Faze konstruiranja McKinsey matrice. Faze konstruiranja McKinsey matrice Komparativna analiza bcg i ge mckinsey matrice
PRAKTIČNA LEKCIJA NA TEMU br. 6
ANALIZA PORTFELJA DIVERZIFICIRANE TVRTKE
Faze konstruiranja McKinsey matrice
1. U prvoj fazi potrebno je utvrditi popis pokazatelja po kojima će se ocjenjivati privlačnost tržišta i konkurentnost poduzeća. Kriteriji za određivanje dugoročne atraktivnosti industrije uključuju veličinu tržišta i stopu rasta, tehnološke zahtjeve, intenzitet konkurencije, prepreke ulasku i izlasku iz industrije, sezonske i cikličke čimbenike, kapitalne zahtjeve, prijetnje i prilike koje se pojavljuju u industrijski, društveni, ekološki čimbenici i stupanj njihove regulacije. Čimbenici koji se uzimaju u obzir pri procjeni konkurentnosti uključuju tržišni udio, strukturu relativnog jediničnog troška, sposobnost da se natječu sa konkurentskim tvrtkama u pogledu kvalitete proizvoda, poznavanje kupaca i tržišta, razinu tehnološkog znanja, vještine upravljanja i profitabilnost u odnosu na konkurente (vidi tablicu 1).
2. Ovisno o stupnju utjecaja na konačnu ocjenu potrebno je za svaki pokazatelj utvrditi relativni koeficijent značajnosti. Radi lakšeg odabira ovih koeficijenata, preporučuje se da njihov zbroj za svaku skupinu pokazatelja bude 1,0.
3. Za svaki pokazatelj tržišne atraktivnosti i konkurentnosti poduzeća utvrđuje se ocjenska ljestvica. Najprikladniji rasponi bodovanja za izračun su od 1 do 5 ili od 1 do 10 bodova. U ovom slučaju utvrđeno je da će najniža ocjena za manifestaciju određenog kriterija biti jednaka 1, a najviša - 5 odnosno 10 bodova.
4. Informacije koje karakteriziraju atraktivnost područja ili tržišta, a koje su prikupljene u fazama strateške analize, koriste se za provođenje stručne procjene atraktivnosti tržišta. Korištenjem ukupnog zbroja koeficijenata značajnosti, koji je jednak 1, te rasponom ocjena od 1 do 10 bodova, pokazuje se da maksimalna ocjena tržišne atraktivnosti može biti 10 bodova.
stol 1
Kalkulacija ukupna ocjena tržišnu privlačnost
| Indikatori | Faktor težine | Ocjenjivanje pokazatelja | završna ocjena |
| 1. Kapacitet tržišta | 0,10 | 5,00 | 0,50 |
| 2. Stopa rasta tržišta | 0,05 | 8,00 | 0,40 |
| 3. Profitabilnost poslovanja | 0,15 | 10,00 | 1,50 |
| 4. Razina natjecanja | 0,20 | 5,00 | 1,00 |
| 5. Stabilnost potražnje | 0,05 | 5,00 | 0,25 |
| 6. Iznos potrebnih ulaganja | 0,10 | 2,00 | 0,20 |
| 7. Tržišni rizik | 0,15 | 3,00 | 0,45 |
| 8. Dostupnost sirovina, materijala, komponenti | 0,05 | 7,00 | 0,35 |
| 9. Razina zasićenosti potražnje | 0,05 | 9,00 | 0,45 |
| 10. Državna uredba | 0,10 | 10,00 | 1,00 |
| Ukupno | 1,00 | 6,10 |
Nakon što dobijete stvarnu konačnu ocjenu za pojedino tržište (6,1 bod u našem primjeru), možete izračunati ukupnu razinu atraktivnosti tržišta tako da konačnu ocjenu podijelite s maksimalnom mogućom ocjenom: 6,1/10 = 0,61. Ovisno o stupnju atraktivnosti, cijeli raspon je podijeljen u tri intervala procjene, koji imaju sljedeće karakteristike (Tablica 2):
tablica 2
Dakle, na temelju rezultata razmatranog primjera dolazimo do zaključka da tržište ima prosječnu privlačnost za stratešku orijentaciju poduzeća.
5. Na sličan način ocjenjuje se i razina konkurentnosti poslovne jedinice.
6. Na temelju dobivenih razina tržišne atraktivnosti i konkurentnosti poslovne jedinice konstruira se matrica strateške analize. Na vodoravnoj osi prikazani su intervali razina tržišne atraktivnosti, a na okomitoj osi različite razine konkurentnost poslovne jedinice.
Ovisno o dobivenim pokazateljima, svi strateški podsektori poduzeća smješteni su u odgovarajuće kvadrante matrice.
7. Za svaki kvadrant matrice utvrđuju se odgovarajuće opće mogućnosti marketinških strategija koje moraju biti detaljizirane i specificirane ovisno o specijalizaciji i uvjetima poslovanja pojedinih poslovnih jedinica poduzeća.
U McKinsey matrici veličina industrije prikazuje se u obliku kruga određenog promjera i s određenim koordinatama središta, a dio kruga prikazuje udio poslovne jedinice (organizacije) na tržištu.
Riža. 1. Tržišna privlačnost - konkurentske pozicije - strategije
Kvadrant 1 se zove "Sumnjati". Ako je posao sumnjivog tipa, tada se nude sljedeće mogućnosti strateških odluka:
1) razvoj organizacije u smjeru jačanja onih njezinih prednosti koje obećavaju da će se pretvoriti u snagu;
2) organizacija identificira svoju nišu na tržištu i ulaže u nju;
3) prestanak ove vrste poslovanja.
Kvadrant 2 se zove "Pobjednik 2".“Pobjednika 2” karakterizira visok stupanj tržišne privlačnosti i prosječna razina relativne prednosti organizacije. Takva organizacija je vodeća u svojoj branši i istovremeno ne zaostaje mnogo za vodećim. Strateški zadatak takve organizacije bit će, prije svega, identificirati svoje slabosti i snage a zatim napraviti potrebna ulaganja kako bi se maksimizirale koristi od prednosti i poboljšale slabosti.
Kvadrant 3 se zove "Pobjednik 1".“Pobjednik 1” karakterizira visoki stupanj atraktivnost tržišta i prilično velike prednosti organiziranja na njemu. Organizacija će vjerojatno biti neosporni lider ili jedan od lidera. Prijetnja joj može biti moguće jačanje pozicija pojedinih konkurenata.
Kvadrant 4 se zove "Gubitnik 1" je pozicija s prosječnom tržišnom privlačnošću i niskom razinom relativne prednosti na tržištu. Prilike za poboljšanje treba tražiti u područjima niskog rizika.
Kvadrant 5 se zove "Srednje poslovanje"- srednja pozicija usmjerena na pažljiv razvoj.
Kvadrant 6 se zove "Pobjednik 3". Pozicija "Pobjednik 3" svojstvena je organizacijama čija je tržišna atraktivnost na prosječnoj razini, ali su u isto vrijeme njihove prednosti na takvom tržištu očite i snažne. Za takve je organizacije prije svega potrebno identificirati najatraktivnije tržišne segmente i ulagati u njih, razvijati njihove prednosti i oduprijeti se utjecaju konkurenata.
Kvadrant 7 se zove "Gubitnik 3" - položaj s niskom tržišnom privlačnošću i niskom razinom relativne prednosti organizacije u određenoj vrsti poslovanja. U takvom stanju može se samo težiti stjecanju profita. Trebali biste se suzdržati od bilo kakvog ulaganja ili uopće izlaska iz ove vrste posla. Poslovna područja koja se nalaze unutar tri ćelije duž dijagonale od donjeg lijevog do gornjeg desnog kuta matrice nazivaju se granična područja. Ove vrste poslovanja mogu se razviti (pod određenim uvjetima) ili propasti.
Kvadrant 8 se zove "Gubitnik 2"- pozicija niske tržišne privlačnosti i prosječne razine relativne prednosti na tržištu. Ova pozicija nema neke posebne snage ili mogućnosti. Ova djelatnost je neprivlačna. Organizacija nije lider, ali se može i treba smatrati ozbiljnom konkurencijom.
Kvadrant 9 se zove "Profitator"- vrste poslovanja organizacije čije je stanje određeno niskom razinom tržišne atraktivnosti i visokom razinom relativnih prednosti same organizacije . U takvom stanju investicijama je potrebno upravljati sa stanovišta postizanja učinka u kratkom roku, jer u svakom trenutku može doći do kolapsa u industriji. Istodobno, ulaganja bi trebala biti koncentrirana oko najatraktivnijih tržišnih segmenata.
Model ADL-LC
stol 1
Tipična strateška dorade prema ADL-LC modelu
| Ne. | Naziv pojašnjenja |
| Izravna integracija | |
| Povratna integracija | |
| Ulazak na tržište | |
| Primarni razvoj tržište | |
| Povećanje proizvodnog kapaciteta | |
| Racionalizacija distribucijskog sustava | |
| Razvoj proizvodnje u inozemstvu | |
| Razvoj poslovanja u inozemstvu | |
| Izvoz tradicionalnog proizvoda | |
| Licenciranje u inozemstvu | |
| Oprezne radnje | |
| Novi proizvodi/tradicionalna tržišta – razvoj proizvoda | |
| Novi proizvodi/nova tržišta – diversifikacija | |
| Sustavno poboljšanje učinkovitosti | |
| Postupci tijekom nacionalizacije tržišta | |
| Potpuna racionalizacija poslovanja | |
| Poboljšan asortiman proizvoda | |
| Poboljšanje proizvoda | |
| Tradicionalni proizvodi/nova tržišta – širenje granica tržišta | |
| Tradicionalni proizvodi/dublji prodor na tržište | |
| Prijelaz na učinkovitu tehnologiju | |
| Tradicionalno smanjenje troškova | |
| Osiguravanje opstanka | |
| Odbijanje od posla |
Uzimajući u obzir prikazane metodološke odredbe, glavne točke strateške analize i razvoja strategija pomoću modela ADL-LC svode se na sljedeće radnje.
1. Sukladno navedenim pokazateljima ocjenjivanja osi ADL matrice, provodi se ciljana analiza svakog konkretnog posla organizacije, prema rezultatima koje se svi poslovi unose u određene ćelije i točke matrice.
2. Za poduzeća koja spadaju u određene ćelije matrice od mogućih opcija, odabire se jedna specifična strateška ruta, unutar koje se formira standardna strategija iz skupa tehničkih sustava kontrole (tablica 2).
tablica 2
Karakteristike položaja prema ADL-LC modelu
| Ne. | Položaj | Kratke višeaspektne karakteristike | |||
| Slab - Eliminacija | Pozicija nije isplativa. Pripisuje se novčani tok. Moguća su dva strateška pravca: na liniji “razvoj-opstanak” s TSU: 3, 5, 6,12, 15,17,18; izlazak iz poslovanja s TSU: 6,15 ili 16,17,18, 22 ili 23 | ||||
| Slab - Rast | Pozicija nije isplativa. Novčani tok je odobren ili uravnotežen. Ulaganje ili ne ulaganje. Mogući su strateški pravci: na liniji “razvoj-opstanak” s TSU: 3, 6, 14,15, 17, 18, 21, 22 ili 6, 12, 13, 15, 17, 18, 20; izlazak iz poslovanja s TSU: 24 | ||||
| Slab - Zrelost | Pozicija nije isplativa. Novčani tok se pripisuje ili generira. Ulaganje selektivno ili neulaganje. Mogući su strateški pravci: na liniji “razvoj-opstanak” s TSU: 3, 6, 14, 15, 17, 18, 21, 22 ili 6, 12, 13, 15, 17, 18, 20; izlazak iz poslovanja s TSU: 6, 15, 17, 18, 22 | ||||
| Slab - pad | Pozicija nije isplativa. Odbijanje ulaganja. Moguć je jedan strateški put: izlazak iz poslovanja s TSU: 24 | ||||
| Izdržljivo - uklanjanje | Pozicija nije isplativa. Pripisuje se novčani tok. Vrlo selektivno ulaganje. Postoje dvije moguće strateške rute duž te linije: “ prirodni razvoj» sa kukom za prikolicu: 1,3,19; “selektivni razvoj” s TSU: 1, 3.19 | ||||
| Izdržljiv - visina | Pozicija nije isplativa. Novčani tok je odobren ili uravnotežen. Selektivno ulaganje. Postoje tri moguća strateška pravca u sljedećim smjerovima: “prirodni razvoj” s TSU: 1,3,19; “selektivni razvoj” s TSU: 1,3,19; “razvoj-preživljavanje” s TSU: 3, 5, 6, 12, 15, 17,18 | ||||
| Izdržljivo - zrelost | Novčani tok je uravnotežen. Odbijanje ulaganja. Dva su moguća strateška pravca: duž linije “selektivnog razvoja” s TSU: 6, 7.14, 18.20; izlazak iz poslovanja s TSU: 6, 15, 17, 18, 22 | ||||
| Izdržljiv - Recesija | Pozicija je minimalno isplativa. Novčani tok je uravnotežen. Odbijanje ulaganja. Moguć je jedan strateški put: izlazak iz poslovanja s TSU: 24 | ||||
| Primjetno - uklanjanje | Položaj, vjerojatno, isplativo. Pripisuje se novčani tok. Selektivno ulaganje. Moguć je jedan strateški pravac: duž linije „prirodnog razvoja“ s TSU: 1, 3, 5, 7, 8,12, 13, 19,21 | ||||
| Primjetno - Rast | Pozicija je minimalno isplativa. Pripisuje se novčani tok. Selektivno ulaganje. Postoje dva moguća strateška pravca duž linija: “prirodni razvoj” s TSU: 2, 7,14, 20, 21, 22; “selektivni razvoj” s TSU: 2, 7,14, 20, 21, 22 | ||||
| Primjetno - Zrelost | Pozicija je srednje profitabilna. Generira se novčani tok. Selektivno reinvestiranje. Postoje dva moguća strateška pravca duž linija: “prirodni razvoj” s TSU: 1, 2, 7, 8, 9,10,12, 14,19,20; “selektivni razvoj” s TSU: 1, 2, 4.15, 17.19 | ||||
| Primjetno - recesija | Pozicija je srednje profitabilna. Novčani tok je uravnotežen. Minimalna ulaganja ili bez ulaganja. Mogući su strateški pravci: po liniji „selektivnog razvoja“ s TSU: 3, 7, 8, 12, 14, 19, 20, 21 ili 6, 7, 14, 18, 20; izlazak iz poslovanja s TSU: 6,15,17,18, 22 | ||||
| Jaka - Eliminacija | Pozicija možda nije isplativa. Pripisuje se novčani tok. Ulaganje je intenzivno. Moguć je jedan strateški pravac: duž linije „prirodnog razvoja“ s TSU: 1, 3, 5, 7, 8,12,13,14, 19,21 | ||||
| Snažan - Rast | Položaj, očito isplativo. Novčani tok će vjerojatno biti kreditiran. Ulaganje je intenzivno. Mogući su strateški pravci: duž linije „prirodnog razvoja“ s TSU: 2, 7,14, 20, 21, 22 ili 1,3,5,7,8, 12, 13, 14, 19,21. | ||||
| Jaka - Zrelost | Pozicija je isplativa. Generira se novčani tok. Reinvestiranje je selektivno. Mogući su strateški pravci: duž linije „prirodnog razvoja“ s TSU: 2, 7, 14, 20, 21, 22 ili 1.2, 7, 8, 9, 10, 12, 14, 19, 20. | ||||
| Jak - pad | Pozicija je isplativa. Generira se novčani tok. Reinvestiranje je minimalno. Postoje dva moguća strateška pravca duž linija: “prirodni razvoj” s TSU: 2, 7,14, 20, 21, 22 ili 6,11,15,16,17,18,21,22; “selektivni razvoj” s TSU: 6, 7, 14,18, 20 | ||||
| Prezenter - Uzgoj | Položaj, očito isplativo. Novčani tok će vjerojatno biti kreditiran. Ulaganje je intenzivno. Mogući su strateški pravci: duž linije „prirodnog razvoja“ s TSU: 3, 4, 5 ili 1,3, 5,7,8, 12, 13, 14, 19,21 | ||||
| Voditelj - Rast | Pozicija je isplativa. Novčani tok će se vjerojatno generirati. Ulaganje je intenzivno. Moguć je jedan strateški pravac: duž linije „prirodnog razvoja“ s TSU: 2, 7, 14, 20, 21, 22 | ||||
| Prezenter - Zrelost | Pozicija je isplativa. Generira se novčani tok. Reinvestiranje je selektivno. Moguće su strateške rute: duž linije „prirodnog razvoja“ s TSU: 2, 7,14, 20, 21, 22 ili 1, 2, 7, 8, 9, 10, 12, 14, 19, 20. | ||||
| Voditelj - Spud | Pozicija je isplativa. Generira se novčani tok. Reinvestiranje je selektivno. Moguć je jedan strateški pravac: duž linije „prirodnog razvoja“ s TSU: 2, 7, 14, 20, 21, 22 | ||||
3. Posebnim postupcima provodi se strateško balansiranje (optimiziranje) cjelokupnog poslovnog portfelja organizacije. To se radi prema sljedećim kriterijima: faza životni ciklus, veličina ukupnog novčanog toka, ponderirana prosječna stopa povrata na neto imovinu.
GE Matrix ili McKinsey Matrix koristi se pri ocjeni atraktivnosti pojedinih strateških poslovnih jedinica na temelju dvije koordinate: X os karakterizira snagu pozicije strateške poslovne jedinice u industriji, Y os karakterizira atraktivnost industrije. Svaka od ovih koordinata određena je uzimajući u obzir nekoliko parametara.
McKinsey Matrix je razvijen za General Electric. X os je konkurentska pozicija (relativna prednost) strateške poslovne jedinice, Y os je atraktivnost industrije u kojoj strateška poslovna jedinica posluje. Svaka os je podijeljena na tri dijela. Matrica ima dimenziju 3 * 3. Za razliku od BCG, u ovoj matrici svaka koordinatna os se smatra osi višefaktorskog mjerenja. McKinsey Matrix je realističniji. Pokazatelji na osi Y praktički su izvan kontrole poduzeća, naprotiv, mogu se mijenjati (tablica 6.1).
Tablica 6.1 Pokazatelji X-osi i Y-osi za McKinsey matricu
|
Karakteristike snaga (konkurentske prednosti) poslovne jedinice (X-os) |
Obilježja privlačnosti industrije (Y-os) |
|
Relativni tržišni udio Rast tržišnog udjela Pokrivenost distribucijske mreže Učinkovitost distribucijske mreže Kvalifikacije osoblja Odanost potrošača proizvodima tvrtke Tehnološke prednosti Patenti, znanje i iskustvo Marketinške prednosti Fleksibilnost |
Stopa rasta tržišta Diferencijacija proizvoda Osobitosti natjecanje Stopa dobiti u industriji Vrijednost za kupca Odanost robnoj marki potrošača |
Za X os- konkurentske prednosti poslovnog područja.
Identificirajmo ključne čimbenike uspjeha za svako poslovno područje.
Specifična težina (relativna važnost) svakog faktora.
Za svaki faktor dajemo ocjenu. 5 - ako proizvod ima vrlo jaku konkurentsku poziciju u sličnoj industriji, 1 - ako ima vrlo slabu konkurentsku poziciju.
Za Y os- atraktivnost poslovnog područja kao industrije.
Algoritam je sličan.
Odaberimo parametre po kojima će se ocjenjivati atraktivnost industrije.
McKinsey matrična analiza daje dobru analizu portfelja proizvoda.
Analizirane poslovne jedinice reflektiraju se u obliku krugova sa središtima u sjecištu njihovih odgovarajućih vrijednosti. Svaki krug odgovara ukupnom obujmu prodaje na određenom tržištu (slika 6.2).
Formiraju se tri područja:
pobjednici;
gubitnici;
srednje područje (dijagonalno).
Riža. 6.2. McKinsey Matrix
Osnovni princip metode- povećati ulaganja u poslovna područja u atraktivnim industrijama ako poduzeće u njima ima konkurentske prednosti i, obrnuto, smanjiti ulaganja ako se pozicija samog tržišta proizvoda ili poduzeća na njemu pokaže slabom. Možete procijeniti doprinos proizvoda profitabilnosti tvrtke.
Za pobjednici- dodatna ulaganja, dobit ćemo dobit, zaštitu prednosti. Gubitnicima ograničite ulaganja dok ne prestanu; dodatna ulaganja neće donijeti profit. Za granična područja- ili rasti ili se smanjivati do likvidacije.
Indeks snage pozicije određuje se uzimajući u obzir pokazatelj relativnog tržišnog udjela, dinamiku njegove promjene, visinu ostvarene dobiti, imidž, stupanj cjenovne konkurentnosti, kvalitetu proizvoda, učinkovitost prodaje, geografske prednosti tržišta i učinak zaposlenika. Moguće je vagati korištene indikatore. Prihvaćene su tri razine gradacije ovog indeksa: jaka, srednja, slaba. Indeks atraktivnosti industrije određuje se uzimajući u obzir veličinu i raznolikost tržišta, stopu rasta tržišta, broj konkurenata, prosječnu dobit industrije, cikličnost potražnje, strukturu troškova industrije, politiku cijena, zakonodavstvo i radne resurse. Koriste se tri razine gradacije ovog indeksa: visoka, srednja i niska. Sjecište linija koje karakteriziraju različite razine vrijednosti ovih dviju razina čini mrežu koja je podijeljena u tri zone: zona u koju organizacija mora investirati; zonu u kojoj organizacija mora održavati ulaganja na istoj razini i zonu u kojoj mora ostvariti najveću moguću dobit, nakon čega mora otići.
1. Održavanje i jačanje tržišne pozicije:
ulaganje kako bi se osigurao rast najvećom mogućom brzinom;
fokusiranje napora za održavanje snaga poslovanje.
2. Ulaganje u borbu za vodstvo; selektivno ulaganje u poslovnu snagu; jačanje najosjetljivijih aspekata aktivnosti.
3. Osiguravanje selektivnog rasta:
specijalizacija na temelju prednosti djelatnosti;
pronalaženje načina za prevladavanje slabosti u aktivnostima;
napuštanje tržišta ako nema naznaka prihvatljivog rasta prodaje.
4. Velika ulaganja u najatraktivnije segmente tržišta; održavanje sposobnosti suprotstavljanja konkurentima; osiguranje visoke profitabilnosti povećanjem produktivnost.
5. Zaštita postojećih programa tržišne djelatnosti; koncentracija ulaganja u segmente gdje je profitabilnost visoka, a rizik relativno nizak.
6. Ograničeno širenje ili "žetva" postiže se nastojanjem da se proširi na aktivnosti niskog rizika uz minimiziranje ulaganja i racionaliziranje svih operacija opskrbnog lanca.
7. Održavanje pozicije preusmjeravanja aktivnosti putem:
pomicanje naglaska na zarađivanje tekućeg novca;
koncentracija na atraktivne segmente;
štiteći snage aktivnosti.
8. Glavni naglasak je na zarađivanju novca putem:
zaštita pozicija u najprofitabilnijim segmentima;
modernizacija linije proizvoda;
minimiziranje investicija.
9. Odlazak tržište. U ovom slučaju potrebno je:
prodati robu na vrijeme po povoljnoj cijeni;
dramatično smanjiti fiksne troškove uz izbjegavanje ulaganja.
Uspjeh koji je pratio model strateške analize i poslovnog planiranja koji su razvili stručnjaci Boston Consulting Group potaknuo je metodološka istraživanja u ovom području. Jedan za drugim počeli su se pojavljivati analitički modeli koji su nosili semantičko opterećenje slično BCG-u, pa čak i vrlo slični s njim u temeljnoj ideji, ali u isto vrijeme, na neki način različiti, a na neki način nedvojbeno superiorniji od njega.
Početkom 1970-ih pojavio se analitički model koji su zajednički predložili General Electric Corporation i konzultantska tvrtka McKinsey & Co. i nazvan “GE/McKinsey model”. Do 1980. postao je najpopularniji višefaktorski model za analizu strateških pozicija poduzeća. U jednom trenutku, sredinom 1980-ih, procijenjeno je da je otprilike 36% organizacija s liste Fortune 1000 i 45% organizacija s liste Fortune 500 usvojilo ovu metodologiju analize i planiranja.
GE/McKinsey model je matrica koja se sastoji od 9 ćelija za prikaz i komparativnu analizu strateških pozicija poslovnih područja organizacije. Glavna značajka ovog modela je da se po prvi put, kako bi se usporedile vrste poslovanja, počeli razmatrati ne samo "fizički" faktori (kao što su obujam prodaje, dobit, povrat ulaganja itd.), već i subjektivni karakteristike poslovanja, kao što su varijabilnost tržišnog udjela, tehnologija, status osoblja itd.
Ovaj se model u stručnoj literaturi o strateškom upravljanju i planiranju može naći pod različitim nazivima. Neka imena odražavaju neki povijesni aspekt. Na primjer, naziv "GE/McKinsey model" označava tko je razvio i predložio model za korištenje. Drugi nazivi mogu ukazivati na njegovu svrhu. Na primjer, "matrica tržišne privlačnosti i konkurentskih pozicija". Drugi nazivi naglašavaju oblik određenog modela, a ne njegov sadržaj, kao što je naziv "mjehurićni grafikon".
Matricu je izvorno razvila tvrtka General Electric Corporation u pokušaju rješavanja problema benchmarkinga svoje 43 izrazito važne poslovne aktivnosti. Razvijena matrična struktura sama po sebi promatrana je kao svojevrsno metodološko postignuće jer pružio je djelomično rješenje problema uspostavljanja zajedničke komparativne osnove za analizu strateških pozicija poduzeća koja su po prirodi bila vrlo različita. Kvantificiranjem subjektivnih čimbenika i njihovim uključivanjem u analizu, model je donositelju odluka pružao veliku količinu relevantnih informacija. Razumije se da je konačna strateška odluka donesena ne samo na temelju rezultata pozicioniranja tipova poslovanja na predloženoj matrici. Međutim, sada je uz pomoć takvog modela menadžer mogao bolje organizirati i usporediti pojedine vrste poslovanja. U to je vrijeme među menadžmentom GE Corporation bila uobičajena fraza: “Naš model je jedini način usporedbe jabuka i naranči.” Čak i kada nenumeričkim faktorima nisu dodijeljene specifične težine, krajnji rezultat korištenja matrice bilo je kvazi-kvantitativno pozicioniranje poduzeća.
Jedna od glavnih prednosti GE/McKinsey modela je da se različitim faktorima (X i Y osi) mogu dati različite težine ovisno o njihovoj relativnoj važnosti za određenu vrstu poslovanja u određenoj industriji, što, naravno, čini vrednovanje svakog poslovanja točniji.
Struktura GE/McKinsey modela
Fokus GE/McKinsey modela je budući profit ili budući povrat ulaganja koji organizacije mogu ostvariti. Drugim riječima, fokus je na analizi kakav bi učinak dodatna ulaganja u određenu vrstu posla mogla imati na profit u kratkom roku.
Dakle, sve vrste poslovanja organizacije koja se razmatra rangirane su kao kandidati za primanje dodatnih ulaganja iu kvantitativnim iu kvalitativnim parametrima. Kako bi određena vrsta poslovanja "osvojila" dobro ulaganje u budućnosti, ne uzimaju se u obzir samo trenutni obujmi prodaje, profit i kapitalna produktivnost (tj. striktno kvantitativni parametri), već i drugi različiti čimbenici, kao što je volatilnost tržišnog udjela i tehnologija, lojalnost osoblja, razina konkurencije, društvene potrebe (tj. parametri koje je prilično teško kvantitativno izraziti).
GE/McKinsey matrica ima dimenziju 3x3 (slika 1). Duž osi Y i X dane su integralne procjene privlačnosti tržišta (ili poslovnog sektora) i relativne prednosti organizacije na odgovarajućem tržištu (ili snage odgovarajućeg poslovanja organizacije). Za razliku od BCG matrice, u GE/McKinsey modelu svaka koordinatna os se smatra osi multifaktorijalne, višedimenzionalne dimenzije. A to čini ovaj model analitičkim bogatijim u usporedbi s BCG matricom i istovremeno realističnijim u smislu pozicioniranja vrsta poslovanja.
Parametri po kojima se procjenjuje položaj poduzeća duž Y osi praktički su izvan kontrole organizacije. Njihovo značenje može se samo zabilježiti, ali je gotovo nemoguće utjecati na njihovo značenje. Pozicioniranje poslovanja organizacije duž X osi je pod kontrolom same organizacije i može se mijenjati po želji.
U usporedbi s BCG modelom, koji je koristio matricu strateškog pozicioniranja 2x2, model GE/McKinsey povećava dimenziju ove matrice na 3x3. To je omogućilo ne samo pružanje detaljnije klasifikacije vrsta poduzeća koja se uspoređuju, već i razmatranje širih mogućnosti za strateški izbor.
Analizirani tipovi poslovanja prikazani su na matričnoj mreži u obliku krugova ili „mjehurića“, čiji su centri jednoznačno određeni procjenama atraktivnosti tržišta (Y-os) i relativne prednosti organizacije u tržište (X-os). Svaki krug odgovara ukupnom obujmu prodaje na određenom tržištu, a udio poslovanja organizacije u tom obimu prodaje prikazan je segmentom u tom krugu.
I os Y i os X konvencionalno su podijeljene u tri dijela: gornji, srednji i donji red. Dakle, ispada da se mreža sastoji od devet ćelija. Strateški položaj poduzeća poboljšava se kako se pomiče po matrici s desna na lijevo, odozdo prema gore.
Matrica razlikuje tri područja strateških pozicija: 1) područje dobitnika, 2) područje gubitnika, 3) područje prosjeka, koje uključuje pozicije na kojima se stabilno generira poslovni profit, prosječne poslovne pozicije i upitne vrste poslovanja.
Tipovi poduzeća koji, kada se pozicioniraju, spadaju u područje "pobjednika" imaju bolje ili prosječne vrijednosti faktora tržišne privlačnosti i organizacijskih prednosti na tržištu u odnosu na druge. Za ove vrste poslovanja vjerojatno će biti donesena pozitivna odluka o dodatnom ulaganju. Ove vrste poslovanja obično obećavaju blisku budućnost daljnji razvoj i rast.
Riža. 1. Struktura GE/McKinsey matrice
Za poziciju koja je konvencionalno nazvana Pobjednik 1, karakteriziran najvišim stupnjem atraktivnosti tržišta i relativno jakim prednostima organizacije na njemu. Organizacija će najvjerojatnije biti neprikosnoveni lider ili jedan od lidera na ovom tržištu. Može ga ugroziti samo eventualno jačanje pozicija pojedinih konkurenata. Stoga bi strategija organizacije u takvoj poziciji trebala biti usmjerena na zaštitu svoje pozicije prvenstveno dodatnim ulaganjima.
Za radno mjesto s uvjetnim nazivom Pobjednik 2 karakterizira najviši stupanj tržišne atraktivnosti i prosječna razina relativnih prednosti organizacije. Takva organizacija očito nije vodeća u svojoj industriji, ali u isto vrijeme ne zaostaje previše za njom. Strateški cilj takve organizacije je prvo identificirati svoje snage i slabosti, a zatim izvršiti potrebna ulaganja kako bi kapitalizirala svoje snage i poboljšala svoje slabosti.
Položaj Pobjednik 3 bavi se organizacijama s vrstama poslovanja čija je tržišna atraktivnost na prosječnoj razini, ali su u isto vrijeme prednosti organizacije na takvom tržištu očite i snažne. Za takvu organizaciju potrebno je prije svega: identificirati najatraktivnije tržišne segmente i investirati u njih; razviti svoju sposobnost izdržavanja utjecaja konkurenata; povećati obujam proizvodnje i time postići povećanje profitabilnosti vaše organizacije.
Nazivaju se vrste poslovanja koje spadaju u tri ćelije u donjem desnom kutu matrice Gubitnici. To su vrste koje imaju najmanje jedan od nižih i nemaju nijedan od viših parametara iscrtan na X i Y osi.
Dodatna ulaganja organizacije u takve vrste poslova, u pravilu, treba ograničiti ili potpuno zaustaviti, jer ne postoji veza između takvih ulaganja i mase dobiti organizacije.
Za Gubitnik 1 karakterizira prosječna tržišna privlačnost i niska razina relativne prednosti na tržištu (srednja ćelija u desnom redu).
Za vrstu poslovanja na ovoj poziciji, preporučljivo je preporučiti pokušaj pronalaženja mogućnosti za poboljšanje situacije u područjima s niskom razinom rizika, razvoj onih područja u kojima ovo poslovanje ima jasno nisku razinu rizika, nastojanje, ako je moguće , pojedine snage poslovanja pretvoriti u profit, a ako sve to nije moguće, onda jednostavno napustiti ovo poslovno područje.
Za Gubitnik 2 karakterizira niska tržišna privlačnost i prosječna razina relativne prednosti na tržištu (srednja ćelija u donjem redu). Ova pozicija nema neke posebne prednosti ili mogućnosti. Poslovna industrija se prije može nazvati neatraktivnom. Organizacija očito nije vodeća u ovoj vrsti poslovanja, iako se može smatrati ozbiljnom konkurencijom drugima. U ovoj situaciji, preporučljivo je da organizacija usredotoči napore na smanjenje rizika, zaštiti svoje poslovanje u najprofitabilnijim područjima tržišta, a ako konkurenti žele otkupiti ovo poslovanje i ponuditi dobra cijena, onda je bolje pristati.
Pozicije Gubitnik 3 određena niskom atraktivnošću tržišta i niskom razinom relativnih prednosti organizacije u ovoj vrsti poslovanja. U ovoj situaciji možete samo težiti ostvarivanju profita koji se može dobiti, suzdržati se od bilo kakvih ulaganja ili potpuno napustiti ovu vrstu posla.
Vrste poslovanja koje spadaju u tri ćelije smještene duž dijagonale koja ide od donjeg lijevog do gornjeg desnog ruba matrice nazivaju se " granica“. To su vrste poslovanja koje mogu ili rasti pod određenim uvjetima ili, obrnuto, opadati.
Ako je posao upitne vrste poslovanja (gornji lijevi kut), koji je povezan, u pravilu, s relativno beznačajnim konkurentskim prednostima organizacije uključene u vrlo atraktivan i perspektivan posao sa stajališta tržišnih uvjeta, moguće su sljedeće strateške odluke:
1) razvoj organizacije u smjeru jačanja onih njezinih prednosti koje obećavaju da će se pretvoriti u snagu;
2) organizacija identificira svoju nišu na tržištu i ulaže u njezin razvoj;
3) ako se ni 1) ni 2) ne pokažu nemogućima, onda je bolje otići ovaj tip poslovanje.
Posao povezan s prosjek položaja, karakterizira nepostojanje bilo kakvih posebnih kvaliteta: prosječna razina tržišne atraktivnosti, prosječna razina relativnih prednosti organizacije u ovoj vrsti poslovanja. Ova situacija također određuje opreznu stratešku liniju ponašanja: ulagati selektivno i samo u vrlo profitabilne i najmanje rizične aktivnosti.
Vrste poslovanja organizacije čiji je položaj određen niskom razinom tržišne atraktivnosti i visokom razinom relativne prednosti same organizacije u određenoj industriji nazivaju se proizvođači dobiti. U ovakvoj situaciji treba upravljati ulaganjima sa stajališta postizanja učinka u kratkom roku, jer do kolapsa industrije može doći u svakom trenutku. Istodobno, ulaganja bi trebala biti koncentrirana oko najatraktivnijih tržišnih segmenata.
Jaka i slabe strane GE/McKinsey modeli
U početku je 40 varijabli korišteno za izradu GE/McKinsey modela za bilo koju vrstu poslovanja. Kasnije je njihov broj smanjen, pa je do 1980. bilo samo 15 takvih varijabli. Šest od tih 15 varijabli korišteno je za procjenu tržišne atraktivnosti (os Y), a preostalih 9 grupirano je u dva faktora - tržišnu poziciju i konkurentsku snagu. za opisivanje relativnih prednosti organizacija na relevantnom tržištu (X-os). Ove varijable uključuju sljedeće (Tablica 2).
Tablica 2. Karakteristike organizacijske snage i varijable tržišne privlačnosti korištene u GE/McKinsey modelu
| Obilježja snaga organizacije (X os) |
Obilježja tržišne privlačnosti (Y os) |
|
|
Fokus GE/McKinsey modela je na balansiranju investicija. Određivanjem pozicija svake pojedine vrste poslovanja u prostoru strateških pozicija GE/McKinsey matrice, otkriva se očekivani doprinos svake od njih ekonomskoj učinkovitosti organizacije kao cjeline u bliskoj budućnosti.
Ovaj model ne daje jasan odgovor na pitanje kako treba restrukturirati strukturu poslovnog portfelja organizacije. Pronalaženje odgovora na ovo pitanje nadilazi analitičke mogućnosti ovog modela. U većini slučajeva model može ponuditi specifične strateške smjernice u obliku općih strategija.
Opće strateško načelo koje promiče model GE/McKinsey je povećati količinu resursa dodijeljenih za razvoj i održavanje poslovanja u atraktivnim industrijama ako organizacija ima određene prednosti na tržištu, i obrnuto, smanjiti resurse dodijeljene ovoj vrsti poslovanja , ako se pozicija samog tržišta ili organizacije na njemu pokaže slabom. Za bilo koju vrstu poslovanja koja se nalazi između ove dvije pozicije, strategija će biti selektivna.
Naylor, na primjer, predlaže sljedeće strategije za različite pozicije u GE/McKinsey matrici:
Iako se Naylorovi prijedlozi čine preopširnim, oni ne daju odgovor na pitanje kako implementirati takve strategije. Menadžer mora biti svjestan mogućih problema. Primjerice, postoji opasnost da se fokus na rast poslovanja vezanih uz Winners jednog dana pretvori u preopterećenost tih područja investicijskim resursima koji više neće davati očekivani učinak. Štoviše, kratkoročno je vrlo teško procijeniti ispravnost ulaganja u vrste poslova povezanih s pobjednicima, budući da se učinak može pojaviti mnogo kasnije. Stoga, ako organizacija postane previše orijentirana na pobjednika, resursi potrebni u kratkom roku mogu biti potpuno iscrpljeni, što dovodi do problema s protokom novca. Naylorovi prijedlozi u vezi s dijagonalnim položajem matrice mogu se podvrgnuti sličnoj kritici.
Model GE/McKinsey donosi niz metodoloških pretpostavki u vezi s osima matrice pozicioniranja i njihovim sastavnim varijablama. Relativna prednost organizacije u određenoj industriji (os X) utvrđuje se usporedbom razine profitabilnosti relevantnog poslovanja organizacije u usporedbi s njezinim položajem među konkurentima. Iako se vjeruje da će se konkurentska pozicija s vremenom pogoršati ukoliko se ne pronađu novi izvori konkurentske prednosti. Stoga bi bilo pametnije pozicionirati poslovanje organizacije u skladu s njezinim izgledima, a ne samo s trenutnim statusom.
Procjena tržišne atraktivnosti (os Y) temelji se na pretpostavci da se ona nužno odražava na prosječni dugoročni profitni potencijal svih sudionika u industriji.
Model GE/McKinsey preporuča korištenje strategija koje, najblaže rečeno, djeluju naivno i vrlo površno. Oni se prije mogu uzeti kao vodič za daljnju dubinsku analizu, ali se ni na koji način ne mogu smatrati odlukom uprave.
Raščlamba GE/McKinsey matričnih osi također je vrlo kontroverzna. Prvo, ona se ni na koji način ne mijenja kada se promijeni skup procijenjenih faktora. Drugo, gubi se racionalno zrnce multifaktorijalnosti čim se nekoliko procjena spoji u jednu, koja određuje koordinatu položaja poduzeća na odgovarajućoj osi.
Varijacije GE/McKinsey modela
Danas postoje različite varijacije GE/McKinsey modela. Svi se oni, u pravilu, temelje na želji da se poveća broj i raznolikost čimbenika koji se uzimaju u obzir tijekom analize ili da se ponudi više mogućnosti strateških odluka za pojedinu poziciju. Ispod su varijacije modela GE/McKinsey, koje su svojedobno predložili Day i Monieson.
Dnevna varijacija GE/McKinsey modela
| Tržišna privlačnost |
Obranite svoju poziciju | Investirajte u razvoj | Razvijajte se selektivno |
| Jaka | Ulagati u razvoj maksimalno Usmjerite svoje napore na održavanje svojih snaga |
Borite se za vodstvo Razvijajte se selektivno u onim područjima u kojima ste jaki Ojačajte svoja ranjiva područja |
Usredotočite se na mali broj snaga Tražite načine da prevladate slabosti Napustite posao ako nema znakova održivog rasta |
| Razvijajte se selektivno | Ostvarite prihod | Mala ekspanzija | |
| Prosjek | Uložite puno u atraktivne sektore Usredotočite se na povećanje profitabilnosti povećanjem produktivnosti |
Zaštitite svoj postojeći program Koncentrirajte ulaganja u one segmente gdje postoji dobra stopa povrata i relativno mali rizik |
Tražite načine za razvoj bez visokog rizika; u suprotnom, minimizirajte ulaganja i poboljšajte organizaciju na razini operacija |
| Zaštitite se i promijenite orijentaciju | Ostvarite prihod | Prestati poslovati | |
| Slab | Pokušajte zaraditi novac danas Usredotočite se na atraktivne segmente Zaštitite svoje snage |
Zaštitite svoje pozicije u najprofitabilnijim segmentima Ažurirajte svoj asortiman Smanjite svoju investiciju |
Prodajte svoj posao kada možete dobiti najveću cijenu Smanjite fiksne troškove i na neko vrijeme izbjegavajte ulaganja |
| Jaka | Prosjek | Slab | |
| Konkurentske pozicije | |||
| Ulažite u rast: Ova se strategija odabire kada vrlo atraktivno tržište nudi prilike za rast koje možda ne postoje u fazi zrelosti tržišta. Bit će potrebna značajna ulaganja kako bi se izgradila njegova snaga i potom održale visoke stope rasta koje karakteriziraju takva tržišta. | |
| Ostvarivanje prihoda: Ova strategija uključuje jačanje položaja organizacije u segmentima s dobrim maržama i gdje prepreke za ulazak konkurenata mogu postojati čak i kada se položaj pomiče u one segmente gdje troškovi premašuju prihode. | |
| Razvijajte se selektivno ili napustite posao: Sa slab položaj Na atraktivnom tržištu obično je preporučljivo tražiti zaštićene niše za specijalizaciju. Ako to nije izvedivo ili je preskupo i/ili riskantno, trebali biste razmisliti o napuštanju posla. | |
| Ostvarivanje prihoda: ovo uključuje repozicioniranje poslovanja kako bi se stvorio novac kroz manja ulaganja i racionalizaciju na razini poslovanja. Možete napraviti mala ulaganja kako biste povećali vrijednost svog poslovanja ako se ukaže potreba. |
Day je predložio odabir sa standardnog GE/McKinsey popisa samo onih čimbenika koji određuju profitabilnost industrije ili relativnu profitabilnost.
| Poslovna atraktivnost | Snage konkurentske pozicije |
| A. Tržišni čimbenici veličina (u vrijednosnom i fizičkom smislu) veličina tržišta proizvoda stopa rasta tržišta faza životnog ciklusa raznolikost tržišta cjenovna elastičnost kupovna moć cikličnost (sezonalnost) potražnje |
A. Tržišna pozicija relativni tržišni udio stopa promjene udjela fluktuacije udjela ovisno o segmentu percipirana diferencijacija u kvaliteti, cijenama i asortimanu usluga slika organizacije |
| B. Ekonomski i tehnološki čimbenici intenzitet ulaganja priroda ulaganja (uvjeti, obrtni kapital, ugovori o najmu) sposobnost izdržavanja inflacijske snage razine industrije i razdoblja korištenja tehnologije zapreke ulasku i izlasku iz industrije pristup izvorima sirovina |
B. Gospodarski i tehnološki položaj pozicija relativnog troška razina iskorištenosti kapaciteta tehnološka pozicija patentirana tehnologija, proizvodi, procesi |
| B. Čimbenici konkurencije vrsta konkurenata konkurentska struktura prijetnja zamjenskih proizvoda percipirane promjene među konkurentima |
B. Sposobnosti snage sustava upravljanja snaga marketing sustava distribucijski sustav radni odnosi |
Varijacija modela GE/McKinsey koju je predložio Monieson:
| Položaj industrije | Investirajte u rast | Selektivno ulažite u rast | Investirajte za prihod |
| Jaka |
|
|
|
| Investirajte u rast | Selektivno ulagati za prihod | Ostvarite prihod ili prestanite poslovati | |
| Prosjek |
|
|
|
| Selektivno ulažite u pravi novac | Zaštitite svoj sustav prihoda | Ostvarite profit ili prestanite poslovati | |
| Slab |
|
|
|
| Jaka | Prosjek | Slab | |
| Tržišna privlačnost | |||
Monieson je predložio korištenje sljedećih čimbenika za procjenu privlačnosti tržišta i privlačnosti industrije:
| Tržišna privlačnost | Atraktivnost industrije |
|
|
Književnost:
- Naylor, Thomas H. Matrica korporativne strategije. New York: Basic Books, 1986. (monografija).
- Dan G.S. Analiza za strateške marketinške odluke. West Publishing Company, 1986.
- Monieson. DD. Učinkovito marketinško planiranje: pregled. 1986. godine.
Ova analiza pojavila se u General Electricu kada je postalo potrebno procijeniti buduću isplativost različitih projekata. Budući da su poslovna područja bila različita, bila je potrebna neka vrsta univerzalnog alata za procjenu kako bi se na temelju dobivenih podataka mogla izgraditi ispravna marketinška strategija. Ovu metodu analize GE-u je predložila konzultantska tvrtka McKinsey & Co – otuda i naziv matrice. Takva se matrica može koristiti na različitim razinama poslovanja: kako pri ocjeni određenog proizvoda tako i za procjenu isplativosti investicijskih portfelja.
Studija se temelji na dobiti koja se može dobiti iz projekta. Privlačnost određenog tržišnog segmenta procjenjuje se na dvije ljestvice: privlačnost industrije i snaga poslovanja (marke) - to pomaže da se uzmu u obzir i interni i vanjski faktori, što utječe na projekt. Svaka ljestvica je konvencionalno podijeljena u tri sektora - visok, srednji i nizak. Tako dobivamo matricu 3x3 koja sadrži 9 sektora, od kojih za svaki možemo odabrati vlastitu optimalnu strategiju. Što je sektor bliže kraju ljestvice, to je veća dobit koju možete ostvariti od njega.
Za sastavljanje matrice mogu se koristiti i objektivni i mjerljivi čimbenici i subjektivni. Subjektivne čimbenike trebaju procijeniti kompetentne osobe, na primjer, stručnjaci poduzeća, kako na rukovodećim pozicijama tako i funkcionalni stručnjaci.
Svaki projekt mora definirati svoje kriterije ocjenjivanja – ne postoji univerzalna lista. Za odabir kriterija ocjenjivanja možete se obratiti SWOT analizi, budući da će mnogi čimbenici za te analize biti zajednički.
SWOT analiza
SWOT je kratica za S – Strengths ili prednosti; W – Weaknesses - slabosti; O – Opportunities - sposobnosti poduzeća; T – Threats - prijetnje.
Prva točka, "Snage", omogućuje vam da identificirate glavne konkurentske prednosti. Ovdje je potrebno istaknuti ona područja u kojima je pozicija analiziranog objekta bolja od konkurencije. Na ove prednosti potrebno je obratiti pozornost i nastojati ih razvijati i jačati.
Zatim biste trebali obratiti pozornost na slabosti objekta. Vrlo je važno biti što nepristraniji, inače će rezultati analize biti netočni. Slabosti se moraju konstantno otklanjati jer one izravno utječu na pad dobiti i onemogućuju proizvodu ili tvrtki da bude lider u svom području. Ako se ne možete riješiti slabosti, tada je potrebno minimizirati rizike povezane s njom.
Zatim prelazimo na utjecaj vanjskog okruženja. Mogućnosti su čimbenici u okruženju poduzeća koji povoljno utječu na dobit i imidž poduzeća. Takvi čimbenici mogu se promatrati kao prilike za rast i razvoj.
Prijetnje, naprotiv, negativno utječu na poslovanje i dovode do smanjenja konkurentnosti. Vrlo je važno procijeniti vjerojatnost njihove pojave i stupanj prijetnje. Također je potrebno izraditi akcijski plan za neutraliziranje prijetnje ukoliko do nje dođe.
Na temelju utvrđenih snaga tijekom SWOT analize može se identificirati glavna konkurentska prednost proizvoda ili tvrtke u koju je potrebno ulagati trud i razvijati je na svaki mogući način. Obratite pozornost na prednosti kojih potrošač možda nije svjestan.
Zatim se svi podaci sastavljaju u matricu SWOT analize. Imperativ je čimbenike rangirati po važnosti za tvrtku. U matrici se mogu razlikovati dva područja: pozitivan i negativan utjecaj. Analiza ovih područja otkrit će najvažnije aspekte vanjskog i unutarnjeg okruženja. Za analizu je potrebno napraviti tablicu koja opisuje svaki od faktora. Za unutarnje čimbenike potrebno je odrediti snagu utjecaja, za vanjske čimbenike vjerojatnost i vrijeme provedbe. Također morate točno odrediti kako čimbenik utječe na dobit tvrtke.
Zahvaljujući ćeliji “mogućnosti - snage” možete izgraditi strategiju za rast i razvoj tvrtke. Važno je analizirati kako se za svaku priliku mogu iskoristiti sve raspoložive snage.
Ćelija “Mogućnosti - slabosti” sadrži rješenja za obrambenu strategiju tvrtke i pisanje internog plana transformacije. Ova ćelija pokazuje kako se tvrtka može promijeniti kako bi se uklonile slabosti ili smanjio njihov utjecaj. Također je potrebno procijeniti može li vas neka slabost spriječiti da iskoristite priliku.
Kombinacija “prijetnji i snaga” čini temelj strategije potencijalnih prednosti. Pomoću ove ćelije možete izraditi strategiju zaštitnih radnji u slučaju prijetnji.
Kombinacija “prijetnji i slabosti” pokazuje ograničenja strateškog razvoja. Vrlo je važno analizirati kako ojačati slabosti kako bi se minimizirali gubici u slučaju prijetnji.
Čimbenici privlačnosti prema McKinseyju, koji mogu biti kriteriji pri ocjeni privlačnosti tržišta ili tržišnog sektora:
- Potencijalne količine prodaje
- Jednostavan ulazak na tržište za nove igrače
- Mogućnost ostvarivanja dobiti kroz duži vremenski period
- Nizak rizik/stabilnost tržišta
- Velike šanse za osvajanje lojalnosti potrošača
- Velika veličina tržišnog segmenta/velika baza potrošača.
- Stopa rasta segmenta veća je od stope rasta tržišta
- Ograničen broj igrača
- Visok potencijal rasta tržišta
- Niska razina lojalnosti prema konkurenciji
- Postojanje nezadovoljenih potreba među potrošačima.
- Povoljni trendovi u društvu
Poslovne snage mogu biti:
- Tržišni udio
- Stopa rasta tržišnog udjela
- Razvijena distribucijska mreža
- Odanost potrošača
- Registrirani zaštitni znak
- Patenti
- Profesionalnost osoblja
- Kvaliteta proizvoda
- Visokokvalitetno pozicioniranje
- Visoko priznanje
I mnogo više. Svaka tvrtka će imati svoj vlastiti popis faktora.
Svakom odabranom faktoru procjene mora se dodijeliti težina na temelju njegove važnosti, pri čemu ukupna težina svih faktora iznosi 100%. Zatim morate procijeniti koliko se faktor snažno manifestira. Za to je najbolje koristiti procjene nekoliko stručnjaka. Da biste dobili konačnu ocjenu, potrebno je pomnožiti aritmetičku sredinu iz stručnih procjena s težinom faktora. Konačne ocjene se zbrajaju. Tako dobivamo dvije potrebne procjene.
Nakon procjene atraktivnosti tržišnog segmenta (ili određenog proizvoda), potrebno ga je smjestiti u matricu za određivanje njegovog potencijala i strategije daljnjeg djelovanja.
Svi segmenti matrice mogu se podijeliti u tri kategorije: s visokim potencijalom, s niskim potencijalom i oni u sredini. Pogledajmo ih pobliže.
1. Loš segment, jak brend
Bolje je pričekati povoljnije uvjete i onda izaći na tržište. Razvoj poslovanja mora se provoditi pažljivo; ako se tržišni uvjeti promijene, potrebno je brzo prijeći na drugu strategiju (2.3)
Br. 2. Prosječni uvjeti u segmentu, jak brend
Segment ima dobar poslovni potencijal. Pokušajte postati vođa ili njegov glavni konkurent. Potrebno je ulagati u stvaranje baze lojalnih kupaca i promociju (osobito u komuniciranje konkurentskih prednosti), ali ne koristiti skupe kanale. Obratite pozornost na izradu obrambene strategije.
3. Dobar segment, jak brend
Najpoželjniji segment. U ovom segmentu morate pokušati postati apsolutni lider. Usmjerite svoje resurse na ovaj projekt i uložite što je više moguće u rast. Obratite pozornost na zaštitu svojih pozicija sada iu budućnosti, jačajući svoje konkurentske prednosti. Ne zaboravite na pravnu zaštitu brenda. Usredotočite se na povećanje lojalnosti kupaca.
Zaštitite se od novih igrača stvaranjem umjetnih prepreka.
Br. 4 Loš segment, prosječna pozicija marke
Smanjite ulaganja, nemojte ulagati u jačanje svoje pozicije, bolje se fokusirajte na zaštitu postojećih razina prodaje, koristite jeftine komunikacijske kanale.
Br. 5 Prosječni uvjeti u segmentu, prosječne pozicije robne marke
Ima smisla ući na tržište ako očekujete poboljšanje tržišnih uvjeta ili jačanje pozicije poduzeća. Za postojeći posao ili proizvod definirajte strategiju jasnim definiranjem od kojih ćete konkurenata osvojiti tržište kako biste provodili ciljane napade bez raspršenosti na cijelom tržištu. Ulaganja bi trebala biti umjerena, au promociji vrijedi dati prednost onim metodama koje imaju najbolji omjer cijene i učinkovitosti.
Br. 6 Dobar segment, prosječna pozicija marke
Ovaj segment ima dobar potencijal. Ojačajte svoje konkurentske prednosti, govorite o njima kroz sve komunikacijske kanale. Identificirajte što može postati izvor rasta. Napadajte samo jasno slabije suparnike, izbjegavajte sukobe s vodećima na tržištu.
7. Loš segment, slab brend
Br. 8 Prosječni uvjeti u segmentu, slaba marka
Bolje je odgoditi ulazak u segment. Ako ste već na tržištu, pokušajte dobiti maksimalan prihod minimiziranjem ulaganja, štedite energiju, ne napadajte.
Br. 9 Dobar segment, slab brand
Potrebno je ojačati posao prije izlaska na tržište, inače je projekt nepraktičan. Ako ste već na tržištu, usredotočite se na zaštitu svojih pozicija i nemojte težiti rastu. Maksimizirajte svoju konkurentsku prednost kad god je to moguće.
SWOT analiza
SWOT analiza je analiza vanjskog i unutarnjeg okruženja poduzeća u trenutnoj tržišnoj situaciji. Ovo je jednostavan i praktičan alat za analizu onoga što se događa, omogućujući vam da izvučete zaključke o konkurentnosti tvrtke. Često se ova analiza provodi prije izrade marketinške strategije za poduzeće, što vam omogućuje da izbjegnete mnoge pogreške prilikom promicanja robne marke.
Ova se analiza može provesti ne samo za bilo koje poduzeće ili proizvod, već i za tržište, industriju ili čak državu. Također možete provesti analizu osobnosti, uključujući samoanalizu. Ponekad dobro rješenje može biti provođenje SWOT analize konkurenata - to će pomoći sistematizirati podatke o njima. Rezultati SWOT analize nisu manje važni za donošenje strateških odluka u upravljanju poduzećem. Na temelju njega možete sastaviti akcijski plan, kao i jasno definirati potrebne resurse i vremenske okvire za postizanje željenog rezultata. SWOT analizu je bolje provesti barem jednom godišnje, prilikom planiranja budućih akcija, kao i kada se pojave krize u vanjskom ili unutarnjem okruženju.
MINISTARSTVO KULTURE I TURIZMA UKRAJINE
KHARKIV DRŽAVNA AKADEMIJA KULTURE
Fakultet za menadžment
MATRICA Mc KINCEY- OPĆENITO ELEKTRIČNI
Pripremljeno
Student 5. godine
Grupe 5MO
Kliknite na Angelicu
Kharkov 2009
Uvod
Početkom 1970-ih pojavio se analitički model koji je predložila konzultantska tvrtka McKinsey & Co za General Electric Corporation. i nazvan "GE/McKinsey model". Kao i mnoge druge strateške matrice, GE/McKinsey matrica je modificirana BCG matrica. Matrix je jedan od najpopularnijih moderni instrumenti analiza portfelja.
General Electric & McKinsey Matrix (GE/MCKINSEY): atraktivnost industrije – održivost poslovanja. Ovu matricu razvila je konzultantska grupa Mc Kinsey zajedno s General Electric Corporation i naziva se "poslovni ekran". Matrica je izvorno razvijena za rješavanje problema usporedbe očekivane buduće profitabilnosti 43 strateške poslovne jedinice General Electric Corporation. Omogućio je djelomično rješenje problema uspostavljanja zajedničke komparativne osnove za analizu strateških pozicija poduzeća koja su po prirodi bila vrlo različita. Fokus GE/McKinsey modela je budući profit ili budući povrat ulaganja koji organizacije mogu ostvariti. Drugim riječima, fokus je na analizi kakav bi učinak dodatna ulaganja u određenu vrstu posla mogla imati na profit u kratkom roku. Za razliku od BCG matrice, u GE/McKinsey modelu svaka koordinatna os se smatra osi multifaktorijalne, višedimenzionalne dimenzije. A to čini ovaj model analitičkim bogatijim u usporedbi s BCG matricom i istovremeno realističnijim u smislu pozicioniranja vrsta poslovanja.
GE/McKinsey matrična struktura
Matrica je kvadrat formiran duž dvije osi: Poslovna snaga i Privlačnost industrije. Svaka os je konvencionalno podijeljena u tri dijela: niska, srednja i visoka. Sukladno tome, matrica se sastoji od 9 kvadranata (3x3): okomita Y os - Poslovna snaga, vodoravna X os - Privlačnost industrije
Model se temelji na promišljanju da dugoročna profitabilnost strateške poslovne jedinice ovisi o konkurentskoj snazi te jedinice, kao io sposobnosti i motivaciji da ojača svoju poziciju na tržištu, a koje su određene atraktivnošću industrija. Atraktivno tržište podrazumijeva velike stvarne ili potencijalne novčane tokove. Isto tako, visoka konkurentska snaga znači i sposobnost generiranja visokih novčanih tokova.
Veličina kruga koji predstavlja stratešku poslovnu jedinicu odgovara veličini njenog tržišta, a na njemu istaknuti sektor jednak je udjelu te strateške poslovne jedinice na njenom tržištu.
Kriteriji korišteni u GE/McKinsey matrici
Poslovna snaga:
Relativna veličina
Tržišni udio
Usporedna profitabilnost
Neto dohodak
Tehnološko stanje
Imidž, imidž poduzeća
Menadžment i ljudi
Atraktivnost industrije
Apsolutna veličina
Rast tržišta
Širina tržišta
Cijene
Struktura natjecanja
Stopa povrata industrije
Društvena uloga
Utjecaj na okoliš
Pravna ograničenja
GE/McKinsey matrica temelji se na kombinaciji objektivno mjerljivih parametara (tržišni kapacitet, profitabilnost, tržišni udjel, itd.) i subjektivno procijenjenih.
Nemjerljive kriterije trebaju ocjenjivati stručnjaci - najkvalificiraniji zaposlenici tvrtke (uključujući menadžere na svim razinama: najvišim i funkcionalnim) i stručnjaci trećih strana. U ovom slučaju koristi se ili normalizirana ljestvica (od nula do jedan) ili ljestvica od 1 do 5 (1 i 2 - "nisko", 3 - "srednje", 4 i 5 - "visoko"). Što je veća težina faktora, veća mu je numerička vrijednost dodijeljena." Zbrajanjem konačne ocjene svih odabranih faktora za stratešku poslovnu jedinicu dobivamo njen položaj na svakoj osi.
Vrijednosti kvadranta matrice GE/McKinsey
Indeks snage pozicije određuje se uzimajući u obzir pokazatelj relativnog tržišnog udjela, dinamiku njegove promjene, iznos ostvarene dobiti, imidž, stupanj konkurencije, cijenu, kvalitetu proizvoda, učinkovitost prodaje, geografske prednosti tržišta i zaposlenika. izvođenje. Moguće je vagati korištene indikatore. Prihvaćene su tri razine gradacije ovog indeksa: jaka, srednja, slaba. Indeks atraktivnosti industrije određuje se uzimajući u obzir veličinu i raznolikost tržišta, stopu rasta tržišta, broj konkurenata, prosječnu dobit industrije, cikličnost potražnje, strukturu troškova industrije, politiku cijena, zakonodavstvo i radne resurse. Koriste se tri razine gradacije ovog indeksa: visoka, srednja i niska. Sjecišta linija koje karakteriziraju različite razine vrijednosti ovih dviju razina čine mrežu koja je podijeljena u tri zone: zona u koju organizacija mora investirati; područje u kojem organizacija mora održavati ulaganja na istoj razini; i zona u kojoj je potrebno ostvariti najveću moguću dobit, nakon čega je treba napustiti.
Tri kvadranta u gornjem lijevom kutu matrice najviše obećavaju u smislu budućih povrata ulaganja. Na tim je tržištima potrebno poslovati i ulagati u rast tih poslovnih jedinica. Obično su označeni zelenom bojom.
1. Održavanje i jačanje tržišne pozicije (rast/prodor):
Ove bi poslovne jedinice trebale biti glavna investicija, jake su i posluju na atraktivnim tržištima - stoga će sigurno ostvariti visok povrat ulaganja. Preporuke:
zadržavanje vodstva na ovom tržištu;
ulaganje kako bi se osigurao rast po najvećoj mogućoj stopi.
2. Ulaganje za rast:
Ove poslovne jedinice posluju na vrlo atraktivnim tržištima, ali je snaga ovih poduzeća trenutno slaba. Oni bi trebali biti predmet ulaganja kako bi ojačali svoju poziciju na tržištu. Preporuke:
koncentracija napora za održavanje i jačanje snaga i konkurentskih prednosti;
prepoznavanje i otklanjanje slabosti.
3. Selektivna žetva ili ulaganje:
Ove poslovne jedinice imaju dobru snagu, ali tržište već gubi svoju atraktivnost. Preporuke:
traženje rastućih segmenata;
ulaganje u rast u tim segmentima za rast brži od tržišta;
ojačati svoje vodstvo na tržištu.
Tri dijagonalna kvadranta (s lijeva na desno i odozdo prema gore) imaju prosječnu privlačnost. U te poslove treba ulagati, ali oprezno i selektivno. Glavna strategija za ove vrste poslovanja je izvući najveći prihod sada. Ovi kvadranti obično su označeni žutom bojom.
4. Selektivno ulaganje ili napuštanje tržišta (Selective Investment/Divestment):
Ova poduzeća posluju na vrlo atraktivnim tržištima, ali njihova je tržišna moć niska. Ulaganja bi trebala biti usmjerena na jačanje njihove konkurentske prednosti. Ako te poslovne jedinice mogu poboljšati svoju poziciju na tržištu, onda bi trebale biti meta ulaganja. U suprotnom, potrebno je pripremiti se za napuštanje ovog tržišta. Preporuke:
traženje niša;
uska specijalizacija;
razmotrite ponude za prodaju ove tvrtke.
5. Strategija segmentiranja i selektivnog ulaganja:
Ove poslovne jedinice su osrednje na osrednjim tržištima. Svoje rezultate mogu poboljšati samo kompetentnom strategijom diferencijacije (konkurentske strategije prema M. Porteru) - stvaranjem i razvojem profitabilnih segmenata, kao i stvaranjem prepreka konkurentima za ulazak u te segmente. Preporuke:
traženje rastućih segmenata;
specijalizacija i diferencijacija;
selektivno ulaganje.
6. Strategija "kolekcija žetva " (Žetva za stvaranje novca):
Snažan posao na tržištu koje umire. Potrebno je fokusirati se na maksimiziranje trenutne profitabilnosti ovog posla jer više nema mogućnosti rasta za ovaj posao. Moguća su ograničena ulaganja za održavanje kratkoročne konkurentnosti poslovanja, ali dugoročna ulaganja nisu preporučljiva. Treba pomno pratiti konkurente koji pokušavaju revitalizirati ovo tržište. Preporuke:
zadržati vodeći položaj;
maksimizirati trenutni prihod;
ulagati samo u održavanje konkurentnosti.
Tri kvadranta dolje desno najmanje atraktivna, ova poduzeća sada moraju izvući maksimalan prihod i suzdržati se od ulaganja. Možda je čak moguće prodati ili likvidirati te poslovne jedinice. Obično su označeni crvenom bojom.
7. Kontrolirani izlazak ili dezinvestiranje:
Slaba poduzeća na srednjim tržištima. Pokušaj povećanja njihove konkurentnosti i tržišnog udjela može biti preskup i možda se neće isplatiti na takvom tržištu. Ulaganja u ovaj posao moraju biti izuzetno oprezna. Preporuke:
specijalizacija;
traženje uskih niša;
8. Berba pod stalnom kontrolom (Controlled Harvest):
U ovoj situaciji ima smisla da organizacija svoje napore usmjeri na smanjenje rizika i zaštitu poslovanja u najprofitabilnijim segmentima. Preporuke:
zaštita pozicija u najprofitabilnijim segmentima;
minimiziranje ulaganja;
planiran izlazak s ovog tržišta.
9. Brza njega s tržišta ili napad konkurenata (Rapid Exit ili Attack).
Ove poslovne jedinice glavni su kandidati za zatvaranje. Jedina i puno teža alternativa gašenju tih poduzeća jest njihovo korištenje za napad na krave muzare konkurenata kako bi se smanjila njihova profitabilnost.