, poduzeće gubi novac. Drugo, čak i kao kristalno jasan, uspostavivši kontakte, dobavljač neće uvijek tražiti nova mjesta gdje se poduzeće potrebno za obavljanje proizvodnih aktivnosti može kupiti jeftinije. Dakle, dobro uspostavljene veze će dovesti do preplate. Novi dobavljač će tražiti druge dobavljače. Oni koji robu prodaju jeftinije i brže isporučuju.

Općenito, promjena bilo kojeg srednjeg menadžera prepuna je neuspjeha odjela. Na tvrtku će negativno utjecati i otpuštanje djelatnika odgovornih za kvalitetu rada, izradu kalkulacija, crteža, planiranja. Vrijedi ih mijenjati samo ako imate na umu osobu čija je profesionalna razina viša. Ako ih nema, bolje je podići plaće postojećim, krenuti u izgradnju tima i razmišljati o beskamatnim kreditima za posebno vrijedne zaposlenike.

2. Načini smanjenja fluktuacije osoblja.

2.1 Razlozi fluktuacije osoblja.

Glavni i glavni razlozi odlaska osoblja su sljedeći:

1.nekonkurentne stope plaćanja;

2. nepravedna struktura plaća;

3. nestabilna zarada;

4. dugo ili nezgodno radno vrijeme;

5. loši uvjeti rada;

6. opresivno ili neugodno vodstvo;

7. problemi s putovanjem do mjesta rada;

8. nedostatak mogućnosti napredovanja, usavršavanja ili stručnog usavršavanja, razvoja iskustva, razvoja karijere;

9. rad za kojim nema posebne potrebe;

10. nedjelotvoran postupak odabira i ocjenjivanja kandidata;

12. promjena slike organizacije;

13. rad s osobljem po principu "sokovnika" (kruta konstrukcija);

14. presedani naglog otpuštanja i naglog zapošljavanja osoblja u organizaciju (dakle i nestabilnost poduzeća).

Potrebno je raditi s razlozima fluktuacije osoblja, oni se mogu eliminirati ili njihov utjecaj smanjiti:

· Nekonkurentne stope plaćanja.

Provedite ili naručite anketu o plaćama, usporedite dobivene podatke s podacima poduzeća. Pregledajte stope gdje su niže, a gdje više, jer preplaćivanje kao i neplaćanje je bremenito ekonomskim gubicima.

Napravite ili naručite slično istraživanje o drugim naknadama (bolovanje, godišnji odmor, naknade itd.).

· Nepravedna struktura plaća.

Pregledajte strukturu plaća, po mogućnosti kroz procjenu složenosti posla, kako biste identificirali neadekvatne stope. Analizirajte diferencirane tarife, revidirajte ih ako se otkriju "neravnoteže stopa".

Ako postoje značajne fluktuacije u plaćanju kao rezultat sustava bonusa ili dijeljenja dobiti, provjerite te sustave i revidirajte ih.

· Nestabilna zarada.

Analizirajte uzroke volatilnosti plaća. Može ih biti mnogo, od neučinkovite poslovne strategije do neadekvatne kvalifikacije vašeg osoblja.

· Loši uvjeti rada.

Usporedite radne uvjete (radni sati, fleksibilnost smjena, oprema, ergonomija radnog mjesta, grijanje, klimatizacija, rasvjeta) vaše tvrtke s uvjetima rada tržišnih konkurenata ili tvrtki na koje se ugledate. Razviti mjere za poboljšanje radnih uvjeta: fleksibilnije radno vrijeme, novi namještaj ili preuređivanje namještaja, dodavanje hladnjaka ili rasvjete mogu učiniti čuda.

Provedite ili naručite anketu o zadovoljstvu svojim poslom i uvjetima rada zaposlenika. Dobit ćete potpunu informaciju o tome čime su točno, s kojim aspektima rada vaši zaposlenici nisu zadovoljni.

· Autokratsko ili neugodno vodstvo.

Svaki menadžer, a posebno srednji menadžer, treba biti pažljivo odabran za ovu poziciju, procijeniti njegove potencijale i sposobnosti. Moraju stalno poboljšavati svoje upravljanje kroz obuku i profesionalni razvoj. Štoviše, učinkovitije je ako takvu obuku ne provode interni treneri, već vanjski stručnjaci.

Provjerite ima li vaša tvrtka jasnu HR politiku i kakva je ona. Možda će ga trebati revidirati ili poboljšati. Uključite se u razvoj korporativnog sustava obuke.

· Rad koji nije posebno potreban.

Možda vaši zaposlenici ne osjećaju potrebu i potrebu za svojim radom u masi cijelog poduzeća. Pokušajte učiniti njihov posao privlačnijim povećanjem odgovornosti, proširenjem njihovog opsega ili smanjenjem nepotrebnog, ponavljajućeg rada na poziciji.

Provedite ili naručite studiju motivacije vaših zaposlenika i točno ćete znati što žele od vaše tvrtke i koje metode treba koristiti za povećanje njihove radne učinkovitosti.

· Neučinkovit postupak odabira i ocjenjivanja kandidata.

Za učinkovit sustav odabira i ocjenjivanja potrebno je imati: opis poslova, pravilnik o ustrojstvenim jedinicama, jasne kriterije za odabir i ocjenjivanje kandidata, valjane i pouzdane metode ocjenjivanja kandidata, kvalificirane stručnjake za odabir i ocjenjivanje. Provjerite dostupnost ovih parametara, ako nešto nedostaje, hitno poduzmite odgovarajuće mjere, od angažiranja kadrovskog stručnjaka do izrade i odobrenja dokumenata.

· Neadekvatne indukcijske mjere.

Prema kadrovskoj statistici, najveći postotak napuštanja događa se u prva tri mjeseca rada zaposlenika, jer nitko ga ne uvodi u poziciju, ne prilagođava na novi posao, na novu kulturu tvrtke. U prva tri mjeseca zaposlenik ili razvije lojalnost prema tvrtki, ili se više nikada ne razvija. Analizirajte kako program prilagodbe funkcionira u vašem poduzeću, tko je u njemu angažiran. Posebno se usredotočite na prilagodbu srednjih menadžera i rijetkih visokokvalificiranih stručnjaka.

· Rad s kadrovima po principu "sokovnika" (izvući maksimum iz zaposlenika dok je pun entuzijazma, "iscijeđeni" zaposlenik postaje nepotreban tvrtki).

“Istisnuti” kadrovi napuštaju tvrtku i “brzinom misli” šire negativne informacije o tvrtki, “plašeći” daljnje kandidate. Stoga: preispitajte kadrovsku politiku u ovoj oblasti, ublažite svoj odnos prema zaposlenicima (ako možete).

Takve tvrtke stvaraju čvrste zaposlenike svojim konkurentima, vaša tvrtka postaje odskočna daska za daljnju karijeru osoblja koje vas je napustilo. Razmislite je li potrebno formirati kadrove konkurenata.

· Imidž tvrtke.

Pregledajte sve gore navedene točke i obratite posebnu pozornost na one koje negativno utječu na reputaciju organizacije kao poslodavca (razmislite u kojoj organizaciji sami ne biste otišli raditi).

Također biste trebali razmotriti prednosti svoje organizacije, kao što su zanimljiv rad, prilike za obuku i razvoj, izgledi za karijeru, osiguranje, beneficije i beneficije zaposlenika. Te činjenice treba usporediti s onima koje nude konkurenti, te sastaviti popis najprofitabilnijih stavki. Kandidati se donekle nude, ali i kupuju ono što im organizacija nudi. Ako je tržište rada tržište kupaca, organizacija koja predlaže kandidate mora ispitati njihove zahtjeve u odnosu na ono što nudi. Njihovi zahtjevi mogu se izraziti u šest točaka: plaća, izgledi, obuka, interes, uvjeti rada, pouzdanost organizacije.

· Presedani naglog otpuštanja i naglog zapošljavanja osoblja u organizaciji.

Pronađite razloge za ovakva događanja u Vašem poduzeću, koliko je to bilo opravdano? Zapamtite da s takvom dinamikom, za peti put zapošljavanja nakon petog otkaza, malo je vjerojatno da ćete zaposliti kvalificirano osoblje.

Također je potrebno uzeti u obzir takve čimbenike koji po želji doprinose odlasku osoblja:

· Starost zaposlenika (najrizičnija dob za prelazak na drugi posao je do 25 godina);

· Kvalifikacije zaposlenika (zaposlenici niže kvalifikacije češće mijenjaju posao);

· Radno iskustvo u poduzeću (nakon tri godine iskustva dolazi do naglog smanjenja fluktuacije, što se objašnjava dobnim čimbenikom i problemima prilagodbe).

2.2. Utvrđivanje ekonomske štete uzrokovane fluktuacijom osoblja

Preporuča se korištenje sljedećih metoda za određivanje veličine ekonomske štete od fluktuacije osoblja.

1. Gubitak uzrokovan prekidima u radu , definirani su kao umnožak triju pokazatelja: prosječne dnevne proizvodnje po zaposleniku, prosječnog trajanja prekida u radu uzrokovanih fluktuacijom i broja zaposlenika koji su zbog fluktuacije dali otkaz:

Npr = B * T * Th

gdje je Npr - gubici uzrokovani prekidima u radu;

B - prosječna dnevna proizvodnja po osobi;

T je prosječno trajanje prekida uzrokovanog fluidnošću;

Thu je broj odustajanja zbog fluktuacije.

2. Gubici zbog potrebe za osposobljavanjem i prekvalifikacijom novih djelatnika, izračunato kao umnožak troškova osposobljavanja, udio fluktuacije u ukupnom broju odustajanja, podijeljen s koeficijentom promjene broja zaposlenih u izvještajnoj godini u odnosu na osnovnu vrijednost:

Po = Zo * Di * Ki

gdje je Po - gubici uzrokovani potrebom za osposobljavanjem i prekvalifikacijom zaposlenika;

Zo - troškovi osposobljavanja i prekvalifikacije;

Di - udio prekomjernog prometa, prometa;

Ki - koeficijent promjene broja zaposlenih u izvještajnom razdoblju.

3. Gubici uzrokovani smanjenjem produktivnosti rada među radnicima prije otpuštanja, tj. trošak izgubljenih proizvoda utvrđuje se kao umnožak koeficijenta smanjenja produktivnosti rada, njegove prosječne dnevne razine, broja dana prije otpuštanja radnika koji su otišli u mirovinu zbog prometa:

Srv * Ksp * Chu

gdje je Srv - prosječni učinak;

Kp - koeficijent smanjenja produktivnosti rada prije otpuštanja;

Chu je broj dana prije otpuštanja kada dolazi do pada produktivnosti rada.

4. Gubici uzrokovani nedovoljnom razinom produktivnosti rada novozaposlenih radnika Npr, definiraju se kao umnožak broja radnika koji su otišli zbog fluktuacije, zbroj umnožaka pokazatelja prosječne dnevne proizvodnje radnika u svakom mjesecu adaptacijskog razdoblja, mjesečnih koeficijenata smanjenja produktivnosti rada i broj dana u odgovarajućem mjesecu:

Srva * Km * Chm

gdje je Srva prosječni dnevni učinak radnika u svakom mjesecu adaptacijskog razdoblja;

Km je mjesečni koeficijent smanjenja produktivnosti rada tijekom razdoblja prilagodbe;

Chm je broj dana u odgovarajućem mjesecu.

5. Trošak zapošljavanja kao rezultat prometa Zorg-a definira se kao umnožak troškova zapošljavanja i udjela prometa u ukupnom broju onih koji su dali otkaz, podijeljen s koeficijentom promjene broja zaposlenih:

(Zn * Dt) Kism

gdje je Zn - troškovi zapošljavanja;

Kism. - koeficijent promjene broja zaposlenih, jednak omjeru broja na kraju razdoblja i broja na početku razdoblja;

Dt - postotak fluidnosti.

6. Gubici od braka novoprimljenih radnika definiraju se kao umnožak ukupnog iznosa gubitaka iz braka, udjela gubitaka iz braka među osobama koje su radile do godinu dana, udjela prometa u sastavu onih koji su dali otkaz, podijeljen s koeficijentom promjene u broj zaposlenih:

(Pbn * O * DBR) Kizm

gdje je Pbn - gubici od braka za pridošlice;

O - ukupni gubici iz braka;

Dbr - udio gubitaka iz braka među osobama koje su radile manje od jedne godine;

Kism - koeficijent promjene broja zaposlenih, jednak omjeru broja na kraju razdoblja i broja na početku razdoblja;

Ukupni iznos gubitaka, ekonomske štete uzrokovane fluktuacijom osoblja jednak je zbroju svih privatnih gubitaka. Procjenjuje se da trošak zamjene radnika iznosi 7–12% njihove godišnje plaće; specijalisti 18-30%; menadžeri 20–100%.

2.3 Dovođenje razine fluidnosti na prihvatljivu vrijednost

Postupno smanjenje razine fluktuacije na prihvatljivu vrijednost može se predstaviti, posebice, kroz mogućnost planiranja nadolazećih otpuštanja, povezivanja procesa otpuštanja s procesima zapošljavanja, te pomoći otpuštenim zaposlenicima (outplacement). Za rješavanje ovih i drugih pitanja koja će se kasnije identificirati, potrebno je poći od specifične situacije u poduzeću. Metoda koja se razmatra pretpostavlja urednu faznu aktivnost, čiju provedbu treba povjeriti izravno kadrovskoj službi poduzeća. Sve aktivnosti vezane za upravljanje fluktuacijom osoblja u okviru općeg upravljanja osobljem mogu se prikazati u obliku uzastopnih faza.

Razmotrimo detaljnije sadržaj svake od faza.

FAZA 1. Određivanje razine fluktuacije osoblja. U ovoj fazi potrebno je odgovoriti na glavno pitanje - je li razina prometa toliko visoka da dovodi do nerazumnih ekonomskih gubitaka, gubitka dobiti od strane poduzeća? Razinu od 3-5% ne treba doživljavati kao pokazatelj, jer se profesionalna mobilnost u određenom poduzeću formira pod utjecajem kombinacije čimbenika - pripadnosti industriji, tehnologije proizvodnje, intenziteta rada, prisutnosti / odsutnosti sezonskih čimbenik u proizvodnom ciklusu, stil vođenja, razina i načela korporativne kulture. Stoga je pri određivanju indikativne razine potrebno analizirati dinamiku pokazatelja rada poduzeća za najduži mogući vremenski period (zadnje godine), kako bi se utvrdila prisutnost i veličina sezonskih fluktuacija prometa.

KORAK 2. Utvrđivanje razine ekonomskih gubitaka uzrokovanih fluktuacijom osoblja. Ovo je vrlo važna faza, a ujedno i jedna od najzahtjevnijih, jer zahtijeva posebne podatke. Činjenica je da je s početkom gospodarskih reformi u zemlji, jedan od prvih aspekata upravljanja koji su poduzeća počela zanemarivati, bila racioniranje radne snage, koje je izvorno zamišljeno da otkrije rezerve produktivnosti rada. Poduzeća koja vode evidenciju troškova radnog vremena, razvijaju, poštuju i redovito revidiraju standarde rada, za sada možemo nabrojati neke. No, problemom se u svakom slučaju treba pozabaviti, pa je potrebno barem okvirno procijeniti iznos gubitaka.

3. FAZA. Utvrđivanje razloga fluktuacije osoblja .

Visoka razina fluktuacije osoblja može biti uzrokovana specifičnostima proizvodnih i gospodarskih aktivnosti poduzeća ili nesavršenošću sustava upravljanja. U prvom slučaju nema problema kao takvog i nisu potrebna nikakva rješenja. U drugom, treba nastojati pronaći uska grla u sustavu upravljanja poduzećem. Razlozi otpuštanja radnika iz poduzeća mogu se analizirati u dva aspekta... Prvi će se temeljiti na formalnom kriteriju koji po zakonu dijeli razloge za otpuštanje - razloge za prestanak radnog odnosa koji su navedeni u Zakonu o radu Ruske Federacije. U ovom slučaju, popis osnova bit će iscrpan, budući da odgovarajuće norme Zakona o radu ne predviđaju bitno različite razloge za prestanak radnog odnosa. Kadrovska statistika poduzeća o pitanjima otpuštanja uglavnom se sastoji od sljedećih razloga: na vlastiti zahtjev, u vezi s premještajem, privremeni radnici, izostanak bez opravdanog razloga, zbog brige o djetetu, zbog pijanstva na poslu, za smanjenje broj, u vezi sa smrću, umirovljenjem, neke druge. Odsutnost ili pojava presedana otpuštanja iz jednog ili drugog razloga dovodi do sužavanja ili proširenja ovog popisa. Stoga bi jedna od studija mogla biti analiza kadrovske statistike poduzeća. Očigledna mogućnost ove analize je njezina usporedivost – sa sličnim podacima drugih poduzeća, industrije u cjelini.

kašnjenja u isplati plaća,

Osobni razlozi

Teški i opasni uvjeti rada,

Neprihvatljiv način rada.

Vrijeme pokazuje da dolje predloženi oblik iznošenja rezultata ankete ne unosi značajnu dinamiku u već postojeću gradaciju motiva za otkaz, pa se može predstaviti kao tipičan:

Zašto ste promijenili posao?
Niska plaća	43%
Nedostatak izgleda za rast	24%
Nesređen odnos s upravom	11%
Nezgodan raspored rada	6%
Nezgodan raspored rada	5%
Ostalo	11%

Riža. 1 Primjer najjednostavnije studije motiva umirovljenja zaposlenika iz poduzeća (rezultat)

Međutim, potrebno je dati jednu primjedbu metodološke prirode. Prilikom izrade socioloških alata za određeno poduzeće (upitnik, upitnik) ljestvica odgovora treba biti detaljnija. Dakle, analizirajući gore dobivene rezultate, otkriva se da udio odgovora iz „drugih“ motiva (11%) korelira sa zbrojem udjela za posebno naznačene razloge za umirovljenje („nezgodan raspored“ - 6% i „nezgodan“ lokacija” - 5%). Zaključak je očigledan - može biti da "drugo" sadrži neke od odgovora na postavljena pitanja, tj. potrebna je dodatna detaljizacija motiva.

Ako detaljno analiziramo kriterije kao što su "osobni razlozi" ili "neprihvatljivi način rada", a zatim analiziramo dobivene podatke, onda je moguće razviti stvarne i utemeljene preporuke za poboljšanje različitih aspekata poduzeća. Primjerice, otpuštanja iz osobnih razloga mogu biti uzrokovani sukobima u vezi "šef - podređeni", pa je stoga moguće identificirati nedostatke u organizacijskoj strukturi poduzeća, donijeti odluku o promjeni tokova informacija itd. Na razloge otpuštanja svojom voljom posredno može ukazivati dobna i spolna struktura osoblja: muškarci do 27 godina - zbog odlaska u vojsku, žene - radi brige o djeci, stariji radnici - zbog odlaska u mirovinu. Iz ovoga se također mogu dati preporuke. Stoga bi druga studija mogla biti anketno istraživanje zaposlenih u poduzeću.

Konačno, unutar ove faze “ Utvrđivanje razloga fluktuacije osoblja" moguće je provesti istraživanje upravljačkih pozicija(ne samo čelnik poduzeća će djelovati kao predstavnici uprave, već i njegovi zamjenici, voditelj OTIZ-a, kadrovskog odjela, voditelj osoblja, predradnici, predradnici itd.). Metoda istraživanja – intervju ili upitnik.

Dakle, vlastitim snagama moguće je unutar ove faze provesti tri vrste istraživanja koja će dati činjenični materijal za daljnju analizu.

4. FAZA . Utvrđivanje sustava mjera usmjerenih na normalizaciju procesa otpuštanja radne snage, poboljšanje postupka otpuštanja, prevladavanje prekomjerne razine fluktuacije.

Za to se mjere mogu podijeliti u tri glavne skupine:
- tehničko-ekonomski (poboljšanje uvjeta rada, unapređenje sustava materijalnih poticaja, organizacija i upravljanje proizvodnjom i dr.);

Organizacijski (unapređenje procedura zapošljavanja i otpuštanja djelatnika, sustava profesionalnog napredovanja zaposlenika i sl.);
- socio-psihološki (usavršavanje stilova i metoda vođenja, odnosa u timu, sustava moralnog poticanja i sl.).

Također se predlaže da se kao učinkovita mjera istakne provedba načela outplacement u radu kadrovskih službi poduzeća (tj. pomoć otpuštenim zaposlenicima - psihološka, informativna, savjetodavna). Prednosti - ovo je jedna od rijetkih mjera koje ne zahtijevaju značajne materijalne troškove (osim u slučajevima kada bi moglo biti potrebno provesti posebne psihološke edukacije s otpuštenima ili zatražiti pomoć od agencija za zapošljavanje).

Dakle, otpušteni zaposlenik može dobiti paket informacija, dokumenata, konzultacija. Zaposleniku se mogu dostaviti pisma preporuke; obvezno psihološko savjetovanje; osposobljavanje za metode traženja posla; osposobljavanje za rad s agencijama za zapošljavanje; konzultacije o postupku prijave na burzu rada, pružanje relevantnih dokumenata, informiranje o vremenu; konzultacije i podsjetnik kako se ponašati tijekom intervjua; dobro napisan životopis; popis agencija za zapošljavanje; popis teritorijalnih odjela Odbora za rad i zapošljavanje; objavljivanje oglasa na internetu za traženje posla za kvalificirane djelatnike; popis tvrtki u kojima se zapošljava osoblje. To će omogućiti:

Smanjiti broj odbačenih zahtjeva, uključujući i broj tužbi (isplata po njima);

Smanjiti broj isplata naknada otpuštenim zaposlenicima;

5 FAZA Utvrđivanje učinka provedbe razvijenih mjera, poboljšanje postupka razrješenja, prevladavanje prekomjerne fluktuacije. Konačno, prilikom izrade programa otklanjanja prekomjernog prometa bit će potrebno provesti i komparativnu analizu troškova obavljanja ovih aktivnosti i gubitaka zbog prevelikog prometa. U tom slučaju uprava poduzeća treba učiniti isto kao i s financiranjem bilo koje druge poslovne ideje – ako troškovi rješavanja problema premašuju ekonomski učinak smanjenja prometa, moguće je tražiti druge, „jeftinije“ opcije za poboljšanje rad s osobljem.

Zaključno, želio bih napomenuti da se razvojem segmenta usluga zapošljavanja na tržištu rada, za mnoga poduzeća, posebno u velikim gradovima Rusije, rješavanje gore navedenih pitanja može prebaciti na specijalizirane agencije za zapošljavanje. Međutim, važno je pokazati sljedeće: predloženi postupak prvenstveno je dizajniran za vlastite resurse kadrovskog odjela bilo kojeg poduzeća i uz pravilnu organizaciju upravljanja osobljem može učinkovito rješavati probleme koji se pojavljuju.

3. Praktični dio: način zadržavanja stručnjaka u poduzeću.

Postupak procjene razine zadovoljstva koji se provodi u Metelitsa doo sastoji se od tri faze:

1) izrada upitnika za procjenu razine zadovoljstva zaposlenika glavnim čimbenicima proizvodne situacije;

2) provođenje ankete;

3) analiza razine zadovoljstva zaposlenika radom (poduzećem).

Prvi korak.

Prilikom sastavljanja upitnika utvrđuje se popis najkarakterističnijih pokazatelja i kriterija za njihovu ocjenu. Istodobno, u svakom pojedinom poduzeću, uz glavne pokazatelje proizvodne situacije (sadržaj rada, nadnice i sl.), mogući su i specifični motivacijski čimbenici (razni socijalni programi i sl.).
Kao kriterij za ocjenu pokazatelja poslužile su sljedeće kvalitativne karakteristike:

• potpuno zadovoljan;

• zadovoljan;

Teško mi je odgovoriti;

 nije zadovoljan;

 potpuno nezadovoljan.

Dodatno, svaki ispitanik je zamoljen da popuni stupac "Vaše želje i komentari". Tijekom preliminarnog analitičkog rada identificirano je 18 čimbenika motivacije osoblja:

Prijavni obrazac (vidi tablicu 1)

Za analizu zadovoljstva poslom i trenutnim sustavom poticaja molimo ispunite upitnik. Stavite bilo koji znak u okvir s kojim se slažete.

stol 1

Vaše želje i komentari:

Moje znanje i vještine nisu tražene. Neke odgovornosti dupliciraju drugi zaposlenici. Želio bih više samostalnosti, odgovornosti, povjerenja od strane neposrednog rukovoditelja. Nadam se da će se program Zdravlje nastaviti.

Druga faza.

Doo "Metelitsa" pripada malim poduzećima, tako da nije bilo potrebe za izračunavanjem optimalnog reprezentativnog uzorka, svi zaposlenici ateljea, bez iznimke, bili su uključeni u istraživanje. Zaposlenici su anonimno ispunjavali upitnike. Raspodijeljeni su po odjelima (radnici radionica br. 1, br. 2, br. 3) i profesionalnim skupinama (modni dizajneri, stručnjaci i menadžeri, prodavači).
Ovakav pristup omogućio je procjenu ne samo individualne razine zadovoljstva zaposlenika radom u studiju, već i bilježenje podataka o mikroklimi u svakom pojedinom odjelu i skupini.

Treća faza.

Možda je najteži dio svake ankete njezino matematičko opravdanje. U tu svrhu svakom kvalitativnom kriteriju za procjenu zadovoljstva dodijeljena je odgovarajuća brojčana vrijednost – koeficijent:

 potpuno zadovoljan (+1,0);

 zadovoljan (+0,5);

 teško odgovoriti (0,0);

 nije zadovoljan (-0,5);

• potpuno nezadovoljan (-1,0).

Pokazatelj ukupnog zadovoljstva - indeks zadovoljstva (Isp) za svaki od faktora izračunat je po formuli:

gdje je n1, n2, n3, n4 odgovarajući broj ispitanika (unutar odjela ili stručne grupe), kombiniran prema jednom od četiri moguća odgovora na ljestvici zadovoljstva. Odgovori ispitanika koji nisu mogli procijeniti faktor (karakteristika na ljestvici zadovoljstva „Teško mi je odgovoriti“) nisu uzeti u obzir.
Pomoću tablice 2, ovisno o dobivenoj vrijednosti indeksa zadovoljstva (Isp), moguće je procijeniti stupanj zadovoljstva osoblja jednim ili drugim čimbenikom radne motivacije unutar jedinice ili stručne skupine.

tablica 2

Tumačenje brojčanih vrijednosti (Iud)

Nadalje, ukupni pokazatelji zadovoljstva dobiveni za pojedine odjele i profesionalne skupine zaposlenika unose se u zbirnu tablicu indeksa zadovoljstva (vidi tablicu 3).

Tablica 3

Zbirne vrijednosti indeksa zadovoljstva (fragment)

Prema rezultatima prikazanim u tablici 2, moguće je procijeniti ne samo prosječni indeks zadovoljstva za pojedini čimbenik, već i opći indeks zadovoljstva proizvodnom situacijom u konkretnoj radionici ili skupini zaposlenika.

Nadalje, vrši se rangiranje čimbenika stupnja zadovoljstva. U tablici 4. faktori su rangirani prema stupnju zadovoljstva zaposlenika Metelitsa doo sa svakim od njih. Ovaj postupak omogućuje grupiranje čimbenika proizvodne situacije ovisno o vrijednosti prosječnog indeksa zadovoljstva:

Tablica 4.Čimbenici rangiranja prema stupnju zadovoljstva

Bilješka: Pokazatelji sa srednjom i niskom razinom zadovoljstva koji zahtijevaju poboljšanje označeni su sivom bojom.

Zaključak.

Dakle, iz svega što se razmatra u ovom predmetnom projektu, mogu se izvući sljedeći zaključci.

Fluktuacija osoblja degradira mnoge pokazatelje uspješnosti. Prije svega, to je izgubljena dobit zbog sporog ulaska u tečaj pridošlica, smanjenja produktivnosti rada. Visokokvalificirani stručnjaci ometaju se obukom novih zaposlenika. Poteškoće nastaju s motivacijom osoblja. Smjenjivanje osoblja pogoršava moral u timu, što onemogućuje team building. Naravno, takva situacija je ozbiljan signal menadžmentu o potrebi razumijevanja procesa koji se odvijaju u tvrtki.

Tijekom našeg rada ustanovili smo da fluktuacija kadrova osim negativnih ima i pozitivne. Uz kontroliranu fluktuaciju kadrova otvaraju se mogućnosti kadrovskih preslagivanja i karijera za preostale najbolje zaposlenike, što im je dodatni poticaj. Analizom razloga odlaska zaposlenika i odgovarajućim promjenama u djelatnosti tvrtke moguće je ne samo smanjiti fluktuaciju osoblja, već i povećati učinkovitost svakog zaposlenika i tvrtke u cjelini.

U praktičnom dijelu ovog tečajnog projekta, kako bismo eliminirali fluktuaciju osoblja u Metelitsa doo, primijenili smo metodu zadržavanja stručnjaka u tvrtki i dobili informacije za donošenje odluka. Nakon toga se provodi analiza za svaki čimbenik proizvodne situacije, bez obzira na vrijednost prosječne razine zadovoljstva zaposlenika radom. Navedeni su mogući razlozi upravo takve vrijednosti indeksa zadovoljstva, daju se preporuke kako zadržati ili povećati zadovoljstvo zaposlenika svojim radnim mjestom.
Za to se dodatno koriste podaci o prosječnoj plaći u gradu, informacije dobivene kao rezultat intervjua, zapažanja itd.

Kao rezultat dosljedne analize svih čimbenika koji utječu na zadovoljstvo zaposlenika radom i sustavom poticanja rada, potrebno je predložiti sljedeće mjere:

· Razviti standard za unutarnje nagrade (svjedodžbe, značke, zastavice, itd.), program obuke za menadžere i stručnjake, nove opise poslova s naznakom ciljeva, zadataka, zahtjeva i kriterija ocjenjivanja; dodatno izraditi Uredbu o bonusima na temelju kvalitete, produktivnosti i dobiti poduzeća, kao i program "Djeca" (plaćanje dječjih bonova ili putnih troškova, osiguranje djece od nezgoda i sl.);

· Revidirati stope, standarde rada za "radnike na komad" i plaće za "radnike koji rade na vrijeme"; razmotriti mogućnost kupnje dodatnih računala za menadžere i stručnjake;

· Prilagoditi program "Zdravlje" (vidi tablicu 5) (naknada za troškove lijekova za zaposlenike, plaćanje bon za lječilište, njegu zuba, doplate nepušačima i sl.), paket socijalnih davanja i beneficija (naknada za prehrana, beskamatni gotovinski zajmovi, kupnja zaposlenika za sebe proizvoda tvrtke po trošku i uz plaćanje na rate, popust na kupnju robe tvrtke od strane rodbine i prijatelja itd.);

· Izraditi plan korporativnih događanja, čestitki, natjecanja za godinu i uzorke programa za njihovu provedbu; sustavno održavati sastanke planiranja, sastanke s timom, uključivati menadžere i stručnjake u raspravu o strateškim odlukama.

Tablica 5

Dakle, govoreći o prednostima predložene metode, može se primijetiti da je prilično jednostavna i svestrana, iako je prikladnija za male tvrtke. Također se može koristiti za kontrolu prilagodbe novih zaposlenika u poduzeću.

Općenito, predložena metodologija omogućuje pravovremeno informiranje menadžmenta poduzeća i kadrovske službe kako o općoj razini zadovoljstva tima tako io zadovoljstvu zaposlenika pojedinim proizvodnim procesima, što je vrlo važno za donošenje adekvatnih odluka. unaprijediti sustav upravljanja i smanjiti fluktuaciju osoblja.

Popis korištene literature.

1. Menadžment osoblja: Udžbenik za sveučilišta / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina, Moskva: Banke i burze, UNITI, 2001, str.148.

2. Hosking A. Tečaj poduzetništva: Praktični vodič: Per. s engleskog - M .: Meždunar. odnosi, 1993 .-- 352s

3. Tidor S.N. Psihologija upravljanja: od osobnosti do tima. - Petrozavodsk: "Periodika", 1997. - 256s.

4. Dorosheva M.V. Trebate li takve djelatnike? - M .: ZAO Business School Intel-Sintez, 1997. - 48s

5. Metodički pristupi upravljanju fluktuacijom osoblja / Skavitin A.V., 2000.

6. Individualne strategije ponude rada: teorija i praksa / S.A. Barkalov, D.A. Novikov, S.S. Popov. Moskva: IPU RAN, 2002.-- 110 str.

7. Psihologija u službi upravljanja / Shevyakov A.Yu., 2002.

8. Mordovin S. L. Upravljanje osobljem: moderna ruska praksa. 2. izd. - SPb .: Petar, 2005.

Fluktuacija osoblja na primjeru organizacije. Predmet: Fluktuacija zaposlenika u poduzeću i načini njenog smanjenja

Fluktuacija osoblja: analiza razloga i načini smanjenja. Primjeri za

Analiza glavnih motiva i razloga fluktuacije osoblja

zaključke

Analiza kvalitativnog i kvantitativnog sastava ljudskih resursa

Analiza fluktuacije zaposlenika: zašto najbolji radnici odlaze

2.3.
Upravljanje fluktuacijom osoblja

Izračun fluktuacije zaposlenika, odnosno kako analizirati učinkovitost upravljanja osobljem

2010 - 2012

2.3 Stanje radne discipline.

podučavanje

Prijavite grešku

Tekst za slanje našim urednicima:

Vaš komentar (neobavezno):

Fluktuacija osoblja: analiza razloga i načini smanjenja. Primjeri za

Analiza glavnih motiva i razloga fluktuacije osoblja

zaključke

Analiza kvalitativnog i kvantitativnog sastava ljudskih resursa

Analiza fluktuacije zaposlenika: zašto najbolji radnici odlaze

2.3. Upravljanje fluktuacijom osoblja

Izračun fluktuacije zaposlenika, odnosno kako analizirati učinkovitost upravljanja osobljem

2010 - 2012

2.3 Stanje radne discipline.

podučavanje

Prijavite grešku

Tekst za slanje našim urednicima:

Vaš komentar (neobavezno):

2.3.
Upravljanje fluktuacijom osoblja