Компанийн салбаруудын менежмент: асуудал ба шийдэл. Бизнесийн цар хүрээ: Компанийн салбар сүлжээг салбар системээр бий болгох

1. Би (Үйлчлүүлэгч) мэдээлэл, зөвлөх үйлчилгээ авах хүсэлт гаргах/боловсролын хөтөлбөрт элсэх явцад надаас хүлээн авсан хувийн мэдээллийг боловсруулахыг зөвшөөрч байгаагаа үүгээр илэрхийлж байна.

2. Миний өгсөн дугаар болохыг баталж байна гар утас, нь оператороос надад өгсөн миний хувийн утасны дугаар юм үүрэн холбоо, мөн өөр хүний ​​гар утасны дугаарыг зааснаас үүдэн гарах сөрөг үр дагаврыг хариуцахад бэлэн байна.

Компанийн бүлэгт дараахь зүйлс орно.
1. "МБШ" ХХК, хуулийн хаяг: 119334, Москва, Ленинский проспект, 38 А.
2. ANO DPO "MOSCOW BUSINESS SCHOOL", хуулийн хаяг: 119334, Москва, Ленинский проспект, 38 А.

3. Энэхүү гэрээний зорилгын үүднээс "хувийн мэдээлэл" гэж дараахь зүйлийг хэлнэ.
Компанийн группын вэб хуудасны хуудсан дээр сургалт явуулах/мэдээлэл хүлээн авах, зөвлөх үйлчилгээ авах хүсэлтийг бөглөхдөө үйлчлүүлэгч өөрийнхөө тухай ухамсартайгаар, бие даан өгдөг хувийн мэдээлэл
(тухайлбал: овог, нэр, овог нэр (хэрэв байгаа бол), төрсөн он, үйлчлүүлэгчийн боловсролын түвшин, сонгосон сургалтын хөтөлбөр, оршин суугаа хот, гар утасны дугаар, имэйл хаяг).

4. Үйлчлүүлэгч - хувь хүн (хууль ёсны төлөөлөгч болох хүн хувь хүн, ОХУ-ын хууль тогтоомжийн дагуу 18 нас хүрээгүй), Компанийн группын вэбсайтад сургалтанд хамрагдах / мэдээлэл, зөвлөх үйлчилгээ авах өргөдөл бөглөж, боловсролын үйлчилгээг ашиглах хүсэлтэй байгаагаа илэрхийлсэн. компаниудын группын мэдээлэл, зөвлөх үйлчилгээ.

5. Компанийн бүлэг нь ерөнхийдөө Үйлчлүүлэгчийн өгсөн хувийн мэдээллийн үнэн зөвийг шалгадаггүй бөгөөд түүний эрх зүйн чадамжид хяналт тавьдаггүй. Гэсэн хэдий ч Компанийн бүлэг нь үйлчлүүлэгчийг бүртгэлийн маягт (өргөдлийн маягт) -д санал болгож буй асуудлын талаар найдвартай, хангалттай хувийн мэдээллээр хангадаг гэж үздэг бөгөөд энэ мэдээллийг байнга шинэчилдэг.

6. Компанийн групп нь зөвхөн Компанийн группээс сургалтад хамрагдах/мэдээлэл, зөвлөх үйлчилгээ авах, боловсрол/мэдээлэл, зөвлөх үйлчилгээ үзүүлэхэд шаардлагатай хувийн мэдээллийг цуглуулж, хадгалдаг. үйлчлүүлэгч).

7. Цуглуулсан мэдээлэл нь үйлчлүүлэгчийн заасан цахим шуудангийн хаяг, гар утасны дугаар руу үйлчилгээ үзүүлэх зорилгоор цахим шуудан, SMS хэлбэрээр мэдээлэл илгээх боломжийг олгодог. Компанийн групп нь боловсролын үйл явцыг зохион байгуулж, Группын нөхцөл, нөхцөл, бодлогод өөрчлөлт оруулах зэрэг чухал мэдэгдэл илгээх. Түүнчлэн, ийм мэдээлэл нь Компанийн группэд мэдээлэл, зөвлөх үйлчилгээ үзүүлэх нөхцөл, боловсрол, сургалтын элсэлтийн үйл явцыг зохион байгуулахад гарсан бүх өөрчлөлтийн талаар үйлчлүүлэгчид нэн даруй мэдэгдэх, удахгүй болох урамшуулал, удахгүй болох арга хэмжээ болон Компанийн группын бусад үйл явдал, түүнд шуудан, мэдээллийн мессеж илгээх, түүнчлэн компаниудтай байгуулсан гэрээ, гэрээний талуудыг тодорхойлох, үйлчлүүлэгчтэй харилцах, түүний дотор мэдэгдэл, хүсэлт, мэдээлэл илгээх. үйлчилгээ үзүүлэх, түүнчлэн үйлчлүүлэгчийн хүсэлт, өргөдлийг боловсруулах.

8. Үйлчлүүлэгчийн хувийн мэдээлэлтэй ажиллахдаа компаниудын бүлэг нь 2006 оны 7-р сарын 27-ны өдрийн 152-ФЗ-ийн ОХУ-ын Холбооны хуулийг дагаж мөрддөг. "Хувийн мэдээллийн тухай."

9. Би хүссэн үедээ цахим шуудангаар мэдээлэл хүлээн авахаас татгалзаж болохыг дараах хаяг руу имэйл илгээхээр мэдэгдэж байна. Мөн та захидлын доод хэсэгт байрлах "Бүртгэлээ цуцлах" холбоос дээр дарж хүссэн үедээ цахим шуудангаар мэдээлэл хүлээн авахаас татгалзаж болно.

10. Би хүссэн үедээ дараах хаягаар имэйл илгээж өөрийн заасан гар утасны дугаар руу SMS мэдээ хүлээн авахаас татгалзаж болохыг мэдэгдэж байна.

11. Компанийн бүлэг нь үйлчлүүлэгчийн хувийн мэдээллийг зөвшөөрөлгүй болон санамсаргүйгээр нэвтрэх, устгах, өөрчлөх, хаах, хуулбарлах, түгээх, түүнчлэн гуравдагч этгээдийн хууль бус үйлдлээс хамгаалахын тулд шаардлагатай, хангалттай зохион байгуулалт, техникийн арга хэмжээ авдаг.

12. Энэхүү гэрээ болон гэрээг хэрэглэхтэй холбогдуулан үүссэн Харилцагч болон компаниудын группын харилцаа нь ОХУ-ын хууль тогтоомжид хамаарна.

13. Энэхүү гэрээгээр би 18 нас хүрсэн гэдгээ баталж, энэхүү гэрээний бичвэрт заасан нөхцөлүүдийг хүлээн зөвшөөрч, мөн миний хувийн мэдээллийг боловсруулахыг сайн дурын үндсэн дээр зөвшөөрч байна.

14. Үйлчлүүлэгч болон Компанийн группын хоорондын харилцааг зохицуулсан энэхүү гэрээ нь Үйлчилгээ үзүүлэх бүх хугацаанд хүчинтэй бөгөөд Үйлчлүүлэгч Компанийн Группийн вэб сайтын хувийн үйлчилгээнд хамрагдах боломжтой.

"MBSH" ХХК хуулийн хаяг: 119334, Москва, Ленинский проспект, 38 А.
МБШ Консалтинг ХХК хуулийн хаяг: 119331, Москва, Вернадскийн өргөн чөлөө, 29, оффис 520.
ЧУДПО "МОСКВА БИЗНЕС СУРГУУЛЬ - СЕМИНАР", хуулийн хаяг: 119334, Москва, Ленинский проспект, 38 А.

Салбарын сүлжээг хөгжүүлэх стратеги нь банкны бүтээгдэхүүний борлуулалтыг нэмэгдүүлэх, банкны харилцагчийн баазыг тэлэх замаар банкны ашгийг нэмэгдүүлэхэд чиглэсэн урт хугацаанд банкны салбар сүлжээг байршуулах, үйл ажиллагааг оновчтой болгох үйл ажиллагааны төлөвлөгөө юм. Гол элементүүд нь салбаруудыг хөгжүүлэх банкны үйл ажиллагааны зорилго, чиглэл юм; банкны голлон анхаарч буй нутаг дэвсгэр, зах зээлийн сегмент, үйлчлүүлэгчийн бүлгүүд; салбар сүлжээг хөгжүүлэх (оновчлох) цогц арга хэмжээ; стратегийн нөөц; гүйцэтгэлийн хяналт, хяналтын систем.

Банкны салбаруудыг хөгжүүлэх стратегийн алсын хараа нь банкны эзэд болон менежерүүдэд борлуулалтын системийн үр ашгийг нэмэгдүүлэх, банкны нутаг дэвсгэрийн хөгжилтэй холбоотой зардлыг оновчтой болгох, үйл ажиллагааныхаа эдийн засгийн үр ашгийг нэмэгдүүлэх, боломжуудаас ашиг олох боломжийг олгодог. шинэ борлуулалтын зах зээлийг бий болгож, эцэст нь тэдний стратегийн өрсөлдөх чадварыг нэмэгдүүлнэ.

Банкны салбар сүлжээг хөгжүүлэх олон сонголт бий. Төрөл бүрийн тодорхойлох хүчин зүйлээс хамааран бид ялгаж чадна янз бүрийн ангилалсалбарыг хөгжүүлэх банкны стратеги. Банкны удирдлага, эзэд нь зөвхөн дотоод хүсэл, чадавхи төдийгүй гадаад зах зээлийн орчинд тохирсон хөгжлийн хамгийн үр дүнтэй хувилбаруудыг сонгох ёстой. Энэхүү баримт бичигт мэргэшлийн янз бүрийн шалгуураас хамааран салбар сүлжээг хөгжүүлэх стратегийн төрлийг танилцуулсан. Хүлээн авсан үр дүнг нэгтгэн дүгнэхэд банкны үндсэн зорилгоос хамааран салбар сүлжээг хөгжүүлэх стратегийн хоёр үндсэн төрлийг ялгаж салгаж болно - борлуулалтын параметрүүдийг нэмэгдүүлэх эсвэл бизнесийг төрөлжүүлэх.

1) өргөн хүрээний стратеги;

2) эрчимтэй төрлийн стратеги (эдийн засгийн үр ашиг).

Эдгээр төрлийн стратегиудын ялгаа нь банкны салбар сүлжээг хөгжүүлэх тэргүүлэх чиглэлүүдэд оршдог. Өргөн хүрээтэй стратеги нь банкны нутаг дэвсгэрийн оролцоог хөгжүүлэхэд чиглэгддэг. Ийм стратегийн гол зорилго нь Оросын бүс нутаг дахь банкны оролцоог өргөжүүлэх явдал бөгөөд хаана салбараа нээх, салбар сүлжээг хөгжүүлэхэд оруулсан хөрөнгө хэр үр өгөөжөө өгөх нь хамаагүй. Эдийн засгийн үр ашгийн зорилтууд нь эсрэгээрээ имиж болон маркетингийн бусад зорилгод захирагддаг. Хоёрдахь төрлийн стратеги нь нутаг дэвсгэрийн оролцоог өргөжүүлэхэд оруулсан хөрөнгийн эдийн засгийн өгөөжийг эрэмбэлдэг. Бизнес төлөвлөгөөг сайтар боловсруулж, нутаг дэвсгэрийг хөгжүүлэх эдийн засгийн үндэслэлийн талаархи тайланг бэлтгэсний дараа салбарууд нээгддэг. Энэхүү стратегийн дагуу одоо байгаа салбар сүлжээг эдийн засгийн үр ашгийг нэмэгдүүлэх нөөцийг тогтоох байнгын хяналтанд байлгаж байна. Салбарын сүлжээг хөгжүүлэх тэргүүлэх зорилт бол хамгийн бага зардлаар хамгийн их ашиг олох явдал юм. Энэ тохиолдолд гадаад банкны салбаруудыг нэгтгэх янз бүрийн хувилбарууд боломжтой.

Салбар нь үйлчилгээг үзүүлж, олон нийтэд чиглэсэн банкны бүтээгдэхүүний дийлэнх хэсгийг борлуулдаг банкны бизнесийн нэгж гэж үзэж болно.

Стратегийг сонгох, боловсруулах, хэрэгжүүлэх журам нь нэлээд төвөгтэй бөгөөд банкны дотоод болон гадаад орчны олон хүчин зүйлээс хамаардаг (Хавсралт 1).

Энэ үйл явцын үндсэн параметрүүд нь тэнцвэртэй, нарийн, үндэслэлтэй хандлагыг шаарддаг. Банк, салбар нэгжийн гадаад, дотоод орчныг бүхэлд нь судалсан стратегийн шинжилгээ нь салбарын хөгжлийн стратегийн үндсэн зорилго, зорилтыг тодорхойлох үндэс болдог. Банкны салбар сүлжээг хөгжүүлэх стратегитай холбоотой стратегийн шинжилгээнд банкны гадаад, дотоод орчны шинжилгээ багтсан бөгөөд энэ нь банкны амжилтын гол хүчин зүйлүүд (KSF), банкны салбар сүлжээг хөгжүүлэх чухал хүчин зүйлсийг сонгох боломжийг олгодог. KFR) болон өрсөлдөх давуу тал (CP), түүнчлэн банкны үйл ажиллагааны сул талууд. Салбаруудыг хөгжүүлэх стратегийн зорилго, зорилтыг тодорхойлох үндэс нь шинжилгээ юм. Энэ нь дараахь зүйлийг тодорхойлох боломжийг олгоно: салбарыг хөгжүүлэх стратегид гадаад орчин хэр таатай байна, одоогийн байдлаар банкны өрсөлдөх чадвар ямар байна, дүн шинжилгээ хийх үед салбарууд хэр амжилттай хөгжиж байна, чиглэлийг тодорхойлдог өрсөлдөөний давуу талууд юу вэ? Цаашдын хөгжил, мөн инновацийг нэвтрүүлэх нөөц байгаа эсэхийг тодорхойлох. Стратегийн шинжилгээний үе шат нь стратегийн зорилго, зорилтыг тодорхойлох, түүнчлэн олон хүчин зүйлээс хамаардаг нэг буюу өөр төрлийн санал болгож буй стратегийг сонгох явдал юм.

Банкны аль нэг стратегийг сонгох, түүнчлэн тусдаа банкны салбаруудыг нээх, үйл ажиллагааны зорилгод чиглэсэн тодорхой арга хэмжээг бий болгоход гадаад олон хүчин зүйл нөлөөлдөг бөгөөд эдгээрийн гол хүчин зүйл нь одоогоор үйл ажиллагааны нарийн төвөгтэй байдал, өндөр өртөг юм. банкны салбар нээх. Банкны салбар нээх албан ёсны журам нь нэлээд төвөгтэй бөгөөд урт байдаг гэж уг бүтээлд тэмдэглэжээ. Хэдийгээр одоогийн байдлаар зардлыг хялбарчлах, багасгахын тулд маш их зүйл хийж байна. Жишээлбэл, саяхан салбар нээх улсын татварыг цуцалсан.

Тодорхой бүс нутагт банкны салбар нээх шийдвэр гаргахдаа дараахь үзүүлэлтүүдийн гүн гүнзгий, иж бүрэн дүн шинжилгээнд үндэслэнэ.

Бүс нутгийн макро эдийн засгийн үзүүлэлтүүд;

Хөрөнгө оруулалтын сонирхол татахуйц байдал;

Аж үйлдвэрийн боломж;

Хүн амын орлогын түвшин;

Бүс нутгийн санхүүгийн бүтцийн өрсөлдөөний түвшин;

Тус банк нь бүс нутгийн бусад банкуудтай харьцуулахад өрсөлдөх давуу талтай;

Банкнаас тодорхойлсон зорилтот бүлгийн харилцагчдын чадавхи.

Төв оффис болон салбар хоорондын харилцан үйлчлэл нь таван үндсэн зарчим дээр суурилдаг бөгөөд тэдгээрийн дор хаяж нэг нь байхгүй эсвэл хангалтгүй байгаа нь бүс нутаг дахь салбаруудын ажлыг боломжгүй эсвэл төгс бус болгодог.

1) Салбар болон төв оффисын хоорондын харилцааг бий болгох эхний бөгөөд үндсэн зарчим бол зорилго, зорилтуудыг тодорхойлох явдал юм. бүтцийн нэгж. Хариуд нь зорилго, зорилтыг тодорхойлохдоо дараахь нөхцлөөр хийгдэх ёстой.

Тэдний биелэх чадвар (даалгаврууд нь хэцүү байх ёстой, гэхдээ биелүүлэх боломжтой);

Тэдний хэмжигдэх чадвар (ямар ч даалгавар, зорилго нь тодорхой тоолууртай байх ёстой);

Тэдний яаралтай байдал (жишээ нь тэдгээрийг гүйцэтгэх тодорхой хугацааг тогтоох);

Зорилго, зорилтоо биелүүлэх үүрэгтэй хүн байгаа эсэх (манай тохиолдолд энэ нь салбарын дарга юм).

2) Зорилго, зорилтоо биелүүлэхийн тулд салбар, түүний дарга хангалттай эрх мэдэлтэй байх ёстой.

3) Салбар, тэдгээрийн менежерүүдийн хариуцлага нь олгосон эрх мэдэлтэй шууд пропорциональ байх ёстой. Хэрэв танд хангалттай эрх мэдэл байхгүй бол тодорхой зорилго, зорилтоо биелүүлээгүй тохиолдолд та хариуцлага хүлээхгүй.

4) Төлөвлөгөөг хэрэгжүүлэх, хэрэгжүүлэхэд шаардлагатай нөөц.

5) Салбар байрладаг бүс нутагт банкны зорилго, зорилтыг хэрэгжүүлэхэд чиглэсэн боловсон хүчний урам зоригийн тодорхой, ойлгомжтой тогтолцоо.

Салбарыг зохион байгуулах явцад болон ашиглалтад орсны дараа төв оффис нь дараахь чиг үүргийг төвлөрүүлдэг удирдах байгууллагын үүргийг гүйцэтгэдэг.

1) стратегийн төв;

2) төлөвлөлтийн төв;

3) хяналтын төв;

4) аналитик төв;

5) арга зүйн төв;

6) сургалтын төв.

Чухал нөхцөлБанкны салбар сүлжээг хөгжүүлэх, сайжруулах нь төв оффис ба салбар хоорондын харилцааны тодорхой дарааллыг бий болгох харилцан үйлчлэлийн загварыг боловсруулах явдал бөгөөд үүнийг Зураг дээр схемээр үзүүлэв. 1.2.

Цагаан будаа. 1.2.

Жижиглэнгийн үйлчилгээг сурталчлахын тулд жижиглэнгийн үйлчлүүлэгчдэд үйлчлэх чиглэлээр мэргэшсэн салбаруудыг нээхийг зөвлөж байна. Банкны жижиглэнгийн салбар нь ихэвчлэн банкны бүх төрлийн үйлчилгээг үзүүлдэг тул үйлчилгээг ашиглах тал дээр үйлчлүүлэгчдэд хамгийн танил болсон бүтэц, хамгийн түгээмэл бүтэц юм.

Стратегийн төлөвлөлтийн гол ажил бол банкны салбар дахь ажлын нөхцөлийг өөрчлөхөд туслах урьдчилсан нөхцөлийг бүрдүүлэх явдал юм. зах зээлийн шаардлагад нийцүүлэхэд . Үйл ажиллагааны стратеги нь банкны дээд удирдлагын дэвшүүлсэн зорилгод хүрэхийн тулд салбарын түвшинд юу, хэрхэн хийх шаардлагатайг харуулах ёстой. Салбарын түвшинд үйлчилгээг сурталчлах ажлыг төлөвлөдөг гол байгууллага нь түүний менежер юм.

Нийтлэл: Салбарын сүлжээ: хөгжил ба менежмент

Бүлэг 1. Менежмент дэх менежмент ба маркетингийн технологи
салбар сүлжээ

Яагаад салбарууд хэрэгтэй вэ, эсвэл Хөгжлийн стратеги

Юуны өмнө компаниуд салбар сүлжээ гэдэг ойлголтод ямар утгатай болохыг тодорхойлъё. ОХУ-ын хууль тогтоомжийн дагуу салбар нь байгуулагдалгүйгээр нээгдсэн тусдаа хэлтэс юм хуулийн этгээд, гэхдээ өөрийн гэсэн банкны данстай. ОХУ-ын Иргэний хуулийн 55 дугаар зүйлд төлөөлөгчийн газар, салбаруудад дараахь тодорхойлолтыг өгсөн.

Ё Төлөөлөгчийн газар гэдэг нь тухайн хуулийн этгээдийн ашиг сонирхлыг төлөөлж, хамгаалдаг, оршин суугаа газраасаа гадна байрладаг хуулийн этгээдийн тусдаа хэлтэс юм.

Ё Салбар гэдэг нь тухайн хуулийн этгээдийн оршин суугаа газраас гадна байрладаг, түүний чиг үүргийг бүхэлд нь буюу хэсэгчлэн, түүний дотор төлөөлөгчийн газрын чиг үүргийг гүйцэтгэдэг тусдаа хэлтэс юм.

Төлөөлөгчийн газар, салбар нь хуулийн этгээд биш. Тэднийг үүсгэн байгуулсан хуулийн этгээдийн өмч хөрөнгөтэй бөгөөд тэдний баталсан заалтыг үндэслэн үйл ажиллагаа явуулдаг.

Олон компаниуд салбараа охин компани гэж үздэг бөгөөд хяналтын багц нь толгой компанид харьяалагддаг. Тэдний араас бид эдгээр бүс нутгийн салбаруудыг салбар гэж нэрлэх болно, гэхдээ хууль эрх зүйн үүднээс энэ нь бүрэн зөв биш юм. Нэмж дурдахад бид зохион байгуулалтын хэлбэрээс үл хамааран, өөрөөр хэлбэл тусдаа хуулийн этгээд нээх, статус олгохгүйгээр борлуулалт, борлуулалтын өмнөх болон борлуулалтын дараах үйлчилгээ эрхэлдэг газарзүйн алслагдсан хэсгүүдийг салбар болгон ангилах болно. тусдаа хуулийн этгээдийн.

Салбар нээхгүйгээр компани зорилгодоо хүрч чадахгүй олон бодит нөхцөл байдал бий. Мөн энэ тохиолдолд салбар сүлжээ зайлшгүй шаардлагатай. Магадгүй бүс нутгийг хөгжүүлэх илүү олон сонголтууд байгаа бөгөөд алийг нь сонгосноор компани өөрийн алсын нэгжид зардал гаргахгүйгээр төлөвлөсөн борлуулалтын тоонд хүрч чадна. Түгээлтийн салбарын олон улсын тэргүүлэх мэргэжилтнүүдийн нэг Л.Штерн хэлэхдээ, эхлээд өөрийн борлуулалтын хэлтэсээс өөр хувилбаруудыг авч үзэх шаардлагатай: дилер эсвэл дистрибьютерээр дамжуулан борлуулалтыг зохион байгуулах. Нэгдүгээрт, салбар нээх, хөгжүүлэх нь үргэлж их хэмжээний хөрөнгө оруулалттай холбоотой байдаг, хоёрдугаарт, бүс нутгийн хэлтэс нь бараа, үйлчилгээний нэр төрөлд өрсөлдөх чадваргүй болж хувирдаг.

Салбар сүлжээг хөгжүүлэх хэрэгцээг ямар шалтгаанууд ихэвчлэн тодорхойлдог вэ?

Бүс нутагт борлуулагч байхгүй эсвэл хангалтгүй тоо

Ихэнхдээ бүс нутагт өөрийн оффисуудыг нээхэд ханган нийлүүлэгч нь бүс нутгийн худалдааны түншүүдийн ажилд сэтгэл хангалуун байдаг. Заримдаа дилерүүдийн ажлын чанар хангалтгүй байж болно (агуулах, хүргэх нөхцөл, шаардлагатай үйлчилгээ гэх мэт шаардлага хангаагүй). Хэд хэдэн бүс нутагт бизнесийн зарим чиглэлээр мэргэшсэн дистрибьютер огт байдаггүй.

Энэ байдал хэдэн жилийн өмнө Unilever CIS-ийн борлуулалтын системд үүссэн. Эхлээд ОХУ-ын томоохон хотуудад бүс нутгийн салбар сүлжээний есөн түгээлтийн төв нээгдэж, бүс нутгийн дистрибьютерүүдэд бараа бүтээгдэхүүн нийлүүлдэг байв. Энэхүү сүлжээний тусламжтайгаар Unilever CIS хоёр ажлыг гүйцэтгэсэн: энэ нь "бүтээгдэхүүний цоорхой" эрсдлийг бууруулж, бүтээгдэхүүний бүлэг тус бүрийн аль ч дистрибьютерийн захиалгыг дуусгахад 48 цагаас илүүгүй хугацаа шаардагдана. Агуулахын нээлттэй сүлжээ нь компанид агуулахын зардлыг хэмнэх төдийгүй борлуулалтын хэмжээг эрс нэмэгдүүлэх боломжийг олгосон.

Төвүүд нь хэд хэдэн тээврийн замын уулзварт байрладаг хотуудад нээгдэв. Нэмж дурдахад төвийн төлөвлөсөн ачаалал дор хаяж 20 дистрибьютер байх ёстой байсан тул бүс нутаг дахь бүтээгдэхүүний борлуулалтын талаархи мэдээлэлд дүн шинжилгээ хийсэн. Тус компани нь агуулахын терминал эзэмшдэг компаниудтай талбай түрээслэх гэрээ байгуулж, зөвхөн хадгалах төхөөрөмж суурилуулахад хөрөнгө оруулалт хийсэн. хүнсний бүтээгдэхүүнмөн харилцаа холбоо тогтооход.

Европын орнууд болон АНУ-д Unilever нь өргөн хэрэглээний бараа бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэдэг бусад үндэстэн дамнасан корпорациудын нэгэн адил логистик, түгээлтийн үйл ажиллагаа эрхэлдэггүй. Тус компани нь томоохон жижиглэнгийн худалдаачдын худалдан авах хэлтэстэй эсвэл өргөн хэрэглээний барааны агуулах, бөөний нийлүүлэлтээр мэргэшсэн компаниудтай шууд хамтран ажилладаг. Unilever-ийн хувьд Орост түгээлтийн төвүүдийн сүлжээг бий болгох нь бүхэл бүтэн корпорац дахь шинэлэг зүйл байв. Хамгийн том түгээлтийн компаниуд Москва, Санкт-Петербургт төвлөрч байсан Оросын тодорхой нөхцөлд Unilever CIS компанид ердийн бус логистик, борлуулалтын системийг бий болгох шаардлагатай болсон. Үйлчлүүлэгчдийн логистикийн үйлчилгээний чанарын асуудлыг шийдсэний дараа тус компани Оросын зах зээлийн хамгийн чухал, ирээдүйтэй бүс нутгийг хамарч чадсан.

Үйлчлүүлэгчдийг дагаж байна

Энэ стратегийг ихэвчлэн өөрийн үйлчлүүлэгчийн багцад борлуулалтын хэмжээ ихтэй сүлжээний үйлчлүүлэгчидтэй компаниуд сонгодог. Жишээлбэл, үндэсний үйлчлүүлэгчдэд үйлчилдэг цэвэрлэгээний компаниуд тэднийг түншүүдийнхээ сонгосон бүс нутагт дагаж мөрддөг. Мэдээжийн хэрэг, энэ сонголт нь давуу болон сул талуудтай. Давуу талууд нь салбарыг хөгжүүлэх эхний үе шатанд борлуулалтын хэмжээг маш сайн урьдчилан таамаглах боломжтой байдаг. Сул талуудын дунд томоохон үйлчлүүлэгчиддээ анхаарлаа төвлөрүүлэх үед компани гаргадаг бүх эрсдэлүүд байдаг. Ийм үйлчлүүлэгчийн үнэнч байдалд хүрэх нь маш хэцүү бөгөөд харилцааг таслах эрсдэл үргэлж байдаг бөгөөд энэ нь эргэлтийн ихээхэн хувийг алдахад хүргэдэг.

Энэхүү стратегийн хоёрдахь тал нь бизнест гарсан өөрчлөлтийг (жишээлбэл, үйлчлүүлэгчдийн хөдөлгөөн) идэвхгүй дагаж компанийн ирээдүйг төлөвлөх онцлогтой холбоотой юм. Мэдээжийн хэрэг, энэ чиг баримжаа нь шинэ зах зээл, түүний дотор бүс нутгийн зах зээлийг идэвхтэй бүрдүүлж, байлдан дагуулахтай харьцуулахад үргэлж илүү сул талтай байдаг. Тус компани биеллээ олоход хариу үйлдэл үзүүлж байгаа бөгөөд энэ нь ирээдүйтэй загвар, бүтэц, хөгжлийн бүс нутгийг бий болгоход аль хэдийн цаг хугацаа алдсан гэсэн үг юм. Магадгүй, тодорхой бүс нутгийн зах зээлд гарахын тулд компани шинэ боломжуудыг санал болгосноор сонирхолтой үйлчлүүлэгчдийг татах боломжтой.

Бүс нутгийн түрэмгий бодлого

Бүс нутгийн түрэмгий бодлого нь үндэсний хэмжээнд борлуулалтын бүтцийг бий болгох амбицтай төлөвлөгөөтэй компаниудын хувьд ердийн зүйл юм. Агуулахын систем бүхий салбар сүлжээг бий болгосноор борлуулалтын сувгийг хурдан дүүргэж, бараа бүтээгдэхүүнийг аль ч орон нутагт үр ашигтай хүргэх боломжийг олгодог. Нийлүүлэгчид өөрсдийн салбар сүлжээг ашиглан зөвхөн бүс нутагтаа төдийгүй Оросын гол бүс нутагт хамгийн бүрэн түгээлт, өргөн хүрээг хамардаг. Бөөний болон үйлдвэрлэлийн компаниудын үндэсний хэмжээний бүс нутгийн сүлжээг дэмжих хүчтэй аргумент бол нэг төрлийн үнэ юм.

Бүс нутгийн агуулахууд нь ихэвчлэн хадгалалт, жижиглэнгийн хүргэлтийн үйлчилгээ үзүүлдэг бөгөөд дистрибьютерүүдийн худалдан авалтын үйл ажиллагаа, тэдний толгой компанийн борлуулалт, үйлдвэрлэлийн хэлтэстэй харилцах, тодорхой эсрэг талын онцлогийг харгалзан ложистикийн шийдлүүдийг боловсруулах ажлыг зохицуулдаг. Энэ нь бүс нутгийн үйлчлүүлэгчдэд цаг хугацаа, хүний ​​нөөц, санхүүгийн нөөцийг илүү үр дүнтэй удирдах боломжийг олгодог. Орон нутгийн бүс нутгийн агуулахаас бараа захиалах чадвар нь тэдний давтамж нэмэгдэж, нэг удаагийн худалдан авалтын хэмжээг бууруулдаг. Хэрэглэгчийн зах зээлийн хэд хэдэн компаниудын үзэж байгаагаар нэг удаагийн худалдан авалтын хэмжээ 50% хүртэл буурч, захиалгын давтамж 2-3 дахин нэмэгддэг. Мөн энэ нь зөвхөн одоо байгаа үйлчлүүлэгчийн суурь юм.

Бүс нутгийн үйлчлүүлэгчдийн хувьд ажлын энэ хэлбэр нь шууд ашиг тусаа өгдөг: өмнө нь бараа материал, эргэлтийн хөрөнгөд оруулсан хөрөнгийн хэмжээ багасдаг. Мөн төв оффисоос үйлчлүүлдэг "хуучин" үйлчлүүлэгчдээс гадна шинэ үйлчлүүлэгчид, голчлон дунд, жижиг үйлчлүүлэгчид салбарын тусламжтайгаар татагддаг. Тэд мөн бүс нутагт нийлүүлэгчийн борлуулалтыг нэмэгдүүлдэг.

Сүлжээний зохион байгуулагч маркетингийн шинэ мэдээлэл авах боломжтой. Хэрэв бүс нутгийн борлуулагч төв агуулахаас их хэмжээгээр, нөөцтэй худалдан авалт хийвэл бараа нь нийлүүлэгчийн хараанаас алга болно. Борлуулалтын талаарх мэдээлэл алдагдсан: бүтээгдэхүүн нь агуулахад байж, бусад компаниудад зарагдаж, бүс нутгуудаар аялах боломжтой. Бүс нутгийн агуулахаар дамжуулан борлуулагч нь тодорхой хугацаанд зарж чадах хэмжээгээрээ худалдаж авдаг бөгөөд борлуулалтын мэдээлэлд үндэслэн тухайн бүс нутгийн хэрэглэгчдийн сонголтыг шүүж болно. Мөн энэ бол онцгой юм чухал мэдээлэлОросын гол зах зээлийг "эзлэх" төлөвлөгөөтэй компаниудад зориулагдсан.

Бизнесийн янз бүрийн салбарт өөрсдийн салбар нэгжээрээ дамжуулан бүрэн эрх мэдэлд хүрэхийг эрмэлздэг олон жишээ бий. Эдгээр нь дүрмээр бол удирдах албан тушаалд нэр дэвшигчид юм. Салбарын өргөн сүлжээгүй, үр дүнтэй ажилладаг үндэсний хэмжээний түгээлтийн компанийг төсөөлөхөд хэцүү байж магадгүй юм. Өргөн хэрэглээний барааны борлуулагчид ийм замаар явдаг, жишээлбэл, гоо сайхны бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэдэг Gradient компани. гэр ахуйн химийн бодис. С.Б.Патушин "Үр дүнтэй түгээлт" номондоо өөрийн бүс нутгийн эмийн дистрибьютерийн сүлжээг дэмжсэн олон аргументуудыг өгдөг. Тэрээр хамгийн чухал зүйл бол өөрийн салбаруудын маш сайн менежмент гэж нэрлэдэг. Зохиогч бүс нутгийн сүлжээ бол маргаангүй өрсөлдөөний давуу тал гэдгийг тэмдэглэхдээ: “... ерөнхийдөө орон нутгийн бөөний худалдааны харьцангуй даруухан өрсөлдөх чадвартай, зүйрлэшгүй их санхүүгийн эх үүсвэртэй бүс нутаг хоорондын борлуулагчийн зааврыг эсэргүүцэх нь маш хэцүү байдаг. . Тийм ч учраас үндэсний болон бүс нутгийн томоохон дистрибьюторууд бүс нутгийн бүтээн байгуулалтад бусдаас илүү амжилттай ажиллаж байна. Энэ үйл явц нь зах зээлийн өргөн хүрээтэй хөгжлийн гол хүчин зүйлүүдийн нэг болсон - шинэ салбарууд нь эхлээд дотоодын компаниудтай, дараа нь бусад томоохон тоглогчдын бүс нутгийн бүтэцтэй өрсөлдөөнд орж, зах зээлийг ихээхэн сэргээсэн. [...] Өнөөдөр бараг нэгэн зэрэг саятан хотуудыг хамарсан (зургаан үндэсний дистрибьютер бараг 90-д огтлолцдог) Бүс нутгийн төвүүдийн % ), дистрибьюторууд зорилтот бүс нутгийн хөгжилд оролцож байна.

Бүс нутгийн идэвхтэй бодлогыг Менатеп Санкт-Петербург банк болон олон арван салбартай Альфабанк баримталж байна. Холбооны логистик үйлчилгээний оператор болох зорилго нь өргөн хүрээний салбар сүлжээг хөгжүүлэх стратегиас салшгүй юм. Тиймээс Оросын гол бүс нутгийг салбар сүлжээгээр хамардаг Armadillo, Mile CIS, Pony Express зэрэг компаниуд энэ асуудалд ихээхэн анхаарал хандуулдаг.

Байршлын бүс нутгийг сонгох төлөвлөлт

Оросын зах зээлийг бүхэлд нь "эзлэх" амбицтай төлөвлөгөөгүй байсан ч олон компаниуд салбар сүлжээгээ хамгийн ирээдүйтэй бүс нутагт бүсчилсэн байдлаар хөгжүүлэхэд найдаж байна. Эдгээр компаниуд ихэвчлэн санхүүгийн болон хүний ​​нөөцөөр хязгаарлагдмал байдаг тул зах зээлийг бүхэлд нь хамарч чаддаггүй. Байшингийн бүс нутгийг сонгох нь сайтар бодож боловсруулсан аргачлалын үндсэн дээр хийгдсэн бол бүрэн үндэслэлтэй алхам юм. Сонгон шалгаруулалтын тогтолцоог бий болгох үндсэн аргыг энэ бүлгийн сүүлд өгсөн болно. Үүнийг ашигласнаар бүс нутгийн хөгжлийн үүднээс оновчтой хуваарилалтын загвар гаргах боломжтой. Танай компанид жилд 5-7 салбар нээх хангалттай нөөц байхгүй гэж бодъё. Энэ тохиолдолд гол ажил бол бөөний зуучлагчид болон өөрсдийн салбар бүтцийн хооронд бүс нутгийг зөв хуваарилах явдал юм. Аль бүс нутагт салбаруудаас хамгийн их ашиг олох боломжтой, аль нь дилер, түгээлтийн холбоосоор дамжуулан борлуулалт хийх нь хамгийн сайн сонголт болохыг ойлгох шаардлагатай. Ойрын ирээдүйд өгөөж хүлээх боломжгүй "үхсэн" бүсүүд бас байж магадгүй юм.

Брэндийг сурталчлах эсвэл өөрийн борлуулалтын сүлжээний ирээдүйтэй загварууд

Практикт компани брэндээ сурталчлахын тулд салбараа нээхээр төлөвлөж байгаа тохиолдол олон байдаг. Энэ стратегийг голчлон жижиглэн худалдааны салбар нээдэг үйлдвэрлэлийн компаниуд баримталдаг. ОХУ-ын практикт ханган нийлүүлэгчид өөрсдийн жижиглэн худалдаагаа хөгжүүлж байгаа олон жишээ байдаг боловч ийм сүлжээнүүд өнөөг хүртэл амжилтанд хүрээгүй байна.

Ладога архины томоохон холдинг нь Санкт-Петербург, Москвад нэрийн дэлгүүрүүдийн сүлжээг хөгжүүлж байгаа бөгөөд нийслэлд сүлжээ нь удаан хугацаанд ашиггүй байсан гэж үзье. Ладога холдингийн ерөнхий захирал Вениамин Грабар "Пүүсийн нууц" сэтгүүлд өгсөн ярилцлагадаа: "Москвад эдгээр дэлгүүрүүд үнэхээр ашиггүй байдаг. Санкт-Петербургт тэд үр дүнгээ өгдөг. Үүний зэрэгцээ нийслэлд үргэлжлүүлэн ажиллах бодолтой байгаа. Бид тэдгээрийг бизнесийн имижийн бүрэлдэхүүн хэсэг гэж үздэг. Тэдгээрийн тусламжтайгаар хэрэглэгчдэд манай бүтээгдэхүүнийг илүү өргөн хүрээнд танилцуулж, маркетингийн арга хэмжээг зохион байгуулах боломжтой. Арилжааны хувьд энэ сүлжээ нь мэдээж ашигтай төсөл биш. Бид эдгээр дэлгүүрүүдэд жилд ойролцоогоор 1 сая доллар зарцуулдаг бөгөөд бидний хувьд энэ хэмжээ тийм ч чухал биш юм. Эцсийн эцэст, хариуд нь төлөөлөх чиг үүргийг гүйцэтгэдэг. Нэмж дурдахад бид одоо зар сурталчилгааны боломж маш хязгаарлагдмал байна. Өнөөдөр хүчтэй согтууруулах ундааг сурталчлах нь бараг боломжгүй юм. Архины нэрээр рашаан гаргах гэх мэт янз бүрийн арга заль мэх хийж байж магадгүй” гэв. ("Пүүсийн нууц" сэтгүүл, № 8 (95), 2005-02-28.)

Amtel-Vredestein дугуй холдинг нь Санкт-Петербург дахь томоохон жижиглэн худалдаачид болох Good Wheels, Nordshina сүлжээг худалдаж авснаар хэдхэн сарын дотор жижиглэнгийн зах зээл дээрх хамгийн том дугуй борлуулагч болж чадсан бөгөөд үүний үр дүнд Amtel худалдааны цэгүүдийн тоо давжээ. нэг зуун. Тус компани 2007 оны эцэс гэхэд худалдаа, үйлчилгээний төвүүдийн жижиглэн худалдааны сүлжээг 200-д хүргэхээр төлөвлөж байна.

Gloria Jeans компани нь брэнд дэлгүүрүүдийн сүлжээг хөгжүүлэхийн тулд маш их хүчин чармайлт гаргасан бөгөөд жил бүр шинэ дэлгүүр нээх төлөвлөгөөгөө бууруулдаггүй. Үйлдвэрлэгч эхлээд өөрийн дэлгүүрээ нээж, дараа нь франчайзингийн төслийг эхлүүлсэн. Gee Jay брэндийн дэлгүүрүүд нь имиж функцийг гүйцэтгэдэг бөгөөд үүний зэрэгцээ борлуулалтын чухал суваг юм.

Ийм олон жишээ бий. Гэсэн хэдий ч бизнес нь олон арван жилийн турш хөгжиж ирсэн гадаадын компаниуд өөрсдийн жижиглэнгийн худалдааны хамгийн их ашиг тусыг олж авч чадсан. Сүүлийн 20 жилийн хугацаанд олон үйлдвэрлэгчид тэргүүлэх дэлгүүрүүд (театрын дэлгүүр, зугаа цэнгээний дэлгүүрүүд) нээгдэж байна. Тэдгээрийн дотор брэндийг бүх талаар дэмжиж, бүх зүйлд харагдана: үзэмж, жижиглэнгийн тоног төхөөрөмж, таяг, жүжиглэлт. Олон хүмүүсийн хувьд энэ нь ширүүн өрсөлдөөнтэй орчинд компаниудын өсөлт, хөгжлийг хангах ирээдүйн давуу тал тул үйлдвэрлэгчдийн тэргүүлэх дэлгүүрүүдийг бий болгох дүрмүүдийн талаар бага зэрэг нарийвчлан авч үзье.

Тэргүүлэгч дэлгүүр нь зөвхөн худалдааны онцгой туршлагаар хангаад зогсохгүй үйлчлүүлэгчдийг брэндийн ертөнцөд шингээж өгдөг. Компанийн ажилчдын өөрсдийнх нь хувьд тэрээр брэндийн таних тэмдэг, түүний хэрэгжилт хэрхэн уялдаж байдгийн жишээ юм. Брэндийн баримжаа гэдэг нь функциональ, сэтгэл хөдлөл, өөрийгөө илэрхийлэх давуу талуудыг агуулсан үнэ цэнийн саналыг бий болгож, брэндэд итгэх хэрэглэгчдийн итгэлийг бий болгодог брэндтэй харилцах багц юм.

NIKE нь 1986 онд анхдагч дэлгүүрээ нээсний нэг юм. Үүнийг NikeTown (NIKE хот) гэж нэрлэсэн. Энэхүү арга хэмжээ нь борлуулалт, ашгийн гайхалтай өсөлтийг баталгаажуулсан компанийн маш амжилттай сурталчилгааны хөтөлбөрийн гурван бүрэлдэхүүн хэсгийн нэг байв. Дэлгүүрийг бий болгохдоо зохион байгуулалт, дизайны дараах зарчмуудыг тусгасан болно.

E 6503 м Гурван давхарт 2 талбай, 18 павильонд NIKE-ийн бүх төрлийг үзүүлэв.

Ё Танхимд MTV маягийн хөгжим эгшиглэв.

Ё Хаа сайгүй маш том дэлгэцүүд чухал тоглолтуудыг давтдаг байв.

Ё Таазны доор Майкл Жорданы аварга том зурагт хуудас байдаг.

Ё Архитектур, зохион байгуулалт, хүмүүс, үзэсгэлэнгийн лангуу гээд бүх зүйл нь NIKE-ийн мөн чанарыг илтгэж, түүний эрч хүч, "яг цагтаа" гэсэн гүн ухааныг шингээсэн.

Франкфурт дахь MAGGI төслийг эдийн засгийн хувьд амжилттай гэж үздэг. Тус компани нь MAGGI төвийн үзэл баримтлалыг боловсруулснаар боломжит худалдан авагчдад мэдээлэл өгөх, хэрэглэгчийн үнэнч байдлыг бий болгох замаар явсан.

Ё Франкфурт дахь тэргүүлэх дэлгүүр нь 2000 м2 талбайтай бөгөөд "Гэр бүл, найз нөхөддөө хөгжилтэй хоол хийх" уриатай.

Ё Дэлгүүрт MAGGI бүтээгдэхүүн болон холбогдох бүтээгдэхүүнийг санал болгодог хэлтэс байдаг: хагас боловсруулсан бүтээгдэхүүн, амтлагчийн багц, хормогч, хоолны ном гэх мэт.

Ё Дэлгүүр нь хоёр гал тогоотой. Дэлгүүрийн урд байрлах дээж авах гал тогооны өрөөнд зочдод бэлтгэлийг үзэж, таваг амталж, жортой ил захидал хүлээн авах боломжтой. Туршилтын гал тогоонд өдөр бүр радио нэвтрүүлэг, тусгай тэмцээн зохион байгуулдаг бөгөөд эдгээрийг компанийн вэбсайт дээр онлайнаар дамжуулдаг.

CADBURY сэдэвт парк

Чихэр үйлдвэрлэгч Cadbury Cadbury World-ийг 1990 оны эхээр үүсгэн байгуулсан. Бирмингемийн хуучин үйлдвэр музей, зугаа цэнгэлийн цэцэрлэгт хүрээлэн, шоколадны дэлгүүрт ирсэн зочдыг Юкатаны зэрлэг ойгоос хутга барьсан Энэтхэгийн санваартан угтан авч байна. Дараа нь тэд 2.5 цагийн турш шоколадны түүхийг аялж, "Эрнандо Кортес ба Ацтекийн хаан Монтезума" зэрэг домогтой танилцана. Зочин какао, шоколадны гарал үүслийн талаар мэдэж, Cadbury компани нь 1824 онд хүнсний дэлгүүрээр эхэлж, улмаар Британийн эзэнт гүрэн даяар худалдааны харилцаагаа өргөжүүлж эхэлсэн. Шоколадны түүх болон компанийн түүх нэгдэх үед Cadbury нарийн шоколадны эрх мэдэлтэй болж байна. Гэхдээ хамгийн чухал нь Cadbury шоколадны олон зуун брэндүүд үнэ төлбөргүй дээж авч, Cadbury шоколадны анхны туршлагаар хангаж, компанийн "Чоколад бол амт" гэсэн уриа лоозонг дэмждэг.

Cadbury World нь олон нийтэд үүд хаалгаа нээсэн Европын бусад брэндүүдтэй төстэй юм. Жишээлбэл, энэ нь Швейцарь дахь Nestle үйлдвэрт зочлох, усан үзмийн талбай, шар айрагны үйлдвэрүүдээр олон тооны аялал хийх явдал юм. Cadbury World-ын гол ялгаа нь зочлоход төлбөртэй, жилд ойролцоогоор хагас сая жуулчин ирдэг учраас ашиг олдогт оршино. (Аакер Д.А., Жочимштайлер Э. нарын “Брэнд манлайлал: Брэндийн шинэ үзэл баримтлал” ном дээр үндэслэсэн.)

NikeTown нээгдсэний дараа олон хүмүүс тэргүүлэх дэлгүүрүүдийг барьж эхлэв: Sony, Polo Ralph Lauren, Warner Brothers, Disney, Sega, Virgin, Bass Pro Shops, REI гэх мэт. хэрэглэгчид болон компанийн брэнд, бүтээгдэхүүнд үнэнч байх өргөн хүрээний хөтөлбөр, амлалт хэрэгжүүлэх. Өрсөлдөөн ихтэй зах зээлд өөрийн “үндсэн бус” сүлжээ дэлгүүр, кафе, төрөлжсөн төвүүд нь таныг урагшлах алхам хийхэд тусалдаг давуу тал юм. Дээд зэрэглэлийн зайрмаг үйлдвэрлэгч "Мөхөөлдөс бол мэдрэмжтэй, боловсронгуй сул тал" гэсэн уриа лоозонг агуулсан, онцгой уур амьсгалтай кафены сүлжээг хэрхэн бий болгосон тухай маш сонирхолтой жишээнүүд байдаг. Францын автомашины зогсоол дахь бага насны хүүхэдтэй эхчүүдэд зориулсан цэгийн сүлжээг Nestle-ээс хөгжүүлсэн нь сурах бичгийн жишээ болсон.

Салбарын сүлжээний стратеги: урт хугацааны ашиг тус

Тиймээс, энэ нь компаниуд яагаад бүс нутгийн хуваагдлыг хөгжүүлэх шалтгаануудын ерөнхий жагсаалт юм. Санал болгож буй бүх хувилбаруудыг компанийн стратегийн удирдамж гэж нэрлэж болохгүй; бүс нутгийг хөгжүүлэх шалтгаануудын талаар ярих нь илүү зөв байх болно. Хэрэв компани анхны салбараа нээсэн бол стратегийн зорилтоо тодорхой томъёолох боломжгүй байдаг. Гэсэн хэдий ч 10-аас дээш салбар нээхдээ сүлжээг хөгжүүлэх хөтөлбөр нь компанийн үндсэн стратегийн зорилгод захирагдах ёстой. Нарийвчлах шаардлагатай хамгийн эхний асуудал бол компанийн хөгжилд салбар сүлжээний гүйцэтгэх үүргийг тодорхойлох явдал юм. Сүлжээ нь үргэлж том урт хугацааны хөрөнгө оруулалтыг хамардаг бөгөөд үүний ачаар бүс нутгийн зах зээлд өрсөлдөх давуу тал бүрддэг боловч илүү даруухан үүрэг гүйцэтгэх боломжтой. Тиймээс бидний хамтран ажиллаж байсан Оросын нэг бөөний компани салбаруудад хоёрдогч ач холбогдол өгдөг. Ялангуяа тэд бүс нутгийн дунд болон жижиг үйлчлүүлэгчдэд чиглэсэн байдаг. Бүх томоохон үйлчлүүлэгчдийг төв оффис руу шилжүүлж, үйлчилгээ үзүүлдэг. Энэ тохиолдолд салбаруудын хоёрдогч үүрэг нь бүс нутгийн идэвхтэй хөгжилд саад болж, зөвхөн богино хугацаанд бодит үр өгөөжийг өгдөг.

Бүс нутгийн хөгжлийн стратегийг боловсруулахдаа блокуудын үндсэн зорилгыг тодорхойлох шаардлагатай.

Ё салбар сүлжээний үзэл баримтлал;

Ё бүтээгдэхүүн, брэндийн багцын удирдлага;

Ё үнэ тогтоох;

Ё түгээлт ба логистик;

Ё бүс нутгийн зах зээлд сурталчилгааны систем.

Эдгээр блокууд нь аливаа компанийн стратегийг бүрдүүлдэг. Гэсэн хэдий ч алслагдсан хэлтэстэй ажиллахдаа бүтээгдэхүүн, үнэ, маркетингийн талаар аль хэдийн боловсруулсан заалтуудаас гадна үнэ, нэр төрлийн менежмент гэх мэт ажлуудыг хэрхэн төвлөрүүлэхийг шийдэх шаардлагатай. гэх мэт компаниудын даалгаврыг гүйцэтгэхэд салбаруудын үүргийг тодорхойлох шаардлагатай. Жишээлбэл, маркетингийн чиг үүргийг салбаруудад шилжүүлэхгүй бол тэдний ажлын хариуцлага, үр ашгийг нэмэгдүүлэхийг хүлээх нь үндэслэлгүй юм.

Компанийн салбар нээхэд бэлэн байдалд дүн шинжилгээ хийх

Компанийн удирдлагууд ихэвчлэн бүс нутгийн хурдацтай хөгжиж буй зах зээлийн боломжуудыг алдахаас айдаг тул бүс нутгийн сүлжээ нээхээр шийддэг. Логик нь ойролцоогоор дараах байдалтай байна: хэрэв зах зээл бэлэн бол яаралтай нээх хэрэгтэй.

Гэсэн хэдий ч зөвлөхүүдийн үзэж байгаагаар ийм алхам хийхэд компанийн дотоод бэлэн байдал нь алслагдсан хэлтэс нээх шийдвэр гаргахад чухал үүрэг гүйцэтгэдэг. Зарим компаниуд яагаад бүс нутгаас үл хамааран бизнесээ үржүүлж, амжилттай хөгжүүлж чаддаг байхад зарим нь салбарынхаа бараг гуравны нэг нь ашиггүй ажилладаг вэ? Нэг оффист байрладаг компанийн бизнесийг хөгжүүлэх нь алслагдсан хэлтэсээр дамжуулан хувилахаас хамаагүй хялбар байдаг. "Моно бизнес"-д үр дүнтэй арга, технологи нь сүлжээний бүтэц дээр ажилладаггүй.

Компанийн бүс нутгийн хэлтэс нээхэд бэлэн байгаа нь ихэвчлэн дараахь түвшинд илэрдэг.

Ё удирдлагын;

E санхүүгийн;

Цахим маркетинг;

E үйл явц.

Салбарын сүлжээг удирдах амжилтын гол хүчин зүйлүүд

Сайн удирдлагатай бүс нутгийн сүлжээг бий болгох боломжийг олгодог гол давуу талуудыг тодорхойлъё. Практикаас харахад амжилттай бүс нутгийн стратегитай ихэнх компаниуд хэд хэдэн хэрэгслийг ашигладаг. Нэгдүгээрт, энэ бол уян хатан, зах зээлийн шаардлагад нийцсэн оновчтой бүтэц юм. Хоёрдугаарт, тэдний бие даасан байдлын түвшинг тодорхойлдог зөв сонгосон салбарын менежментийн загвар. Гуравдугаарт, салбар сүлжээний үйл ажиллагааг тодорхойлсон дэлгэрэнгүй заавар, журам, баримт бичиг.

Бизнесийн хөгжил, удирдлагын бүтцийн сонголт

Байгуулагдах хугацаандаа ядаж нэг удаа бүтцээ өөрчлөх шаардлагагүй компани байхгүй байх. Цаг хугацаа өнгөрөх тусам шинэ нэгжийн хэрэгцээ гарч, хуучин нэгжүүдийн үүрэг, бүрэлдэхүүнийг өөрчлөх шаардлагатай болдог. Ерөнхийдөө ийм өөрчлөлтүүд нь компанийн хөгжил, бизнесийн гадаад орчны өөрчлөлтийг дагалддаг. Бизнесийн тогтолцооны алдартай судлаачдын нэг Л.Грейнер аливаа аж ахуйн нэгж хөгжлийнхөө ердийн үе шатуудыг тодорхойлжээ. Нийтлэгдсэнээс хойш түүний "өөрчлөлтийн онол" нь ноцтой няцаалттай тулгараагүй бөгөөд дотоодын олон зөвлөхүүд энэ аргыг ирээдүйтэй компанийн загварыг төлөвлөхөд ашигладаг гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй. Грейнерийн онол нь салбар сүлжээг хөгжүүлэх үүднээс онцгой анхаарал татаж байна. Грейнерийн хэлснээр аливаа компани хэд хэдэн үе шат, үе шатыг дараалан дамждаг (Зураг 1.1).

Бизнесийн хөгжлийн эхний үе шат гэж нэрлэдэг бизнесийн санааны үе шат . Энэ үед компанийг үүсгэн байгуулагч аавууд бизнесийн санааг зохион бүтээсэн, хөгжүүлсэн эсвэл ямар нэгэн байдлаар олж авснаар түүнийг хөгжүүлж эхэлдэг. Залуу компанийн баг ихэвчлэн албан бус харилцаатай байдаг: бүгд бие биенээ сайн мэддэг бөгөөд зөвхөн ажил дээрээ ч харилцдаг. Чиг үүрэг, хариуцлагын тодорхой хуваарилалт байхгүй: хүн бүр бүгдийг хийдэг. Гэсэн хэдий ч цаг хугацаа өнгөрөх тусам салбараа сайтар мэддэг мэргэжилтэн шаардлагатай болдог. Грейнер компанийн хөгжлийн үр дүнд чадварын хямрал үүсдэг гэж үздэг. Энэ нь тодорхой функциональ бүтцийг "барих" шаардлагатай болж байна. Хэрэв компани үүнийг амжилттай даван туулж чадвал хөгжлийн хоёр дахь шат руу шилжинэ. функцүүдийн үе шат .

Бизнесийг үүсгэн байгуулагчид хангалттай хувийн мэдлэггүй байдаг тул компани нь цаашдын хөгжилд шаардлагатай өндөр мэргэшсэн менежерүүдийг ажилд урьж байна. Энэ нь нэг дээр байна эрт үе шатууд(хоёр дахь) компаниуд шугаман функциональ бүтцийг бий болгодог. Эхэндээ энэ бүтцийн шинэ боломжуудыг идэвхтэй ашиглаж байгаа боловч тодорхой хугацааны дараа түүний хатуу хүрээ нь хөгжиж буй бизнест давчуу болж хувирдаг. Олон асуудал үүсдэг. Бизнес болон түүний хэлтэсүүдийг хөгжүүлэх нь шинэ ур чадварыг татахыг шаарддаг бөгөөд энэ нь функциональ бүтцийн бие бялдрын өсөлтөд хүргэдэг бөгөөд үүний зэрэгцээ хуучин, магадгүй хэрэгцээгүй, гэхдээ танил болсон зүйлүүд хадгалагдан үлддэг. Функциональ хүчний "худаг" нь "зааны ясан цамхаг"-тай төстэй болж эхэлдэг; тэдний удирдагчид олон тооны туслахуудаар хүрээлэгдсэн "мэргэжилтнүүд" эсвэл "зөвлөх" болж хувирдаг. Функциональ хэлтсийн дарга нар мэдээлэл, туршлага, мэдлэгтэй бөгөөд компанийн удирдах албан тушаалтнуудад энэ эсвэл өөр шийдвэр гаргахад "зөвлөдөг". Ихэнх компаниудад шийдвэрүүдийг дээд албан тушаалтнууд гаргадаг бөгөөд энэ нь салбартай холбоотой асуулт гарсан тохиолдолд ихээхэн саатал гарах аюулд хүргэдэг. "Цамхаг" -ын хоорондох хэвтээ холболтууд нурж, мэдээллийн урсгал нь туслах руу шууд шилжиж, тэдгээрийг дээд менежер болгон хувиргадаг. Удирдагч руу чиглэсэн мэдээллийн урсгал нуранги шиг нэмэгдэж, хамгийн тааламжгүй тохиолдолд эрх мэдлийн саажилт үүсдэг. Ажилчид нь "шинжээчийн" шийдвэрийг хэрэгжүүлэхэд анхаарлаа төвлөрүүлж, тэдний ажил нь компанийн нийт амжилтанд хэрхэн нөлөөлөхийг сонирхдоггүй. Үр нөлөө нь огцом буурч эхэлдэг. Грейнер энэ байдлыг зохицуулалтын хямрал гэж нэрлэжээ.

Салбаруудыг удирдахдаа функциональ бүтцийг ашигладаг компаниудын хувьд ийм асуудал маш их тохиолддог. Хямралаас гарах арга зам бол зөвхөн мэргэжилтний зааж өгсөн чиг үүргийг гүйцэтгэх бус үр дүнд хүрэхэд чиглэсэн үйл явцын удирдлагын тогтолцоог бүрдүүлэх явдал юм.

Хөгжил таатай нөхцөлд компани дараагийнх руу шилждэг үйл явцын удирдлагын үе шат (төлөөлөх, төрөлжүүлэх үе шат) . Энэ үе шатанд удирдлагын тогтолцооны мөн чанар нь тэдний үйл ажиллагааны үр дүнд үндэслэн боловсон хүчнийг нэгтгэх явдал юм. Үйл явцын удирдлагын ердийн жишээ бол бизнесийн нэгжүүдийн хуваарилалт, зохион байгуулалт юм. Тун удалгүй хувцас үйлдвэрлэгч "Первомайская заря" компани удирдлагын тогтолцоогоо шинэчилж, бизнесийн нэгжүүдийг онцолж, тус бүрдээ тодорхой брэнд, шугамыг хуваарилжээ. Бизнесийн нэгж бүр цуглуулгын дизайн, үйлдвэрлэл, бүтээгдэхүүний борлуулалтыг нэгтгэсэн. Үүний үр дүнд брэнд гэж нэрлэгддэг хэд хэдэн менежмент нэгэн зэрэг гарч ирсэн бөгөөд тус бүр нь дизайнерууд, худалдан авалт, борлуулалтын менежерүүдтэй байв. Бизнесийн нэгж нь хүн бүрт нэг үр дүнд хүрэх зорилготой бөгөөд даавуу худалдаж авахаас эхлээд бэлэн бүтээгдэхүүн борлуулах хүртэлх бүх үйл явцыг бүрэн хянадаг. Тэдний менежерүүд цуглуулгын хөдөлгөөнийг бүх үе шатанд хянадаг: тэд брэндийн үзэл баримтлал, төсвийг боловсруулж, эцсийн хугацааг төлөвлөх, дизайнер, зураачдад даалгавар өгөх гэх мэт. Тус бүр өөрийн гэсэн бүсийг (төлөөлөгч) хариуцдаг. Нийтдээ ерөнхий үр дүн гарч ирдэг ажлын төрлүүд (төрөлжүүлэх). Ийм менежментийг онолын хувьд 1952 онд Питер Дракер "зорилгоор удирдах" гэсэн ойлголт хэлбэрээр тайлбарласан байдаг. Салбар сүлжээтэй компаниудад шилжүүлэх, төрөлжүүлэх үе шатанд шилжих нь салбаруудыг бие даасан бизнесийн нэгж болгон салгаж, үйл ажиллагааны асуудлыг шийдвэрлэх эрх мэдлийг тэдэнд шилжүүлэхийг хэлнэ. Зохион байгуулалтын хувьд энэ удирдлагын загвар нь ихэвчлэн матриц эсвэл хэлтсийн бүтцэд тогтдог.

Бизнесийн тогтолцооны цаашдын хөгжил нь хяналтанд ашигладаг мэдээллийн урсгалыг оруулаад илүү төвөгтэй мэдээллийн урсгалд хүргэдэг. Хэт их тогтолцооны удирдлагыг хялбарчлахын тулд "сүлжээний менежмент" рүү шилжих, удирдлагын дийлэнх эрх мэдлийг орон нутагт шилжүүлэх, харин бараа материал, материалын хяналтыг корпорацийн төвтэй байлгах шаардлагатай байна. мөнгөн гүйлгээсистемүүд. Грейнерийн үзэл баримтлалын дагуу компаниуд хяналтын хямралыг даван туулах хэрэгтэй.

Хэрэв компаниуд үүнийг даван туулж чадвал тэд шилжинэ сүлжээний удирдлагын үе шат . Өөрөөр хэлбэл, компаниуд хувьцааны хяналтын багц нь толгой компанид харьяалагддаг охин компаниудтай сүлжээний бүтэц болж хувирч байна. Үнэн хэрэгтээ энэ нь өмнөх үе шаттай ижил үйл явцын менежмент бөгөөд зөвхөн илүү өндөр түвшинд байна. Олон шинжээчид "Газпром"-ыг охин компаниудын бараа бүтээгдэхүүний урсгалыг хянадаг боловч технологи, орон нутгийн удирдлагын тогтолцоонд саад учруулдаггүй ийм бүтцийн ердийн жишээ гэж үздэг. Салбарын сүлжээг хөгжүүлж буй компаниудын дунд тодорхой хугацаанд салбаруудаа хууль эрх зүйн болон санхүүгийн хувьд бие даасан компани болгохоор төлөвлөж буй олон компани бий. Жишээлбэл, С.Б.Патушин "Үр дүнтэй түгээлт" номондоо эмийн борлуулагч компани нь тусдаа хуулийн этгээд байгуулахгүйгээр салбаруудаа тусдаа хэлтэс болгон нээх замаар сүлжээгээ зохион байгуулж эхлэх, төслийн хоёр дахь жилээс эхлэн амжилттай ажиллаж байгаа салбаруудаа дахин бүртгүүлэхийг зөвлөж байна. охин компаниуд руу . Түүний бодлоор энэ хэлбэр нь салбаруудад шийдвэр гаргах үйл явцад шаардлагатай бие даасан байдлыг хангадаг. Ихэнх компаниудад санхүүгийн болон бараа материалын урсгалыг хянах нь толгой компанид үлддэг.

Сүлжээний бүтэц дэх бизнесийн цаашдын хөгжил нь Грейнерийн хэлснээр хүнд суртлын хямралыг бий болгодог. Энэ нь сүлжээний бүтцийг хянаж, корпорацийн төвийн хөрөнгө оруулалтын үйл ажиллагааны чиглэлийг тодорхойлдог бүтээмжгүй механизм мэдэгдэхүйц нэмэгдсэнтэй холбоотой юм. Функциональ бүтцийн нэгэн адил хүнд суртлын аппарат нь бизнесийн тогтолцооны зорилгоос өөр өөрийн зорилгоор оршин тогтнож эхэлдэг. Асар их хэмжээний хөрөнгийг цаашид төвлөрсөн удирдах нь бараг боломжгүй юм. Эзэмшигч нь корпорацийн төвөөс удирддаг хөрөнгийн багцыг оновчтой болгох шийдвэр гаргах ёстой.

Хэрэв зөв шийдвэр гарвал бизнес шилжинэ мэдлэгийн менежментийн үе шат . Оросын мэргэжилтнүүд үүнийг биет бус хөрөнгийн үе шат гэж нэрлэдэг (Дмитрий Хлебниковын "Өсөлтийн асуудал" нийтлэлийг үзнэ үү). Энэ үе шат нь биет бус хөрөнгө (англи хэлээр - гудвил), өөрөөр хэлбэл оюуны өмчийн холбоо, эзэмшил, менежментээр тодорхойлогддог. Хэрэв систем амжилттай оршин тогтнож, хөгжлийнхөө энэ шатанд хүрсэн бол энэ нь бизнесийн санаа, имиж, брэнд, хуримтлагдсан ноу-хау нь маш үр дүнтэй гэсэн үг юм. Энэ үе шатанд удирдахад хамгийн тохиромжтой, арилжааны хувьд тогтвортой байгаа хөрөнгийг сонгох шаардлагатай. McDonald's, Beneton зэрэг үндэстэн дамнасан том эсвэл аварга том компаниуд энэ шатанд хүрсэн. Тэд түргэн хоолны газар, хувцасны дэлгүүр, түүнчлэн алдартай брэндүүдийн патентлагдсан ноу-хау, технологийг эзэмшдэг. Ийм бизнес эрхлэгчдийн сүлжээний бүтэц нь өөрийн гэсэн хэлтэс дээр суурилдаггүй, харин франчайзинг, аутсорсингийн системийн тусламжтайгаар бий болсон. Компанийн хөгжлийн дөрөв, тав дахь үе шатанд газарзүйн хэлтэсүүд ялгагдах нь бас сонирхолтой юм. Жишээлбэл, Зүүн Европын шинэ зах зээлд нэвтрэх үед энэ бүс нутагт стратегийг удирддаг хэлтэс нээгддэг. Дүрмээр бол олон улсын корпорацууд нэг дор хэд хэдэн улс оронд бизнесийн хөгжлийг удирддаг хэлтэсүүдийг нээдэг.

Нэг ч компани хөгжлийн таван үе шатыг хоёр, гурван жилийн хугацаанд даван туулж чадаагүй нь мэдэгдэж байна. Гэсэн хэдий ч энэ нь өөрийн салбар сүлжээтэй зэрэгцэн франчайзын системийг бий болгохыг оролдох нь ашиггүй гэсэн үг биш юм: олон компаниуд урт хугацааны өрсөлдөх давуу талуудынхаа суурийг одоо тавьж байна. Байгууллагын хөгжлийн салбарын мэргэжилтнүүдийн үзэж байгаагаар дотоодын дунд хэмжээний компаниудын дийлэнх нь хөгжлийн хоёр дахь шатанд буюу гурав дахь шатанд шилжих шатандаа явж байна. Тийм ч учраас удирдлагын тогтолцооны үйл явцын хандлага одоо маш их алдартай болсон. Олон компаниуд салбар сүлжээнд эрх мэдлээ шилжүүлэх арга замыг судалж байгаа бөгөөд төсөлд суурилсан удирдлагын хэлбэр гэх мэт функциональ бүтцийг илүү уян хатан, удирдах боломжтой болгох аргыг ашиглаж байна. Дотоодын компаниудын хувьд өөрчлөлтийн онолын өөр нэг чухал дүгнэлт бол бүтцийг өөрчлөхгүйгээр бизнесийг хөгжүүлэх бараг боломжгүй юм.

Салбарын удирдлагыг илүү тогтвортой, үр ашигтай болгохын тулд та компанийн оновчтой бүтцийг боловсруулж, алслагдсан хэлтэсүүдийг удирдах хамгийн үр дүнтэй загварыг сонгох хэрэгтэй. Удирдлагын хүрээнд олон янзын технологи, чиглэлүүд бий болсон нь дамжиггүй боловч үндсэн зарчмыг тогтоохгүйгээр нэгж төвөөс алслагдсан байдлаас үл хамааран хангалттай үр дүнтэй салбар удирдлагын тогтолцоог бий болгоход нэлээд хүндрэлтэй байдаг.

Салбарын менежментийг хэрхэн зохион байгуулах вэ: алхам алхмаар зааварчилгаа

1-р алхам.Бид бүсийн менежер хайж байна

Шилдэг ажилчид бол санаачлагатай ажилчид юм. Тэд шинэ санаагаар дүүрэн, шаргуу ажиллаж, хариуцлага хүлээхэд бэлэн байдаг. Гэхдээ тэд бас хамгийн аюултай нь - эрт орой хэзээ нэгэн цагт тэд өөрсдөө ажиллахаар шийддэг. Хамгийн сайндаа тэд зүгээр л орхиж, өөрсдийн бизнесээ бий болгох болно, хамгийн муу нь тэд таны мэдээлэл, үйлчлүүлэгчдийн санг шүүрэн авч, өрсөлдөгч болно.

Хэрэв та "Ерөнхий захирал" сэтгүүлийн захиалагч болсон бол нийтлэлийг уншина уу

Хотоос алслагдсан дүүрэгт удирдах боловсон хүчнийг сонгон шалгаруулах ажлыг боловсон хүчний менежер, бүс нутгийн ажилд зуучлах агентлаг эсвэл хэвлэл мэдээллийн хэрэгсэл, интернетэд сул орон тоо зарлах замаар даалгаж болно.

Та тухайн албан тушаалд шаардагдах тодорхой мэдлэг, ур чадвартай хүмүүсийг хайх хэрэгтэй. Энэ нь салбарын үйл ажиллагааг үр дүнтэй удирдан зохион байгуулах боломжийг танд олгоно. Гэхдээ та тухайн компанийн үйл ажиллагааны тодорхой чиглэлийн талаархи мэдлэгт найдах ёсгүй.

Ажилд авах агентлаг эсвэл Хүний нөөцийн менежер нь ажлын туршлагад дүн шинжилгээ хийж, лавлагаа шалгах замаар нэр дэвшигчдийн анхны сонгон шалгаруулалтыг хийж болно. Ерөнхий захирал нэр дэвшигчийн талаарх эцсийн шийдвэрийг ирүүлсэн мэдээлэл, ярилцлагад үндэслэн гаргадаг.

Алхам 2.Бид салбарын менежерийг шинэчилж өгдөг

Салбар нь төв оффисоос алслагдсан бөгөөд удирдлагын онцлог шинж чанарт өөрийн гэсэн ул мөр үлдээдэг тул төлөөлөгчийн газрын дарга нь компанийн тухай бүрэн хэмжээний мэдээлэлтэй байх шаардлагатай: бүтээгдэхүүний талаархи мэдээлэл, хүлээн зөвшөөрөгдсөн бизнесийн үйл явц, болон төв албаны ажилтнууд.

Үүнээс гадна салбарын менежерийг үйл ажиллагаанд нэвтрүүлэх 2 схем байдаг.

1.Төв оффисын ойролцоох төлөөлөгчийн газрын зохион байгуулалт (хэлтсийн шинэ дарга төв оффис дээр очдог).

2.Алслагдсан бүс нутагт төлөөлөгчийн газрын зохион байгуулалт.

Алхам 3.Бид салбаруудыг удирдаж, бүсийн оффисын менежерүүдийн ажилд хяналт тавьдаг

Ажлын эхний үе шатанд (хэдэн сар) компанийн салбаруудын удирдлагыг сайтар хянаж байх шаардлагатай. Цаашилбал, тогтоосон ажлын хэв маягийг бага давтамжтайгаар ашиглах боломжтой, гэхдээ бас анхааралтай хянах боломжтой.

Бүс нутгийн төлөөлөгч нь тодорхой бие даасан эрхтэй бөгөөд түүнийг байнга хянах боломжгүй юм. Үүнтэй холбогдуулан тэрээр илүү их зүйлд хүрэхийг оролдохгүйгээр төлөвлөсөн үзүүлэлтүүдийг харуулдаг нөхцөл байдал үүсч магадгүй юм. Тиймээс гадны хяналтаас гадна ажил хийх сонирхлыг нэмэгдүүлэхийн тулд нэмэлт урамшуулал ашиглах нь зүйтэй юм.

Алхам 4.Бид салбаруудын мэдээллийн менежментийг зохион байгуулдаг

Аж ахуйн нэгжийн салбарыг удирдах компанийн менежерийн нэг үүрэг бол төв оффисоос бүс нутгууд руу мэдээлэл дамжуулах бүрэн сувгийг бий болгох явдал юм.

Салбарын удирдлагын төрлүүд

Компанийн салбаруудын менежментийг төвлөрсөн ба төвлөрсөн бус гэсэн хоёр төрөлд хувааж болно. Энэ хуваагдал нь зарим талаараа дур зоргоороо байдаг, учир нь Ихэнх тохиолдолд төвөөс шийдвэр гаргадаг, шийдвэрийн зөвхөн нэг хэсэг нь салбараас гардаг. Шийдвэрийн хэдэн хувийг төвд хуваарилж, ямар хувийг бүс нутгуудад шилжүүлэхийг шийдэх хэрэгтэй.

Ихэнх тохиолдолд төлөөлөгчийн газарт цаг хугацаа, мэдээлэл, хүний ​​нөөц, мэргэжлийн ур чадвар хангалтгүй байгаа шийдвэрийг төвлөрөлд өгдөг. Мөн хүсэл эрмэлзэл дутмаг эсвэл хангалттай биш байж болно.

Өмнө нь заагаагүй бүх шийдвэр төвлөрлийг сааруулах ёстой. Бусад зүйлсийн дотор зардлыг хэмнэхэд хувь нэмэр оруулах шийдвэрүүд (жишээлбэл, худалдан авалтыг төвлөрүүлэх) төвлөрөлд хамаарна. Гэсэн хэдий ч, худалдан авалтыг төвлөрүүлэх тохиолдолд шийдвэр гаргах уян хатан байдал, хурд буурах болно гэдгийг санах нь зүйтэй.

Та шийдвэрийн төвлөрлийг сааруулах боломжийг тодорхойлох энгийн арга техникийг ашиглаж болно, өөрөөр хэлбэл шийдвэр гаргах төвлөрлийг сааруулах боломжтой эсэхийг тодорхойлох боломжтой. Үүнийг хийхийн тулд доорх мэдэгдлүүдтэй нийцэж буй түвшинг тооцоолно (0-ээс 100% хүртэл):

1. Тус хэлтэс нь шийдвэр гаргахад шаардлагатай цогц, найдвартай мэдээлэлтэй (шийдвэрийн чанарыг үнэлэх үзүүлэлтүүд, шийдвэр гаргахад шаардлагатай оролтын өгөгдөл).

2.Шийдвэр гаргах салбарын эрхлэгч нь шаардлагатай мэргэжлийн мэдлэг, ур чадвар, чадвар, туршлагатай байна.

3. Шийдвэрийн хүлээгдэж буй үр дагавар нь салбарын дарга, төвийн дарга хоёрын хувьд ижил утгатай байна (тэдний ажлыг ижил төстэй параметрийн дагуу үнэлдэг, урамшууллын систем нь ижил төстэй).

4.Салбарын менежерт шийдвэр гаргахад шаардлагатай хугацаа байгаа (яаралтай шийдвэрүүдийг төв оффисоос гаргаж болно).

Дагаж мөрдөх хувь өндөр байх тусам удирдлагын үр ашгийг алдагдуулахгүйгээр эдгээр шийдвэр эсвэл чиг үүргийг бүс нутагт шилжүүлэх боломж нэмэгдэнэ. Нэмж дурдахад эдгээр дөрвөн цэгийн боломжит тоо нь шийдвэр, чиг үүргийг төвлөрлийг сааруулахын тулд аль чиглэлд шилжихийг харуулж байна.

Эхний ээлжинд эрхэм зорилго, стратеги, алсын хараа, маркетингийн бодлого, салбарын дүрэм журам, төлөвлөлт, хөгжлийг хянах тэнцвэртэй үнэлгээний хуудас, салбарын ерөнхий зорилго, зорилт, дүрэм журам, мэдээжийн хэрэг жилийн төлөвлөгөө, төсвийг салбарын дарга, ажилчдын шууд оролцоотойгоор бүрдүүлж батлуулна.

Салбарын удирдлагын бүтэц

Алслагдсан салбаруудын сүлжээтэй компаниудын амжилтын үндэс нь зөв бүтэцтэй бүтэц юм. Заримдаа компаниуд динамик хөгжиж буй дотоодын зах зээлийн чиг хандлагын нөлөөн дор менежментийн загвараа өөрчлөхөөс өөр аргагүй болдог. Бизнесийн цаг хугацаа, бүс нутагт хамгийн тохиромжтой бүтцийг бий болгох нь хамгийн их хөгжлийг хангахад чухал ач холбогдолтой юм. Мөн засаглалын загварт шинэчлэл хийх шаардлага байгаа эсэхэд хяналт тавих нь чухал.

Удирдлагын хүрээнд дараахь төрлийн зохион байгуулалтын бүтцийг ялгах нь заншилтай байдаг.

• шугаман функциональ;
• хуваах;
• матриц

Төрөл бүр өөрийн гэсэн давуу болон сул талуудтай, үзүүлбэрүүдтэй байдаг сайн үр дүнбизнесийн онцлог, аж ахуйн нэгжийн стратегийн дагуу. Загваруудыг нарийвчлан авч үзье.

Шугаман-функциональ

Салбарын хөгжсөн сүлжээтэй компанийн шугаман функциональ бүтцийг ихэвчлэн дараах хэлбэрээр үзүүлэв (Зураг 1). Төв оффис дээр салбаруудын үйл ажиллагааг удирдан зохион байгуулдаг хэлтэс байдаг. Аливаа менежер нэг буюу хэд хэдэн хэлтсийн ажил, санхүүгийн гүйцэтгэлийг хариуцдаг.

Бүс нутгийн салбаруудын дарга нарт (Зураг 2) ихэвчлэн тийм ч их эрх мэдэл өгдөггүй: тэд харьяа хэлтэсүүдээс санал цуглуулж, төв Тамгын газрын бусад хэлтсүүдээр дамжуулан хэрэгжүүлдэг. Байгууллагын ийм бүтэц нь компанийг бүс нутгуудад өргөжүүлэх эхний үе шатанд, зөвхөн эхний салбарууд гарч ирэх үед хамгийн тохиромжтой байдаг. Салбаруудын тоо нэмэгдэхийн хэрээр шугаман функциональ бүтцийн үр ашиг буурдаг: салбарын хүсэлтэд хариу өгөх хурд буурч, инновацийг бараг ашигладаггүй, салбаруудын хөдөлгөөн алдагддаг нь өрсөлдөөн ихтэй зах зээлд чухал ач холбогдолтой юм. .

Түүнээс гадна энэхүү менежментийн загвар нь цөөн төрлийн бүтээгдэхүүнтэй компаниудад тохиромжтой. Энэ тохиолдолд салбаруудын шийдвэрлэсэн асуудлын жагсаалт, борлуулалтын систем нь зарим ижил төстэй талуудтай бөгөөд өөр өөр арга хэрэглэх шаардлагагүй болно. Шугаман функциональ удирдлагын бүтэц нь бүс нутгийн сүлжээг хөгжүүлэх эхний үе шаттай компанид хамгийн сайн тохирох болно.

Салбарын удирдлагын энэхүү схемийг зардал багатай манлайллын стратегийг баримталдаг байгууллагууд ихэвчлэн ашигладаг. Шилдэг шугаман-функциональ бүтэц нь оновчтой, хэмнэлтийн зарчимд суурилдаг; хүчирхэг, төвлөрсөн хүч, албан ёсны тайлагналын систем, нухацтай хяналт, босоо холболтын тэргүүлэх ач холбогдол зэргээр тодорхойлогддог.

Хэсгийн бүтэц

Байгууллага үндсэндээ шинэ зах зээлд нэвтэрсэн тохиолдолд хэлтсийн бүтэц (Зураг 3) илүү тохиромжтой. Энэ нь газарзүйн тэлэлт биш, харин бусад бүтээгдэхүүн, бүтээгдэхүүний зах зээл гэсэн үг юм. Саяхан дотоодын үүрэн холбооны гол оператор ижил төстэй менежментийн хэлбэрийг нэвтрүүлсэн. Сонгон шалгаруулалтын гол зарчим бол зах зээлийн онцлог байв. Москвагийн тогтсон зах зээлийн хувьд үйлчлүүлэгчдийн үнэнч байдлыг нэмэгдүүлэх, борлуулалтыг нэмэгдүүлэх зорилго тавьсан (дуут урсгалыг нэмэгдүүлэх, шинэ үйлчилгээ нэвтрүүлэх замаар). Бүс нутаг дахь үйл ажиллагаа нь захиалагчийн сүлжээ эсвэл зах зээлд нэвтрэх боломжийг нэмэгдүүлэх зорилготой байв. Заасан чиглэлийн дагуу Москва ба бүс нутгийн гэсэн 2 хэлтэс байгуулагдсан.

Хэрэв ийм бүтцийг ашиглавал хэлтэсүүдэд "мини төв" оффис байгуулагдаж, удирдлагын ажилтнуудын зардал нэмэгдэж, бүс нутгийн хөтөлбөрийг давтах зардал нэмэгдэж болно. Үүний зэрэгцээ салбарыг удирдах ийм схем нь хэлтсийн дарга нарт тодорхой бие даасан байдал, олон талаар шийдвэр гаргах эрх бүхий холбогдох төлөөлөгчдийг шаарддаг. Өгөгдсөн эрх мэдлийн хүрээг нарийсгах нь энэ бүтцийг бүрдүүлэх ердийн алдаа юм.

Fortune 500-д багтсан олон компаниуд хэлтэс удирдлагын бүтэцтэй байдаг. Зах зээлийн олон ноцтой тоглогчид бүс нутгийн салбаруудыг хөгжүүлэхдээ энэхүү менежментийн схемийг ашигладаг. Нэмж дурдахад энэ нь ихээхэн хэмжээний бараа бүтээгдэхүүн нийлүүлдэг байгууллагуудад тохиромжтой. Хэлтсийн бүтцийн гол давуу тал нь удирдлагын төвлөрлийг сааруулах явдал бөгөөд ингэснээр уян хатан байдал нэмэгддэг. Уг схемийн сул тал нь функциональ бүтцэд хамаарах хэмнэлтийн хэмнэлтийг багасгах явдал юм: хэлтэс бүр өөрийн удирдлагын аппарат, сурталчилгааны хөтөлбөрийг бий болгодог. Ихэнхдээ хэлтэс нь сайн менежмент, хөгжлийн маш сайн үзүүлэлт бүхий хамгийн найдвартай салбарууд дээр суурилдаг.

Матрицын бүтэц

Хэд хэдэн байгууллага бүс нутгийн салбаруудыг удирдахдаа матрицын бүтцийг ашигладаг (Зураг 4). Энэхүү зохион байгуулалтын хэлбэр нь өөрийн салбар сүлжээг бүрдүүлдэг дотоодын компаниудын хувьд ердийн зүйл биш юм.

Энэхүү схемийн алдар нэр бага байгаагийн гол шалтгаан нь матрицын бүтцэд хамаарах хос хүч юм. Давхар эрх мэдэл нь компанийн боловсон хүчинд сөргөөр нөлөөлдөг бөгөөд Оросын түүхэн шинж чанарыг харгалзан үзэхэд манай улсад суурьшихад хэцүү байдаг.

Энэ бүтцэд салбарын ажилтан бүр өөрийн шууд удирдлагад төдийгүй төв албаны тодорхой чиг үүргийн нэгжийн даргад тайлагнадаг. Хэрэв дүрэм журам нь хөдөлмөрийн асуудлыг шийдвэрлэх явцад ажилтан бүрийн харилцан үйлчлэлийн түвшинг тодорхой тодорхойлсон бол ийм схемийн үр нөлөө боломжтой болно. Төв алба нь харилцаа холбоо, зөрчилдөөнийг шийдвэрлэх ур чадварыг дээшлүүлж, салбарууд гэлтгүй бүх ажилтнуудад сургалт явуулах замаар баг бүрдүүлэх хөтөлбөрүүдийг зохион байгуулах ёстой.

Матрицын бүтцийн давуу тал нь мэргэжилтнүүдийн ажлын ачааллыг хянах чадвар, орон нутгийн зах зээлийн хэлбэлзэлд хариу үйлдэл үзүүлэх уян хатан байдал юм. Ихэнх тохиолдолд салбарын ажлын үр дүнгийн хариуцлагыг түүний харьяа салбар дахь шийдвэр гаргах чадвартай менежер хариуцдаг. Практик туршлага дээр үндэслэн бид матрицын удирдлагын бүтэц нь үйлчилгээний салбар, дунд үйлдвэрүүдэд илүү тохиромжтой гэж хэлж болно.

Тодорхой хэв маяг байдаг: энэхүү менежментийн загварыг ашигладаг байгууллагуудын удирдагчид ихэвчлэн сэтгэл татам хүмүүс байдаг бөгөөд аж ахуйн нэгжийн хүчний тэнцвэрийг хадгалахад маш их энерги зарцуулдаг. Энэ бол "мөргөлдөөнийг хууль ёсны болгох" бүтцийн чухал цэг юм.

Алсын ажилчдын ажлыг хэрхэн хянах талаар 5 зөвлөмж

Зөвлөгөө 1. Салбарын удирдлагыг борлуулалтын админд даатга

Салбарыг амжилттай хөгжүүлэхийн тулд чадварлаг менежер хэрэгтэй. Компанийн зорилгод бие даан шилжих чадвартай, чадварлаг мэргэжлийн мэргэжилтэнг энэ албан тушаалд сонгосноор амжилт удахгүй ирэхгүй. Ийм ажилтан юугаараа ялгаатай вэ? Энэ бол борлуулалтын аливаа хүнд хэцүү нөхцөл байдлыг шийдвэрлэх чадвартай, нэгэн зэрэг компани, боловсон хүчний чадварлаг менежментийг харуулдаг хүн юм.

Мэдээжийн хэрэг, зөрчилдөөн гарч ирдэг, учир нь борлуулалтын хүмүүс ихэвчлэн муу менежерүүд, тайван бус, төлөвлөлт, дүн шинжилгээ хийх чадваргүй байдаг. амжилттай удирдагчийн шинж чанарууд байдаггүй. Үүний зэрэгцээ удирдлага, хяналтаараа шилдэг “цэвэр администратор” борлуулалт, хэлэлцээрийг үр дүнтэй хийж чадахгүй.

Үүний нууц нь хүний ​​зан чанар, ур чадвар гэсэн 2 бүрэлдэхүүн хэсэгт оршдог. Хувийн зан чанар нь тогтвортой бөгөөд өөрчлөгддөггүй бөгөөд ур чадварт нөлөөлж болно. Борлуулагчийг амжилттай удирдагч болгон төлөвшүүлэх нь хүнд сурталтай администратороос үр дүнтэй борлуулагчийг төлөвшүүлэхээс хамаагүй хялбар юм. Алслагдсан салбарын шилдэг дарга нь зөвхөн борлуулалтын админ байж болно. Нэг хүнд ийм ур чадвар хосолсон нь амжилтанд хүрэх нь дамжиггүй.

Зөвлөгөө 2. Салбаруудтай ажиллах системд хяналт хамгийн чухал байдаг

Зөвхөн өөрийнхөө удирдаж чадах зүйлийг л доод албан тушаалтнуудад даатгаж болно. "Борлуулалтын хяналт" гэсэн ойлголтод юу багтдаг вэ?

Эзэмшигч нь орлого, нийт ашиг болон бусад үзүүлэлтүүдийг байнга хянаж байдаг. Нэмж дурдахад хяналт нь салбар нь тогтоосон борлуулалтын төлөвлөгөөг тогтмол биелүүлэхийн тулд ажлыг зохион байгуулах чадварыг багтаадаг. Та энэ функцийг гүйцэтгэдэг. Борлуулалтын хариуцлагаас зайлсхийж, салбартаа "эрх чөлөө" өгөх нь ийм менежмент сайн зүйлд хүргэхгүй.

Борлуулалтын хяналт нь:

• тоо;
• ажлын систем (технологи);
• худалдагч.

Эдгээр нь хичнээн хэцүү байсан ч заавал хяналт шаарддаг 3 үндсэн үзүүлэлт юм. Хяналтын шалгуур үзүүлэлтүүдийн жагсаалтыг тухайн бизнесийн шинж чанараар тодорхойлно. Борлуулалтын хэмжээ, нийт ашиг, үнийн дүнгийн хувь, хугацаа хэтэрсэн зэргийг хянаж байгаарай авлага, уулзалт, дуудлагын тоо гэх мэт. CRM-ийн бүх боломжуудыг ашигла.

Зөвлөгөө 3. Алслагдсан ажилчдаас бүү хараат

Алсын борлуулалт, салбаруудтай харилцах тогтолцоонд дүн шинжилгээ хийснээр удирдлагын байгууллагад өргөн хүрээний чиг үүргийг өгнө. 3 ба түүнээс дээш салбартай төв оффис байх нь чухал хэрэгцээ юм. Эдгээр нь таны удирдлаган дор 3-хан ажилтан байсан ч тэд тэнд байх ёстой. Нэмж дурдахад салбар сүлжээний стратеги, хяналт, үйл ажиллагааг хариуцах баг, хэлтэс байгуулах хэрэгтэй.

Аль болох олон функцийг алсаас гүйцэтгэхийг хичээ: тайлан илгээх, хүсэлтийн дагуу дуудлага хийх, хүргэх маршрутыг төлөвлөх, хэрэглэгчийн сэтгэл ханамжийг судлах. Энэ нь алслагдсан ажилчдын хараат байдлыг арилгах болно. Тэдгээрийн аливаа зөрчил нь гамшгийн үр дагаварт хүргэхгүй.

Зөвлөгөө 4. Аудиторын үүргийг гүйцэтгэнэ

Салбаруудтай ажиллах тогтолцооны хамгийн эхний зүйл бол аудит юм. Үнэн хэрэгтээ олон ажилчид шалгалтыг сайн мэдэрдэг бөгөөд энэ нь ашигтай байдаг. Үүний тулд аудитыг ойлгомжтой, хүлээгдэж буй байдлаар зохион байгуулах шаардлагатай. Тэгвэл түүнээс айх айдас арилж, ажилчид амжилтаа харуулах болно. Шалгалтын явцад харгалзсан үзүүлэлтээр салбар хоорондын өрсөлдөөнийг бий болгож, улмаар салбарын ажилчдын дунд өрсөлдөөний сэтгэл, ялалтын цангалыг бий болгоно. Ийм аудитын зорилго нь зөрчлийг илрүүлэх биш, харин тодорхой үзүүлэлтүүдэд хүрэх, стандартыг дагаж мөрдөхөд түлхэц өгөх явдал гэдгийг санах нь зүйтэй.

Шалгалтын явцад аливаа үзүүлэлтийг шалгаж болно: баримт бичиг, ажилтнуудын гадаад байдал, бэлэн мөнгөний сахилга бат, маркетингийн материал байгаа эсэх, тээврийн тоолуурын үзүүлэлт, хэрэглэгчийн сэтгэл ханамж, үйлчлүүлэгчидтэй хийсэн уулзалтын тоо, чанар гэх мэт. Хэрэв та салбараа амжилттай ажиллуулахыг хүсч байвал бүх чиглэлээр хяналтын хуудас боловсруулж, тогтмол шалгалт хийлгээрэй.

Зөвлөгөө 5. Харилцааны хувьд түншлэлийн харилцааг хадгалах

Жижиг компанид үйл ажиллагаа нь өөрийн гэсэн онцлогтой байдаг бөгөөд баг нь нэг бүтэн, ихэвчлэн найз нөхөд байдаг. Энэ уур амьсгал нь эзэндээ тохь тухтай байдаг. Тэр ямар ч ажилтан руу хандаж, түүнтэй ярилцаж, инээмсэглэж, мөрөн дээр нь цохиж, ажил буцалж эхэлнэ.

Аж ахуйн нэгжийн салбарыг удирдах, алслагдсан ажилчидтай харилцах нь нөхөрлөл дээр суурилж болохгүй. Ажилчдыг удирдахын тулд ажилчдын төлөв байдал, сэтгэл санааг нарийн хянах нь чухал юм. Алсын удирдлагатай бол энэ нь боломжгүй юм. Бид ажилчдыг 3 сар тутамд нэг удаа үздэг бөгөөд гадаад илрэл дээр үндэслэн тэдний нөхцөл байдлыг тодорхой ялгаж чаддаггүй. Үүнтэй холбогдуулан алслагдсан ажилчдад тодорхой урам зориг өгөх тогтолцоог бий болгож, томоохон ололт амжилтад өндөр цалин өгөх шаардлагатай байна. Ажлын тодорхой тогтолцоо, одоо байгаа стандартыг дагаж мөрдөх нь ажилтныг амжилтанд хүргэх болно. Гэхдээ та найзууд биш гэдгийг санах хэрэгтэй. Ажилтан нь дүрмийн дагуу ажлаа хийдэг - та хүлээн зөвшөөрч, хянаж, төлдөг. Хэрэв энэ тэнцвэрт байдал зөрчигдвөл та хяналтаа алдаж, улмаар салбараа алдаж болно.

Алсын борлуулалт хөгжиж байгаа нөхцөлд та өөрийн тоглоомын дүрмийг бий болгох хэрэгтэй. Үгүй бол ажилчид өөрсдөө дүрмийг бий болгох бөгөөд та дагаж мөрдөх ёстой.

Салбаруудыг удирдахад ямар бэрхшээл тулгарч байна вэ?

Томоохон салбар сүлжээтэй, хурдацтай хөгжиж буй аж ахуйн нэгжүүд алслагдсан хэлтсүүдийг удирдахад бэрхшээлтэй тулгардаг. Бие биетэйгээ холбогдоогүй газарзүйн тархай бутархай нэгжүүд үүсдэг өргөн хамрах хүрээасуудлууд.

Салбарын удирдлагын үр дүнтэй байдалд нөлөөлж буй талууд:

1. Алсын нэгжийн нөхцөл байдлын талаар мэдээлэл дутмаг.
2. Үйл ажиллагааны шийдвэр гаргах өндөр бие даасан байдал. Энэ нь муу мэдээллийн үр дүн юм: стандарт бус нөхцөл байдлыг газар дээр нь шийдэх нь алсын удирдлагатай хүлээн зөвшөөрөгдсөн харилцан үйлчлэлийн схемийн үе шатуудыг давахаас илүү хурдан юм.
3. Ажилтныг хянах, бизнесийн үйл явцыг бий болгоход бэрхшээлтэй.

Алслагдсан хэлтсийн менежерүүдийн нөлөөллийн арга нь "гарт" ажилтнуудтай байдаг менежерүүдийн арга барилтай бараг давхцдаг. Гэхдээ эдгээр аргыг ашиглах арга нь өөр өөр байдаг. Энэ нь нэг талаараа олон бэрхшээлийг нүүр тулсан менежментээр засахад хялбар байдагтай холбоотой юм, учир нь удирдах менежер бүрэн мэдээлэлтэй байна.

Салбарын удирдлагыг автоматжуулах, төвлөрүүлэх замаар сайжруулах

Алслагдсан хэлтсүүдийн ажлыг үнэлснээр салбаруудын балансын бүтэц, санхүүгийн үзүүлэлтүүдэд дүн шинжилгээ хийж, салбаруудын харилцагчийн баазын чанар, бүрэлдэхүүн, хөгжлийн онцлогийг тодорхойлдог. Удирдлагын шийдвэр гаргахдаа салбарын боловсон хүчний бүтэц, мэргэшлийг харгалзан үздэг. Ихэвчлэн ийм өгөгдлийг урьдчилан тогтоосон маягтын дагуу гаргасан салбарын удирдлагын тайланд тусгасан болно. Үүний зэрэгцээ, олон менежерүүд тэдний ажилд чухал ач холбогдолтой ийм мэдээлэл хэтэрхий оройтсон эсвэл удирдлагын тайлангийн чанар, агуулга хангалтгүй байх нөхцөл байдалд орсон. Нэмж дурдахад салбаруудад тайлан гаргахдаа санамсаргүй алдаа, удирдлагын тайлангийн үзүүлэлтүүдийг санаатайгаар гуйвуулах явдал гардаг.

Энэ бэрхшээлийг даван туулахын тулд төв алба нь салбаруудын үйл ажиллагааны талаархи мэдээлэлд дүн шинжилгээ хийж, тэдгээрийг бэлтгэж, салбаруудад төв оффисын шийдвэрийг дагнан хэрэгжүүлэх, дууссан үйл ажиллагааны талаархи анхан шатны мэдээллийг өгөх боломжийг олгох ёстой.

Салбаруудын бизнесийн төвлөрсөн удирдлагаар удирдлагын шийдвэр гаргах үр ашгийг нэмэгдүүлэх боломжтой. Дараа нь шийдвэрийн чанар нь салбаруудын үйл ажиллагааны бодит мэдээлэлд суурилсан байх тул илүү өндөр байх болно.

Орчин үеийн мэдээллийн технологисалбаруудын төвлөрсөн удирдлагатай нөхцөлд ажлын дээд зэргийн чанар, хамгийн бага өртгийг авах боломжтой болгоно. Ийм технологи нь корпорацийн мэдээллийн агуулах, дууссан үйл ажиллагааны талаархи салбаруудаас өдөр бүр автоматаар анхдагч мэдээллийг цуглуулах системийг ашиглахад суурилдаг. Эдгээр нь салбаруудын бие даасан "ажлын өдрүүд" -ээс аж ахуйн нэгжийн нэг "ажлын өдөр" -ийг бүрдүүлэх, мэдээлэл цуглуулах хуучирсан үр дүнгүй аргуудыг арилгах боломжийг олгодог: цаасан тайлан, факс ашиглах, бэлэн тайланг цахим шуудангаар илгээх.

Салбаруудын төвлөрсөн удирдлагыг хэд хэдэн нөхцөлийг дагаж мөрдөж болно.

1. Бүх салбаруудад ижил үйл ажиллагааны дүрмийг батлах. Үүний тулд төв оффис дээр зохицуулалт, лавлагааны мэдээллийн төвлөрсөн засвар үйлчилгээг бий болгох хэрэгтэй. Юуны өмнө та бүх салбаруудын дансны схемийг гаргаж, шинэчилж байх ёстой (салбаруудад данс нээх, гүйлгээ хийх дүрмийг зааж өгөх). Дараа нь бид харилцагчийн ангилал, зээлийн төрөл, эрсдэлийн бүлэг гэх мэт дүрмийг тодорхойлдог. Энэ бүгдийг салбарууд гүйлгээний баримт бичгийг бүрдүүлэхдээ ашиглана. Мөн гүйлгээ хийхэд шаардагдах мөнгөн тэмдэгт, үнэт цаас, ханш, үнийн саналын лавлахыг хөтлөх нь чухал юм. Заасан төвлөрсөн мэдээлэл нь салбаруудад цаашаа явдаг.

2. Салбаруудын ажлын талаарх бүрэн мэдээллийг өдөр бүр хуримтлуулах. Салбарууд нь дээрээс бий болгож өгсөн зохицуулалт, лавлагааны мэдээллийн үндсэн дээр үйл ажиллагаагаа явуулдаг. Тэд өдөрт ядаж нэг удаа тодорхой давтамжтайгаар үйл ажиллагааныхаа анхан шатны мэдээллийг төв албанд илгээдэг. Үүнд: шинэ гэрээ, харилцагчийн болон хувийн дансны карт, төлбөрийн баримт, зар сурталчилгаа гэх мэт. Үүний үр дүнд салбаруудын ажлын талаархи мэдээлэл үүсдэг. Зохицуулалтын болон лавлагааны мэдээллийг салбаруудад шилжүүлэхтэй адил энэ үйл явц автоматаар хийгдэх ёстой.

3. Үйл ажиллагааны дүрмийг дагаж мөрдөхөд өдөр бүр хяналт тавих. Байгууллагын мэдээллийн агуулахын дэргэд дүрэм журмыг дагаж мөрдөж байгаа эсэхэд өдөр бүр хяналт тавих нь ямар нэгэн хүндрэл учруулахгүй, учир нь салбаруудаас хүлээн авсан мэдээллийн агуулга, бүрэн бүтэн байдалд автомат хяналт тавьдаг. Мөн данс нээж, гүйлгээ хийж, үлдэгдэл, стандарт, хязгаарт дүн шинжилгээ хийдэг. Салбаруудын үйл ажиллагаанд алдаа илэрсэн тохиолдолд систем нь төв оффисын хариуцлагатай ажилчдад нэн даруй мэдэгддэг. Улмаар ажлын өдөр дуусахаас өмнө илэрсэн зөрчлийн талаарх мэдээллийг тус салбарт авчирч засч залруулах ажлыг зохион байгуулдаг. Тусгай арга техник, автомат горимыг ашиглавал өдөр тутмын хяналтын энэхүү үйл явцыг хамгийн үр дүнтэй гүйцэтгэх боломжтой.

4.Салбаруудын ажлыг байнга дүгнэж байх. Салбаруудын үйл ажиллагааг удирдан чиглүүлдэг аж ахуйн нэгжийн менежерүүд салбаруудын тухайн үеийн үйл ажиллагааны өгөгдлийг өмнөхтэй нь харьцуулж, тухайн салбарын эерэг эсвэл сөрөг чиглэлд гарсан өөрчлөлтийг хянах ёстой. Мөн салбаруудын үйл ажиллагааны үр дүнг бие биетэйгээ харьцуулж, гүйцэтгэлийн үзүүлэлтээс нь хамааруулан газар хуваарилж болно. Шаардлагатай бүх өгөгдөл, аналитик техник, тусгай OLAP хэрэгслүүдтэй байх тул салбаруудын үйл ажиллагаанд дүн шинжилгээ хийх ажлыг ямар ч давтамж, ямар ч параметрээр хийх боломжтой бөгөөд энэ нь удирдлагын үр ашгийг эрс нэмэгдүүлдэг.

Компанийн мэдээллийн агуулахыг ашиглан салбаруудын төвлөрсөн удирдлагын технологийг ашиглах нь төв оффис болон салбар хоорондын харилцан үйлчлэлийн технологийн ерөнхий түвшинг нэмэгдүүлж, компанийн ажилчдаас хараат байдлыг бууруулж байна. Салбарын төвлөрсөн удирдлагын технологи нь “салбаруудыг микроскопоор харах” боломжийг олгодог.

Бизнесийн хөгжил нь ихэвчлэн салбар сүлжээг нээх, хөгжүүлэхтэй холбоотой байдаг. Салбартай компанийн хоёр дахь эзэмшигч бүр хөгжлийнхөө зэргээс үл хамааран эрүүл ухаанаар шийдэх нь эерэг үр дүнд хүргэхгүй хэцүү мөчүүд байдаг гэдгийг тэмдэглэж байна.

Бизнес эрхлэгчдийн 80% нь: "Хэрэв та амжилтанд хүрэхийг хүсч байвал сүлжээгээ хөгжүүл!" Нэг талаас ердийн, аюултай алдаанаас зайлсхийхийн тулд, нөгөө талаас бизнесийн ийм хөгжлийг үр дүнтэй болгохын тулд зохиогчид энэ асуудалд практик, зөвлөгөө өгөх туршлагаа нэгтгэн салбарын удирдлагын семинарт танилцуулав.

Хөтөлбөр нь мастер анги хэлбэрээр явагддаг. Семинарын эхэнд зохиогчид практик асуудал, оюутнуудын хэцүү хэрэгцээг цуглуулж, дараа нь тэдний хэлэлцүүлэг, шийдлийг боловсруулах ажлыг зохион байгуулдаг. Оюутнууд өөрсдийн сонирхсон асуултын хариулт, салбар сүлжээг бий болгох, удирдах талаар практик зөвлөгөө авдаг тул энэ үйл явц нь практик зөвлөгөө өгөхтэй төстэй юм.

SRC Бизнесийн сургууль бол таны зөв сонголт!

Оролцогч бүрт урамшуулал!
Михаил Серов, Эдуард Иванченко нартай 1.5 цагийн зөвлөгөө. Та менежертээ бүртгүүлж болно.

Семинар дээр та суралцах болно

• Салбар сүлжээг хөгжүүлэх төслийг хэрхэн тэнцвэртэй, ашигтай болгох;
• Нийтлэг алдаанаас хэрхэн зайлсхийх вэ;
• Салбар сүлжээтэй байгууллагын стратеги юу вэ;
• Салбаруудын санхүүгийн үйл ажиллагааг хэрхэн энгийн бөгөөд зөв зохион байгуулах;
• Салбаруудын санхүүгийн бие даасан байдал ба санхүүгийн менежментийг бүхэлд нь компанид төвлөрүүлэх хооронд динамик тэнцвэрийг хэрхэн хадгалах вэ.

Хөтөлбөр нь зориулагдсаналь хэдийн ажиллаж байгаа салбар сүлжээтэй компаниудын менежерүүд эсвэл сүлжээ байгуулахаар төлөвлөж буй компаниуд: ерөнхий болон гүйцэтгэх захирлууд, хөгжлийн захирал, борлуулалтын хэлтсийн дарга, санхүүгийн захирал эсвэл тэдгээрийн орлогч, хүний ​​нөөцийн захирал, хяналтын албаны менежерүүд, мэргэжилтнүүд.

Семинарын хөтөлбөр

1. Салбаруудыг бий болгох нь бизнесийг хөгжүүлэх, гаргасан шийдвэрийн зөв эсэхийг үнэлэх

   • Салбар сүлжээ нээх төслийн амжилтын дүн шинжилгээ. Бизнесийг хөгжүүлэх үндсэн боломжуудын газрын зураг дээр салбар сүлжээг бий болгох.
   • Компанид байгаа нөөцийн тоо хэмжээ, чанарын шинжилгээ. Өрсөлдөөнт боломжуудын дүн шинжилгээ.
   • Бүс нутаг дахь борлуулалтын төлөөлөгч - төвөөс хүргэлттэй салбар - агуулахтай салбар - бүрэн ажиллагаатай. Салбар нь охин компани болох үед. Корпорацийн төвийн загварууд.
   • Салбаруудын бизнесийг хуулбарлах механизмууд.
   • Салбар сүлжээ нээхдээ бизнесийн тэмцлийн дүрмийг харгалзан үзэх. Хятадын стратегийн дүрэм.



2. Худалдааны компанийг удирдах гол технологиуд

   • Үр дүнтэй зохион байгуулалтын бүтцийг бий болгох.
   • Төв оффисын корпорацийн соёлыг бүс нутгийн сүлжээнд шилжүүлэх арга.
   • Салбарын даргын үүрэг, түүний үүрэг, эрх мэдэл.
   • Удирдлагын хөгжлийн түвшинд дүн шинжилгээ хийхдээ салбаруудыг бий болгох эсвэл "сул холбоос" -ыг тодорхойлоход гардаг нийтлэг алдаа.



3. Салбарын боловсон хүчний удирдлага

   • Салбар сүлжээ ба менежментийн компани хоорондын харилцан үйлчлэлийн онцлог: хариуцах чиглэлийн хуваарилалт, хүний ​​нөөцийн захирал, салбарын захирлын үүрэг.
   • Салбар нээх сонгосон аргын дагуу салбарын боловсон хүчнийг бүрдүүлнэ: төв оффисоос “десэлтийн хүчээр”, салбарын менежер, толгой компанийн боловсон хүчний алба.
   • Салбаруудын онцлогийг харгалзан нөхөн олговрын тогтолцоог бий болгох онцлог.
   • Салбарын ажилчдыг сургах: энэ нь хэзээ ашигтай вэ?



4. Салбар сүлжээг ажиллуулах зохион байгуулалтын технологи

   • Салбаруудын ажлыг удирдах үндсэн журмыг боловсруулах.
   • Төвлөрсөн болон төвлөрсөн бус салбарын удирдлага.
   • "Салбар-Төв"-ийн харилцан үйлчлэлийн нийтлэг асуудлууд, тэдгээрийг шийдвэрлэх арга замууд.



5. Салбар сүлжээн дэх санхүүгийн менежмент

   • Энгийн байгууллагаас салбар сүлжээн дэх санхүүгийн удирдлагын үндсэн ялгаа.
   • Салбаруудын санхүүгийн менежментийг компанийн ерөнхий стратегитай холбох.
   • Салбар сүлжээтэй компанийн санхүүгийн стратегийн онцлог.
   • Шинэ салбар нээх үед хязгаарлагдмал санхүүгийн эх үүсвэрийг удирдах. Тэргүүлэх чиглэлийг хэрхэн зөв тогтоох вэ.
   • Байгууллагын санхүүгийн боломж, санхүүгийн нөөц.
   • Салбарын сүлжээнд санхүүгийн нягтлан бодох бүртгэлийн зохион байгуулалтын онцлог.
   • Санхүүгийн гол тайлан, оноо санхүүгийн хяналт, автоматжуулалтын системтэй харилцах.
   • Салбарын санхүүгийн гүйцэтгэлийг хянах, үнэлэх KPI (индикатор) систем. Санхүүгийн мэдээллийн самбар (хяналтын самбар).
   • Санхүүгийн үзүүлэлтээр салбаруудын үнэлгээг гаргах.
   • Салбар сүлжээтэй байгууллагын төсвийн удирдлагын онцлог: 10 ялгааг ол.
   • Салбар сүлжээн дэх санхүүгийн хяналтыг зөв зохион байгуулах: салбар доторх хяналт, төв газраас хяналт тавих.
   • Салбарын бүтэцтэй компанид эрсдэлийн үнэлгээ, эрсдэлийн менежмент.



6. Газарзүйн хувьд хуваарилагдсан байгууллагын борлуулалтын удирдлага

   • Борлуулалтын сувагт дүн шинжилгээ хийх, бүрдүүлэх.
   • Байгууллагын бүтэц: хэн зардаг, борлуулалтын алба эсвэл салбар сүлжээний удирдлагын хэлтэс. Салбарын борлуулалтыг ерөнхий удирдлагатай хэрхэн хослуулах вэ.
   • Салбар сүлжээний хөгжлийн зэргээс шалтгаалан зохион байгуулалтын бүтцийн өөрчлөлтийн үе шатууд.
   • Салбар сүлжээн дэх борлуулалтын удирдлагын CRM системийн үүрэг (CRM, Хэрэглэгчийн харилцааны менежмент).
   • Салбар сүлжээтэй байгууллагын борлуулалтын төлөвлөгөөний хэрэгжилтийн үр дүнтэй тайлан.
   • Салбарын менежмент дэх логистикийн технологи.



7. Салбарын сүлжээ хөгжсөн арилжааны байгууллагын ажилд хяналт тавих

   • Илүү олон салбар - илүү хөгжсөн хяналтын систем!
   • Хяналтыг зохион байгуулах хоёр хандлага.
   • Дотоод хяналтын тогтолцооны хэлтэс.
   • Байгууллагын гурван түвшний хяналтын нэгжийн бүрэн тойм.
   • Хяналтын нэгжүүдийн хооронд даалгаврын хуваарилалт.



8. Салбар сүлжээтэй худалдааны компанийн үйл ажиллагааг автоматжуулах үндсэн асуудлууд

   • Салбар бүрт стандарт 1С уусмал.
   • Төв оффис дахь сервер дээр байрлах нэг мэдээллийн сан дээр ажиллах.
   • Салбар сүлжээг нээх, ажиллуулах үед автоматжуулалттай холбоотой нийтлэг бэрхшээлүүд.

09:30 – 10:00 - БҮРТГЭЛ
10:00 – 11:20 - Хөтөлбөрийн эхний хэсэг
11:20 - 11:35 - Кофены завсарлага
11:35 – 13:00 - Хөтөлбөрийн хоёрдугаар хэсэг
13:00 - 14:00 - Үдийн хоол
14:00 – 15:45 - Хөтөлбөрийн гурав дахь хэсэг
15:45 - 16:00 - Кофены завсарлага
16:00 – 17:30 - Хөтөлбөрийн дөрөв дэх хэсэг

Семинарын талаархи санал хүсэлт

Мокров Алексей Алексеевич, Image Game ХХК, үүсгэн байгуулагч, Москва

Семинарын интерактив шинж чанар надад таалагдсан. Би удирдлагын нягтлан бодох бүртгэл, хүний ​​нөөцийн ажил, зохион байгуулалтын схемийг хэрэгжүүлэх болно.

Анипко Сергей Викторович, Югпром ХХК, Ерөнхий захирлын орлогч, Эссентуки

Сургалт надад үнэхээр таалагдсан. Би шаардлагатай мэдээллийг авсан. Одоо би салбаруудын менежментээ хэрхэн тохируулахаа мэддэг болсон.

Кокурин Андрей Владимирович, Воля ХХК, Ангилал бүрдүүлэх хэлтсийн дарга, Владимир

Боломжтой дүн шинжилгээ хийх, урьдчилан таамаглах хэрэгслүүд, салбаруудын систем, бүтцийг тайлбарлав.

Дорофеева Ольга Анатольевна, Сталкер-дэлгүүр, Тверь дахь салбарын захирал

Бүрэн ойлгоход зориулсан жишээ, асуултын хариулт бүхий маш чадварлаг заах (орлого/зардлын бүтэц, үзүүлэлтүүдийн динамик, урамшууллын хүчин зүйлүүд...).

Юрьев Александр Николаевич, "Молтрейд" ХХК, Москвагийн Тусдаа хэлтсийн хөгжлийн захирал

Маш их баярлалаа. Хүртээмжтэй хэлээр маш их хэрэгтэй мэдээлэл. Энэ бол хамгийн сайн семинар!

Богданов Андрей Юрьевич, "Европ" ХХК, Курск хотын орлогч захирал

Семинарын сэдэв маш сонирхолтой, ялангуяа одоогийн байдлаар. Арга хэмжээг хамгийн өндөр түвшинд зохион байгуулах. Би ажилдаа салбар нээхээс өмнө үйл ажиллагаагаа төлөвлөх, дүн шинжилгээ хийх мэдлэгийг ашиглах, мөн байгууллагын санхүүгийн тогтвортой байдалд чадварлаг дүн шинжилгээ хийхийг хүсч байна.

Алферова Ирина Николаевна, БиК ХХК, Эрхүү хотын Ерөнхий захирал

SRC Бизнесийн сургуулийн менежерийн сургалт, үйлчилгээ, ажлын зохион байгуулалт нь урьдын адил хамгийн дээд түвшинд байна. Салбар сүлжээг бий болгох арга барилын цар хүрээ, гүн нь надад таалагдсан. Би ажлынхаа өөрчлөлтийн цэгүүдийг тодорхойлж, санхүүгийн арга барил (загварчлал, эрсдэлийн удирдлага гэх мэт) ашиглахаар төлөвлөж байна.

Дергунов Алексей Александрович, Строй Сити жижиглэнгийн худалдааны сүлжээний захирал, Туймазы

Сургалт нь одоо байгаа мэдлэгийг системчилж, зардлыг оновчтой болгох талаар олон шинэ зүйлийг сурах боломжийг бидэнд олгосон тул ашигтай юм. Салбарын тайлан гаргах мэдлэгтэй болсон.

Иванов Валерий Николаевич, ЭлекКом Ложистик ХХК, Чебоксары хотын Төслийн удирдлагын захирал

Гайхалтай практик семинар!
Би материалыг 2 блок болгон хувааж, тус бүрийг тусад нь өдөр судлахыг санал болгож байна. Ийм ашигтай семинар хийхэд хоёр өдөр хангалтгүй гэдэгт би итгэдэг.

Новиков Алексей Вячеславович, Мерида Плюс ХХК, Москва дахь салбар сүлжээг хөгжүүлэх хэлтсийн дарга

Багаджиян Роман Сүрэнович, Бизон Саут ХХК, Ростов-на-Дону хотын Ерөнхий захирлын ерөнхий асуудал хариуцсан орлогч

Салбар сүлжээний менежерүүдэд зориулсан сайн сургалт. Хүн бүр үүнийг үзэж амжаагүйд харамсалтай байна, гэхдээ тараах материалд бүрэн материалыг багтаасан болно. Семинарыг 3 хоногоор сунгасан нь дээр байх.

Оксана Александровна Масейкина, Төсвийн эдийн засагч, Хаалттай Хувьцаат компани"Кыштым машин үйлдвэрлэлийн нийгэмлэг" салбар "Кировск", Апатити

Маш их баярлалаа! Маш мэдээлэлтэй, төрийн тээврийн компаниудад ижил төстэй хөтөлбөрийг нэвтрүүлээсэй гэж хүсч байна.

Евгений Владимирович Степанов, V1 Электроникс ХХК, Ерөнхий захирал, Москва

Би батлах өндөр түвшинбагш нар, миний очсон Москвагийн бусад сургуулиудын дасгалжуулагчдын түвшинтэй холбоотой.

Смирнов Алексей Александрович, Бизон Саут ХХК, Ростов-на-Дону хотын Бүс нутгийн хөгжлийн хэлтсийн дарга

Сайн, хэрэгтэй семинар, нарийн төвөгтэй зүйлсийг энгийнээр илэрхийлдэг.

Крутякова Татьяна Александровна, "КМО" ХК, Кыштым,

Сургалт ашигтай, би өөрийн бодол санаа, мэдлэгээ зохион байгуулж, сонирхсон асуултандаа хариулт олсон.