صداقت به عنوان یک ارزش شرکت چگونه ارزش های شرکت را تعریف و به وضوح بیان کنیم

ساموئل باتلر همچنین نوشت که کسب شهرت، مانند پول، آسان تر از حفظ آن است. قرن ها گذشته است، اما، متأسفانه، از نظر شهرت، به ویژه شهرت شرکت تغییر چندانی نکرده است. و ارزش های شرکتیبه عنوان بلندگوی همین شهرت، هنوز هم اغلب یا در حالت «غفلت» قرار دارند، یا تازه در حال ایجاد هستند و ابزار کاری برای توسعه شرکت و افزایش کارایی کار آن نیستند.

از نظر تاریخی چنین اتفاقی افتاد که در فضای پس از شوروی معیار اصلی موفقیت پول است. حتی اگر تجارت ناپایدار باشد، کاملا قانونی نباشد، یا به سادگی "در آستانه خطا" باشد، اما سودآور باشد - عالی است. ارزش‌ها و ارزش‌های شرکتی به‌طور کلی به‌عنوان ابزار توسعه بلندمدت و پایدار، البته به خوبی در چنین ساختاری قرار نمی‌گرفتند، بنابراین به‌عنوان غیرضروری کنار گذاشته شدند.

زمان تغییر می کند، رویکردهای کار با پرسنل تغییر می کند، و اینجاست که همه چیز بدون ارزش ها خوب پیش نمی رود. از این گذشته، زمانی که همه (بسیار خوب، اکثر) کارمندان با الهام به نفع شرکت کار می کنند، وضعیت خوشایندتر است، زیرا ارزش های شرکتی آن با اهداف و استانداردهای اخلاقی کارکنانش منطبق است. ادارات اکثر کارکنان منحصراً برای رفع نیازهای خود و فقط در چارچوب وظایف خود کار می کنند، حتی گاهی اوقات با خرابکاری داخلی. از چنین کاری نمی توان انتظار کارآمدی یا هم افزایی داشت. K. Blanchard به درستی در کتاب "مدیریت ارزش" نوشت: "این ارزش ها هستند که مردم را سازماندهی می کنند و آنها را تشویق می کنند تا با هم به نام منافع مشترک عمل کنند."

تصویر و شهرت: تفاوت چیست؟

پشت سال های گذشتهمن بسیاری از تلاش های موفق و نه چندان موفق شرکت ها را برای کار با ارزش های شرکت مشاهده می کنم. و من می بینم مشکل اصلیهنگام کار با ارزش‌های شرکت، «بودن یا ظاهر شدن» یک معضل است.

بر اساس یک نظرسنجی از مدیران عامل HRD که در سال گذشته توسط EY انجام شد، شرکت‌های پیشرو در بازار اولاً با تصویر شرکت در بازار (67٪) و در مرحله چهارم با فرهنگ شرکتی آنها (49٪) متمایز می شوند. به نقل از کارشناس ارتباطات، آنتون سمچیشین، درباره تفاوت تصویر و شهرت می‌توان گفت: «تصویر بخشی از شهرت تجاری است که برداشت احساسی سطحی از شرکت است که مبتنی بر فعالیت‌های تبلیغاتی است. و شهرت دارایی است که از طریق کار طولانی مدت برای ایجاد یک افکار عمومی عینی ایجاد می شود.

به نظر می رسد که تمرکز مدیریت بر روی یک کار ساده تر - ایجاد یک تصویر، نزدیک تر و واضح تر از کار طولانی ایجاد و حفظ شهرت یا فرهنگ شرکتی است. در عین حال، اگر به تعریف فرهنگ سازمانی به عنوان مجموعه‌ای از ارزش‌هایی که توسط تیم مدیریت اعلام و پرورش می‌یابد و همچنین توسط اکثریت کارکنان حمایت می‌شود تکیه کنیم، مشخص می‌شود که این کار آسان‌تر و بیشتر است. ابراز خوشایند نسبت به سازماندهی آگاهی، اجرا و حمایت عموم مردم است.

ارزش ها و شعارها

و سپس وضعیتی که ارزش های شرکتی به شعارهایی که با حروف خالی روی دیوارهای دفتر نوشته می شود و در هیچ کجای دیگر به طور گسترده، آشکار و قابل درک تبدیل می شود. بسیاری از شرکت ها ارزش های زیبایی را که به خاطر سود قربانی می شوند، اعلام می کنند. پس از همه، آنها در ابتدا به عنوان قطعات تصویری - برای نمایش، برای عموم ایجاد شدند. به عنوان مثال، یک شرکت فعالانه پرسنل خود را در میان ارزش های اصلی خود (نه ارزش های آینده) تبلیغ می کند. علاوه بر این، در عمل، مصاحبه خروج حتی با اکثر کارکنان مستعفی انجام نمی شود (ما حتی به اقدامات حفظ اشاره نمی کنیم - آنها به سادگی وجود ندارند). و مصاحبه خروج برای کارمندان کلیدی به سبک "خب، ترک - سپس ترک!" هیچ ارتباطی با یکی از ارزش های اصلی وجود ندارد و هیچ سودی هم از آن وجود ندارد.

ارزش های رسمی در مقابل ارزش های واقعی

گزینه ای برای "مقادیر تقویم" وجود دارد. در اینجا، شرکت 5، 7، 10 سال است که در بازار است، اما هیچ ارزش و ماموریتی وجود ندارد. اعتراف به اینکه همه این سال ها بیهوده بوده اند، ناراحت کننده است. این شرکت هنوز هم ارزش هایی دارد. فقط اینها ارزشهای رسمی نیستند - فعال بودن، مسئولیت پذیری، باز بودن و غیره. و این ارزش‌های واقعی که مدت‌هاست در فرهنگ سازمانی شرکت ریشه دوانده است، همیشه برای مدیریت ارشد قابل مشاهده نیست. و حتی در موارد کمتری، مدیریت ارشد این درک را دارد که ارزش‌های شرکتی به شرکت اجازه رشد و توسعه می‌دهد. و میل به تغییر چیزی برای بهتر شدن. از این گذشته ، دعوت از مشاوران پردرآمد که می آیند و "به زیبایی انجام می دهند" بسیار ساده تر است - تشخیص استراتژیک ارزش های شرکت را به عنوان اصولی که متخصصان این شرکت را راهنمایی می کند انجام دهند. و آنها به شما کمک می کنند تا ارزش های واقعی شرکت را که می توانند به روز یا تقویت کنند، بیابید. و حتی آن را به روز خواهند کرد. اما طولانی‌ترین و سخت‌ترین مرحله کار با ارزش‌ها، پس از توصیف هر ارزش با توجه به الگوهای رفتاری (که دقیقاً برای تحقق هر چه صحیح و کامل این ارزش باید انجام شود) مشارکت همه کارکنان شرکت در پذیرش و پیروی از این موارد است. ارزش های.

اگر ارزش های آگاهانه شرکتی به سادگی «بارزتر» شوند، یعنی ساختارمند و آگاهانه شوند. و اگر نه؟ اگر همراه با ارزش‌های اصلی، که در واقع کتاب مقدس ساختار داخلی شرکت هستند، شرکت ارزش‌های خود را با ارزش‌های امیدوارکننده و مطلوبی که همیشه با ارزش‌های اصلی تلاقی نمی‌کنند، گسترش دهد؟ آیا شرکت حاضر است منابع، تلاش و زمان - تلاش زیاد و زمان زیادی - را صرف کند تا کارکنانش فقط ارزش‌ها را نقل نکنند، بلکه از آنها پیروی کنند، حتی اگر دشوار، زمان‌بر و زمان‌بر باشد. ? به طوری که کارمندان متوجه شوند که کار شما توسط این شرکت مورد نیاز و برای آنها مهم است؟ نه به خاطر ارزش "باز بودن"، بلکه به این دلیل که با هر، کوچکترین و بی اهمیت ترین، احمقانه ترین سوال، می توانید با خیال راحت به بزرگترین رئیس مراجعه کنید و به موقع و به موقع پاسخ بگیرید. زیرا اشتباهی که برای اولین بار انجام می شود دلیلی برای کتک خوردن، عمومی و آسیب زا نیست، بلکه فرصتی است برای بحث در مورد آن، درک اینکه کجا و چه اشتباهی کرده اید، و رشد کنید، مدل صحیح رفتار را بپذیرید.

کار عمیق با ارزش ها

متأسفانه، تعداد کمی از شرکت‌ها می‌توانند ارزش‌های شرکتی خود را «آنطور که هست» درک کنند. و حتی تعداد کمی از آنها آماده کار با ارزش ها هستند نه در سطح شعار، بلکه در سطح تظاهرات رفتاری و همزمانی ارزش های کارکنان و شرکت. بله، این کل سیستم استخدام را متحول می کند - از جستجوی متخصصان "25 تا 35 ساله، با 3 سال تجربه" و سوالات مصاحبه "5 سال دیگر خود را کجا می بینید"، ما به جستجوی افرادی می رویم که می توانند در شرکت ما شکوفا شوند، موثر باشند زیرا آنها با وجدان کار می کنند و برای آنچه شرکت به آنها ارائه می دهد ارزش قائل هستند. کسانی که نه تنها ارزش های شرکت را درک می کنند و می پذیرند، بلکه منافع خود را از پیروی از آنها می بینند و ترجیح می دهند مطابق با ارزش ها رفتار کنند - برای آنها راحت تر و خوشایندتر است. این سیستم انگیزه را تغییر می دهد - از "هویج برای خر" در قالب دو مهمانی شرکتی و چای رایگان در دفتر به کار عمیق با ارزش های کارمند، درک او به عنوان یک فرد، و نه به عنوان بخشی از یک فرآیند تجاری، فقط یک بلوک در الگوریتم او این حفظ و توسعه و کل شرکت را از درون به بیرون تغییر می دهد. و سپس در خارج - نمی توانید چیزهای واضح را ببینید. به عنوان مثال، اگر فروشنده احساس می کند مالک فروشگاه است، با مجموعه کلیشه های بی مزه خود با خریدار به گونه ای متفاوت از "سرگرم کننده فیلمنامه" ارتباط برقرار می کند.

برای تحلیل عمیق‌تر ارزش‌های کارکنان، از پرسشنامه‌هایی با سؤالات باز استفاده کنید.

پرسش‌های باز پاسخ‌های کامل‌تری ارائه می‌دهند، گزیده‌های اصلی که بعداً می‌توانند برای بیان ارزش‌های تیم مورد استفاده قرار گیرند.

نحوه سازماندهی یک جلسه، گروه های متمرکز برای تجزیه و تحلیل ارزش های کارکنان سازمان

برای تجزیه و تحلیل ارزش های کارکنان سازمان، می توانید جلسات کلی تیم را برگزار کنید (در صورتی که تعداد کارکنان و ساختار سازمان اجازه دهد) یا چندین گروه متمرکز با ترکیبات مختلف برگزار کنید، به عنوان مثال، گروه های متمرکز با مدیران ارشد، به طور جداگانه با مدیران میانی، به طور جداگانه با سازمان های متخصص برجسته و غیره. در این گروه ها یا جلسات، در مورد روابط در تیم، قوانین و هنجارهای باز و ناگفته موجود و هنجارهای رفتاری مدیریت و کارکنان، قوانین تعیین سهم شخصی در سازمان هر کارمند، تصویر یک کارمند موفق، یک رهبر محترم بحث کنید. ، و غیره. ارزش های اصلی کارکنان در گروه های مختلف را شناسایی کنید. تلاش برای دستیابی به درک همه شرکت کنندگان در گروه تمرکز در مورد نیاز به معرفی ارزش های شرکتی مشترک، استانداردهای رفتار و نگرش برای کارکنان نسبت به یکدیگر، مشتریان، شرکا و رقبا.

اگر سازمان ارزش های سازمانی مشخصی نداشته باشد چه باید کرد؟

اگر نظرسنجی از مدیریت و کارکنان سازمان نشان دهنده فقدان ارزش‌های مشترک شرکتی باشد (ارزش‌های شخصی کارکنان با یکدیگر و ارزش‌های مدیریت متفاوت است)، باید دلیل آن را پیدا کرد. در بیشتر موارد، این واقعیت شناسایی شده نشان دهنده مشکلات در سبک مدیریت و همچنین مشکلات در وضعیت مالی سازمان است. در این مورد، اولین کاری که باید انجام شود شروع کار با رهبری سازمان است: تعیین ایدئولوژیک پ رهبر، مشکلات موجود مدیریت را شناسایی کرده و سپس از مدیریت بخواهد تا تصویر روشنی از آینده مطلوب سازمان را تدوین کند. تنها پس از این است که شما شروع به فرموله کردن ارزش های کلیدی و ایجاد یک فرهنگ شرکتی می کنید.

چگونه ارزش های سازمانی سازمان را توسعه دهیم

اصلی‌ترین عامل مؤثر در شکل‌گیری ارزش‌ها، فلسفه بنیان‌گذاران، مالکان و سهامداران آن است. آنها کسانی هستند که رهبری عالی سازمان را انتخاب می کنند که با اعمال و رفتار خود، فلسفه و ارزش های صاحبان سازمان را به کارکنان سازمان منتقل می کنند. در این راستا، با مطالعه فلسفه رهبری و اهداف استراتژیک سازمان، شروع به شناسایی و شکل دادن به ارزش های سازمانی کنید. مهم این است که مدیریت به وضوح چشم انداز توسعه سازمان را ببیند و این چشم انداز کافی، روشن، متحد کننده و الهام بخش تیم باشد.

با رئیس سازمان و رؤسای تمام بخش‌های کلیدی بحث کنید که آنها و زیردستان چه ویژگی‌هایی باید داشته باشند تا چشم‌انداز آینده سازمان و اهداف استراتژیک آن را تحقق بخشند. تعیین کنید که چه ارزش های شرکتی به آنها در دستیابی به این امر کمک می کند. لازم است همه رهبران سازمان ارزشهای سازمان را به اشتراک بگذارند، زیرا از طریق رفتار، تصمیمات و اقدامات آگاهانه یا ناآگاهانه آنهاست که ارزشها به کارکنان منتقل می شود. در غیر این صورت ارزش ها رسمی بوده و به تیم القا نمی شود.

نکته اصلی را به خاطر بسپارید: ارزش های انتخاب شده در صورت یافتن پایگاه اجتماعی خود حداقل شانس تسلط دارند. آن بخش لازم و کافی از کارکنان از نظر نفوذ و تعداد (در درجه اول مدیران، از رئیس سازمان شروع می شود) که می توانند این ارزش ها را در عمل خود متجلی کنند و در سراسر سازمان منتشر کنند. از این گذشته، گاهی اوقات مدیران صرفاً می خواهند ارزش های جذاب را معرفی کنند، بدون اینکه بخواهند چیزی را به طور جدی تغییر دهند، نه در فعالیت های خود، نه در سیاست های پرسنلی و نه در استراتژی. سپس ارزش‌های انتخاب شده به یک محیط بیگانه ختم می‌شوند، رد می‌شوند یا در آن تحریف می‌شوند و چیزی جز آسیب به همراه ندارند. همانطور که این کار را شروع می کنید، به این سؤالات پاسخ دهید که ترجیحات ارزشی شما را تعیین می کنند (بهتر است به این سؤالات نه از طریق نظرسنجی، بلکه از طریق مصاحبه های فردی با مدیران، یک بحث تیمی یا یک جلسه استراتژی پاسخ داده شود):

1 - مقادیر انتخاب شده چقدر مناسب هستند؟ انواع ایدئولوژیک* اول و سایر مدیران کلیدی؟

2- آیا کسانی در تیم هستند که به راحتی ارزش های جدید را بپذیرند و پذیرش آنها توسط سازمان را با برنامه های زندگی شخصی (شغلی، حرفه ای شدن، خودسازی و غیره) مرتبط کنند؟

4- تعداد و درجه تأثیر کسانی که احتمالاً ارزشهای جدید و تغییرات بعدی را رد می کنند (به طور صریح یا ضمنی) چقدر است؟ اگر هنگام پاسخ دادن به این سؤال، پاسخی مانند «آنها اکثریت هستند و در موقعیت‌های بسیار تأثیرگذار هستند» دریافت کردید، به این فکر کنید که چرا چنین کارکنانی دارید، آیا نباید دلایل را درک کنید و بر آنها غلبه کنید؟ برخی از کارکنان باید جایگزین شوند، اما ابتدا تصمیم بگیرید که کدام کارمند را استخدام کنید.

نمونه ای از ارزش های شرکتی

متداول ترین ارزش ها عبارتند از: احترام، حرفه ای بودن، صداقت در رابطه با قانون، مشتریان، شرکا و کارمندان، صداقت، تمرکز بر مشتری، تمرکز بر نتایج، مسئولیت پذیری، گشودگی، کار تیمی، ابتکار، کنشگری، رقابت، نوآوری، وفاداری، رهبری، تعهد متقابل، اعتماد و غیره

ثبت اشیاء قیمتی

ارزش های شرکتی خود را به گونه ای بیان کنید که کارکنان به راحتی درک کنند. نامگذاری یک ارزش در یک کلمه کافی نیست، مثلاً ایمنی، احترام، کارایی، اثربخشی و غیره. لازم است نظر داده شود، معنایی که مدیریت سازمان در این کلمات می‌دهد را به طور مفصل برای کارکنان افشا کند و توضیح دهد که چه انتظاراتی از کارکنان دارد.

برای اطمینان از اینکه معنی ارزش هنگام خواندن آن باعث ایجاد مقاومت در بین کارمندان نمی شود، توصیه می شود آن را به صورت مثبت از طرف کل تیم "ما" تنظیم کنید.

نمونه ای از توصیف ارزش های یک سازمان

در این مثال، ارزش‌های کلیدی شرکت برای درک آسان‌تر و کامل‌تر توسط کارکنان به شرح زیر ارائه شد:

1. امنیت ما از این واقعیت نتیجه می گیریم که هیچ هدفی نمی تواند نقض الزامات ایمنی تولید یا نادیده گرفتن سلامت انسان را توجیه کند. ما شرایط کار ایمن را ایجاد و حفظ می کنیم و از سلامت کارکنان خود مراقبت می کنیم.

2. احترام گذاشتن. برای ما مهم است که شأن شخصی هر یک از کارکنان را به رسمیت بشناسیم و شرایط کاری مطلوب را برای آنها ایجاد کنیم. احترام متقابل به عنوان مبنایی برای تعاملات کارکنان، هم بین خود و هم با مشتریان و شرکای تجاری سازمان عمل می کند.

3. کارایی و اثربخشی. ما در تلاش هستیم تا با هزینه های بهینه به بهترین نتایج دست یابیم. برای دستیابی به این هدف، ما در تلاش هستیم تا از بهره وری بالای نیروی کار، اجرای سریع و دقیق وظایف محول شده اطمینان حاصل کنیم.

لطفا توجه داشته باشید که تنها کار مشترک کارکنان و مدیریت به ما امکان توسعه و اجرای ارزش های شرکتی را می دهد که باعث مقاومت در تیم نمی شود و در رفتار روزانه کارکنان گنجانده می شود. برای انجام این کار، هنگام شکل‌گیری ارزش‌ها، لازم است ارزش‌های شخصی کارکنان، نظر آنها در مورد قوانین ناگفته فعلی شرکت، هنجارها و ارزش‌هایی که توسط روسای بخش‌ها و سازمان منتقل می‌شود، در نظر گرفته شود.

پیاده سازی ارزش ها

برای پیاده سازی مقادیر لازم است:

ایجاد دیدگاه و درک مشترک از ارزش ها در میان مدیران ارشد سازمان. برای دستیابی به این هدف، برگزاری جلسات استراتژیک برای بحث در مورد ارزش های شناسایی شده در نتیجه مرحله تحقیق توصیه می شود.

استانداردهای رفتار تجاری را به مدیران سطوح عالی، متوسط ​​و پایین معرفی کنید و لزوم اجرای آنها را توضیح دهید. برای تحقق این امر، برگزاری کنفرانس ها، آموزش ها و سمینارها توصیه می شود.

تعیین شاخص های رفتاری برای هر ارزش، تدوین استانداردهای رفتار تجاری برای مدیران و کارکنان سازمان.

ارزش‌ها را در تمام فرآیندهای منظم اساسی برای مدیریت پرسنل (جذب، انطباق، آموزش، ارزیابی و انگیزش پرسنل) بگنجانید و همچنین برنامه‌های ویژه‌ای را توسعه دهید که از ارزش‌های سازمان حمایت می‌کند.

ارزش های شرکتی را به کارکنان سازمان معرفی کنید. برای رسیدن به این هدف، استفاده از رویدادها و کانال های ارتباطی مختلف توصیه می شود.

سالانه انجام دهید تحقیق داخلیارزیابی اثربخشی معرفی ارزش ها و استانداردهای رفتار تجاری در عمل روزانه؛

یک کمیته اخلاق یا استانداردهای رفتار تجاری (در سازمان‌های بزرگ) ایجاد کنید، یا یک کارمند مسئول را منصوب کنید که با درخواست‌های کارکنان (شکایات) کار کند و استانداردهای رفتار را در فعالیت‌های روزانه شرکتی تقویت کند.

پ نمونه ای از معرفی ارزش های شرکتی در رویه های منظم مدیریت منابع انسانی

در یک سازمان، ارزش های شرکتی در رویه های استاندارد زیر تعبیه شده است:

در انتخاب پرسنل (در طول مصاحبه، نامزدها از نظر انطباق با ارزش های شرکتی سازمان ارزیابی می شوند).

در انطباق کارمندان جدید (آموزش بازی با عناصر ارزش در دوره مقدماتی گنجانده شد).

در ارزیابی پرسنل (یک بلوک با ارزیابی بر اساس ارزش ها در برنامه ارزیابی سالانه کارکنان گنجانده شد).

آموزش پرسنل (برنامه آموزشی برای مدیران و نیروهای ذخیره شامل بلوکی با ارزش ها و استانداردهای رفتار تجاری) است.

در انگیزش غیر مادی پرسنل (جوایز شرکتی با هدف حمایت از ارزش های شرکت توسعه داده شد).

فعالیت هایی برای القای ارزش ها

پس از تدوین ارزش های کلیدی شرکت، اقدامات و رویه هایی را برای اجرای آنها ایجاد کنید.

در ابتدا کارکنان را در مورد ارزش های جدید سازمان آگاه کنید. برای این کار از کانال ها و منابع مختلف اطلاعاتی استفاده کنید. بنابراین، برای مثال، ممکن است:

انتشار بروشورهای ویژه ای که ارزش های سازمان را توصیف می کند و آنها را در سراسر بخش های سازمان توزیع می کند.

ارسال نامه های اطلاعاتی با مقادیر به ایمیل همه کارمندان؛

ارسال اطلاعات در وب سایت سازمان، پورتال داخلی؛

به طور منظم ارزش ها را در روزنامه (مجله) شرکت منتشر کنید.

فهرستی از ارزش‌ها را در غرفه‌های اطلاعاتی «تبلیغات بصری» که به اصول سازمان اختصاص دارد، ارسال کنید.

با مشارکت مدیریت سازمان، متخصصان برجسته و کارمندان عادی سازمان، یک ویدیو (یا مجموعه ای از فیلم ها) درباره ارزش ها بسازید.

قرار دادن پوسترهای تبلیغاتی در محل کار کارکنان و غیره

به طور دوره ای آموزش هایی را در سازمان در مورد فرهنگ سازمانی، ارزش ها، مأموریت و قوانین رفتاری برگزار کنید. توصیه می شود مدیران سازمان و کارکنان خدمات پرسنلی به عنوان ارائه دهنده این آموزش ها تعیین شوند. برای نظارت بر نتایج این آموزش‌ها، توصیه می‌شود پس از پایان آموزش، آزمون‌هایی از کارکنان انجام شود که طی آن دانش و درک صحیح از ارزش‌های شرکت، مبانی فرهنگ سازمانی، اهداف استراتژیک سازمان، هنجارهای رفتاری بررسی شود. ، و غیره. کارمندان موفق تشویق می شوند که پاداش بگیرند. برای انجام این کار، یک سیستم انگیزش غیر مادی را برای کارکنانی که با ارزش های شرکتی مطابقت دارند، ایجاد کنید.

همچنین توصیه می‌شود، بر اساس ارزش‌های شرکت، دستورالعمل‌هایی درباره رفتار کارکنان تدوین کنید و این دستورالعمل‌ها را به کارکنان آموزش دهید (در یک گفتگوی شخصی با سرپرست فوری، در آموزش‌ها، سمینارهای شرکتی). به طور دوره ای انواع رویدادهای فرهنگی سازمانی را برگزار کنید، که در آن، به شکلی یا دیگری، بر هنجارها و اصول فرهنگ سازمانی تأکید می شود، به عنوان مثال، بازی های مختلف، تیم سازی، مسابقات خنده دار، تولدهای سازمان و غیره.

عناصر مختلف فرهنگ سازمانی، مانند نمادها، مراسم، آیین ها، افسانه ها و اسطوره ها نیز به معرفی ارزش های شرکت کمک می کنند. به یاد داشته باشید که این مسئولیت رهبران سازمان است که با کارکنان در مورد ارزش های سازمانی گفتگوهای ایدئولوژیک انجام دهند. مهم است که مدیر به کارکنان توضیح دهد که چگونه و تا چه حد ارزش های شرکت با موقعیت سازمان در بین رقبا و ماموریت و اهداف استراتژیک آن مرتبط است. و به خاطر داشته باشید که پیاده‌سازی یک سیستم ارزشی زمانی به بهترین شکل اتفاق می‌افتد که رهبران، با مثال خود، استانداردهای رفتاری را نشان دهند که ارزش‌های سازمان را تأیید می‌کند. نظارت بر میزان اشتراک مدیران در ارزش های سازمان و نحوه انتقال آنها به زیردستان در عمل ضروری است.

بررسی مقادیر

ارزش‌های توسعه‌یافته باید در آزمون زمان، رویدادها و افراد مقاومت کنند. به خاطر داشته باشید که ارزش‌هایی که در یک سازمان عمل می‌کنند نه تنها توسط افراد (تیم مدیریت)، بلکه توسط رویدادها، اقدامات و مثال‌های واقعی شکل می‌گیرند. در این راستا لازم است به طور مداوم موقعیت های رخ داده در سازمان، رفتار کارکنان سازمان (اعم از مدیریت و افراد عادی) در شرایط بحرانی مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد. در عین حال، باید دائماً سؤالاتی پرسید: امروز چه چیزی سازمان را به موفقیت می رساند؟ آیا می توانیم این اصول را با چشم انداز و مأموریت سازمان هماهنگ کنیم؟ اگر پاسخ به این سؤالات مثبت است، لازم است همه برنامه‌های منابع انسانی، استانداردهای فرآیند کسب‌وکار و اخلاق تیمی با ارزش‌های فعلی شناسایی‌شده هماهنگ شوند. اگر پاسخ منفی است، لازم است ارزش هایی که اجازه تحقق اهداف استراتژیک سازمان را نمی دهند و ارزش هایی که توسعه یافته اند اما توسط کارکنان به رسمیت شناخته نشده اند را تغییر دهیم. در عین حال، تجزیه و تحلیل دلایل اجرای منفی آنها و مقاومت تیم مهم است.

نمونه ای از حمایت از فرهنگ سازمانی در سازمان های ژاپنی

در بسیاری از سازمان های ژاپنی، عقیده سازمان در سراسر سازمان برای حفظ فرهنگ سازمانی تکرار می شود. این عمل در این کشور بسیار رایج است. این اعتقادنامه در بروشوری به تفصیل بیان و توضیح داده شده است که کارمند جدید را با سازمان، تاریخچه، محصولات، ساختار سازمانی و خط مشی های آن آشنا می کند. با معرفی کامل کارکنان به سازمان، انتظار می رود که حتی اگر شرح وظایف دقیقی وجود نداشته باشد، برای رسیدن به اهداف سازمان به بهترین شکل ممکن رفتار کنند و وظایف خود را با ابتکار عمل انجام دهند. حدود هشت ماه طول می کشد تا کارکنان جدید با صلاحیت های فنی تجهیز شوند و آنها را از فلسفه، اهداف و سیاست های سازمان الهام بخشد. در این مدت هر روز صبح در تمامی بخش های سازمان جلساتی تشکیل می شود، سرود سازمان پخش می شود و سپس یکی از کارکنان مامور می شود نظر خود را در مورد کار به جمع حاضران ارائه دهد. متن قوانین اولیه به دیوار آویخته شده و شعار سال جاری برای همه بلند شده است. در روز سال نو، رهبران برجسته دور هم جمع می شوند. رئيس هيات مديره به اتفاق رئيس سازمان خط مشي اساسي سال آينده را اعلام مي كند. یک برنامه بلندمدت تدوین می شود و جهت گیری های جدید برای استراتژی سازمان از طریق مجله شرکت به همه کارکنان ابلاغ می شود.

در این مقاله یاد می گیرید که چرا ارزش ها ابزاری برای مدیریت عملیاتی شرکت ها هستند و با نمونه هایی از ارزش ها از حوزه های مختلف آشنا می شوید. پس از خواندن این مطالب، می توانید!

1. ارزش ها ابزاری برای مدیریت عملیاتی یک شرکت هستند

غافلگیر شدن؟ با این وجود، حقیقت دارد. فکر نمی‌کنم دلیل اینکه ارزش‌ها اغلب به عنوان «مکمل رایگان برای استراتژی، فقط برای نمایش» خوانده می‌شوند، قضاوت کنم. اما این یک دستیار قدرتمند در اجرای استراتژی است!

برای شروع، در اینجا رایج ترین تصورات غلط در مورد ارزش ها وجود دارد که به طور مرتب می شنویم:

• ارزش ها برای استراتژی مورد نیاز هستند زیرا در کتاب های مدیریتی چنین نوشته شده اند.
• توسعه ارزش ها را می توان به مشاوران خارجی (مدیر منابع انسانی، بخش بازاریابی و غیره) واگذار کرد. شوخی نمی کنم، اینها نمونه های واقعی هستند.
• لیستی از مقادیر استاندارد وجود دارد که می توانید آنهایی را انتخاب کنید که مناسب شرکت ما هستند.
• باید پنج مقدار وجود داشته باشد.
• ارزش ها هیچ ارتباطی با اداره یک شرکت ندارند.
• پس از توسعه، مقادیر به سادگی می توانند از طریق پست برای همه کارکنان ارسال شوند.
• تنها کاری که باید انجام دهید این است که مقادیر را بنویسید و در وب سایت قرار دهید.

لیست ادامه دارد، اما این چیزی است که ما ده ها بار شنیده ایم. من فکر می کنم مهم است که همه این باورهای غلط را از بین ببریم. برای انجام این کار، اجازه دهید با یک تعریف کلی از مقادیر شروع کنیم. ارزش های(ارزش، اصول راهنما) دستورالعمل های کلی هستند که مبنایی را برای نحوه اجرای مدیریت عملیاتی در یک سازمان ایجاد می کنند.

به بیان ساده، ارزش ها به تعیین نحوه رفتار در موقعیت های عدم قطعیت، ارائه جهت و هماهنگی حرکت کمک می کنند. ارزش‌ها چیزی هستند که «مدیریت بر اساس مفاهیم» را در یک شرکت ایجاد می‌کنند که «مدیریت بر اساس ارزش‌ها» است.

چرا برای یک سازمان مهم است که ارزش های قوی و قوانین (یا اصول) روشنی داشته باشد که آنها را ملموس می کند؟

داستان های زیادی از شرکت های باثبات وجود دارد که سال ها همان ارزش ها را حفظ کرده اند. در شرکت هایی با فرهنگ قوی شرکتیارزش‌ها به «قوانین اصلی بازی» تبدیل می‌شوند که به مقاومت در برابر بحران‌ها و حفظ فرهنگ سازمانی قوی کمک می‌کنند.

"قوانین SMaK یک استراتژی، نه یک فرهنگ، نه یک سیستم ارزشی، نه یک هدف یا وسیله ای هستند... دستور العمل SMaK همچنین شامل ممنوعیت هایی است - چه کاری نباید انجام شود.".

شرکت هایی مانند اپل (تحت رهبری استیو جابز)، اینتل، مایکروسافت، خطوط هوایی جنوب غربی به شدت به اصول اصلی خود پایبند بودند، بدون عقب نشینی یا تغییر آنها. این به آنها اجازه داد تا به سرعت در موقعیت های دشوار حرکت کنند، کارمندانی را انتخاب کنند که با این اصول مطابقت دارند و بازار را با وجود اشتباهات و اشتباهات تسخیر کنند.

نمونه ای از دستور العمل SMaK خطوط هوایی Southwest:

1. ما همچنان یک شرکت حمل‌ونقل کوتاه‌مدت هستیم، پروازهایی که بیش از دو ساعت طول نمی‌کشد.
2. برای 10-12 سال آینده، هواپیمای اصلی ما بوئینگ 737 خواهد بود.
3. ما سطح بالایی از عملکرد هواپیما و مکث های کوتاه بین پروازها را حفظ می کنیم، در اکثر موارد 10 دقیقه کافی است.
4. محصول اصلی ما مسافر است. ما از محموله و پست خودداری می کنیم، به استثنای بسته های کوچک با هزینه کم و سود بالا.
5. ما قیمت بلیط پایین و پروازهای مکرر را حفظ می کنیم.
6. ما در کشتی غذا سرو نمی کنیم.
7. ما از همکاری در زمینه فروش بلیط، کرایه ها و رایانه ها خودداری می کنیم.
8. تگزاس قلمرو اصلی ما باقی مانده است.
9. ما فضای خانوادگی شرکت را حفظ می کنیم و هرگز دست از شوخی بر نمی داریم. ما به کارکنان خود افتخار می کنیم.
10. آن را ساده نگه دارید. بلیط های خود را از طریق گیشه ذخیره کنید...

از سوی دیگر، شرکت هایی وجود دارند که در آنها مدیریت ارشد کارکنان شرکت را در توسعه ارزش ها مشارکت می دهد. این همان کاری است که آنها انجام دادند، به عنوان مثال، در Enter (enter.ru):

ما رویکرد خود را نسبت به مؤلفه معنوی شرکت داریم اصول ارتباط و کار روزانه با یکدیگر و با شرکا هستند.

ارزش های ما

نتیجه بله است!

من اهدافی دارم، آنها محدود به زمان هستند و پارامترهای واضحی دارند. وقتی اقداماتی انجام می‌دهم و تصمیم می‌گیرم، مطمئن می‌شوم که آنها مرا به اهدافم نزدیک‌تر می‌کنند. در یک سازمان تجاری، همه چیز قابل اندازه گیری است، نتیجه یک چیز واضح و آشکار است. بنابراین، من می خواهم همیشه به سوال "انجام شد؟" با افتخار پاسخ دهم "بله!" من بدون توجه به نقشی که در تیم دارم، اهداف تیم و شرکت را متعلق به خود می دانم. من مانند یک کارآفرین فکر می کنم که به تجارت خود اهمیت می دهد.

YaTeamDA

من احساس می کنم بخشی از تیم هستم و از نظر عاطفی با آن ارتباط دارم. برای من مهم است که درگیر باشم، مهم است که هم موفقیت های سرگیجه آور و هم عواقب اشتباهات را با تیم در میان بگذارم. من از رهبران تیم حمایت می کنم، به ابتکارات سایر شرکت کنندگان توجه دارم، نقش خود را در تیم درک می کنم و آماده هستم تا آن را به بهترین شکل ممکن انجام دهم.

به جای اینکه منتظر کسی باشم که «مسئول فرآیند» تصمیم بگیرد و تیم را هدایت کند، من حاضرم خودم ابتکار عمل را بر عهده بگیرم. من خود را مؤلف آنچه می گذرد می دانم و همه موانع بیرونی را شرط تکلیف می دانم. من آماده حمایت از کسانی هستم که به توانایی های خود شک دارند، بدون توجه به وضعیت رسمی من، راه حل ارائه می دهند و رهبر باشم.

خنکی

معمولاً حل مشکلات با استفاده از روش‌های اثبات شده برای من آسان‌تر است، اما جهان به سرعت در حال تغییر است و عادت‌های انتخابی دیگر نتیجه‌ای ندارند. بنابراین من آماده شنیدن هستم نظرات جایگزینبه خصوص اگر این نظرات با نظر من موافق نباشد. من حاضرم کارها را متفاوت انجام دهم و طراوت بیاورم. اگر خودتان را از هر چیز جدید ببندید، خیلی سریع می توانید به گذشته تبدیل شوید. هدف من آینده بودن است. من منبع ایده های جدید هستم، فردی که به طور فعال فرآیندها را بهبود می بخشد. من راه حل های تازه ای را به همکاران و شرکای خود ارائه می کنم. برای من جستجوی ایده ها و روش های جدید بخش مهم و ثابت کار من است. من درک می کنم که توقف تغییر به معنای متوقف کردن رشد و توسعه شرکت شما است.

شادی - بله!

من حتی در موفقیت های کوچک خود و موفقیت های همکارانم به دنبال الهام هستم، سعی می کنم از تعامل با افراد همفکر، افرادی که از نظر روحی به من نزدیک هستند، لذت ببرم. برای من مهم است که از کاری که انجام می دهم احساس شادی کنم.

من بدون توجه به شرایط انتخاب می کنم منبع شادی باشم. مشکلات در کار را می توان دلیلی برای ناامید شدن و ایجاد فضای افول و تنش در اطراف خود دانست. اما انتخاب من یک نگرش مثبت است. وقتی با موانعی روبرو می شوم، به دنبال راه حل می گردم. ایجاد شادی راهی برای من است تا موثرتر باشم و از زندگی بیشتر لذت ببرم.

سرعت - بله!

من آماده هستم تا سرعت پیشنهادی شرکای خود را حفظ کنم. من می دانم که سرعت کلی ما به نتایج منطقه من بستگی دارد. برای من مهم است که تعهدات خود را در چارچوب زمانی توافق شده انجام دهم. من ضرب الاجل های بلندپروازانه ای را پیشنهاد می کنم و به دنبال راه هایی برای افزایش سرعت حل مشکلات هستم.

همه اینها اساس فلسفه ما را تشکیل داد.آره"!

ارزش ها زمانی معنا پیدا می کنند که من از آنها برای ارزیابی تظاهرات خود استفاده کنم. بی فایده ترین چیز در مورد ارزش ها این است که تماشا کنید دیگران چگونه خود را در آنها نشان می دهند. زمانی مهم است که من خودم بفهمم که چقدر با ارزش های شرکت مطابقت دارم، چقدر خودم یک بازیکن تیم هستم. بخش قابل توجهی از تجلی ارزش های ما بازخورد است. اساساً، این هرگونه واکنش مردم به اعمال من و واکنش من به اعمال اطرافیانم است. می دهم و دریافت می کنم. وقتی بازخورد می‌دهم، مهم است که اطمینان حاصل کنم که در یک فضای مثبت، حمایت‌کننده و با رضایت شخصی که به او می‌دهم انجام می‌شود. همچنین برای تیم مهم است که چگونه به بازخوردها پاسخ می دهم: تمایل من به گوش دادن و پذیرش.

بدون پیام های روشن و مبتنی بر ارزش، ایجاد یک فرهنگ قوی شرکتی و تیمی از افراد همفکر دشوار است.

اگر یک سازمان را به عنوان یک ساختمان تصور کنید، ارزش ها پایه و اساس هستند. هنگامی که یک سازمان به وضوح مزایای خود و قوانین اساسی را که ماهیت سازمان را بیان می کند درک کند، مشخص می شود که چه کسی برای چنین سازمانی مناسب است و چه کسی مناسب نیست، چگونه در یک موقعیت خاص رفتار کند.

چرا ارزش ها مورد نیاز است؟

1. ارزش ها عناصر اساسی فرهنگ شرکتی هستند.
2. ارزش ها جذابیت شرکت را برای نامزدهای بالقوه (که با فرهنگ شرکت مطابقت دارند) افزایش می دهد.
3. ارزش‌ها ساختن یک سیستم مدیریتی را امکان‌پذیر می‌سازد که نیازی به "کنترل دستی" ثابت و مقررات بالا ندارد.
4. ارزش‌ها به ایجاد فرهنگی کمک می‌کنند که در آن کارکنان شروع به «فکر کردن» کرده و از اصول یا قوانین برای هدایت تصمیم‌های خود استفاده می‌کنند.
5. ارزش ها به اجرای استراتژی کمک می کنند.

2. نمونه هایی از مقادیر از مناطق مختلف

بیایید به نمونه هایی از ارزش های شرکتی نگاه کنیم.

به گفته مایکل ویلکینسون (یک متخصص شناخته شده در کار گروهی و مدیریت استراتژیک)، فرمول «ما معتقدیم ... (ارزش). بنابراین، ما ... (سبک رفتار)» یک قالب استاندارد برای ترکیب ارزش ها و قوانین (اصول) است (مایکل ویلکینسون. راهنمای اجرایی برای استراتژی آسان تر). به روش های مختلف ساختار این اصول، نحوه بیان یک ارزش و رفتاری که از آن ارزش حمایت می کند توجه کنید.

توسعه مستمر

ما برای توسعه مستمر تلاش می کنیم. بنابراین سعی می کنیم اشتباهات مشابه را تکرار نکنیم. اگر اشتباهی مرتکب شود، نه تنها آن را اصلاح می کنیم، بلکه سعی می کنیم بفهمیم که چرا اشتباه رخ داده است و برای جلوگیری از تکرار آن در آینده چه باید بکنیم.

شرکت مسئولیت اجتماعی

ما کسب و کار خود را به شیوه ای اجتماعی و اخلاقی انجام می دهیم. ما به قانون احترام می گذاریم، از حقوق جهانی بشر حمایت می کنیم، از محیط زیست محافظت می کنیم و به جوامعی که در آن فعالیت می کنیم خدمت می کنیم.

شرکت مسئولیت اجتماعی

ما متعهد هستیم که با مشارکت در جامعه خود این جهان را به مکانی بهتر تبدیل کنیم.

خدمات مشتری

از آنجا که ما برای مشتریان خود ارزش قائل هستیم، ما:

• ما مشتریان خود را در درجه اول قرار می دهیم.
• ما تمام تلاش خود را برای رفع نیازهای مشتریان خود انجام می دهیم.
• ما خدمات منحصر به فرد مشتری را ارائه می دهیم. ما با مشتریان خود با احترام و عزت رفتار می کنیم.
• ما حتی پس از برقراری یک رابطه تجاری، به طور مداوم با مشتریان خود "قراریابی" می کنیم.
• ما با مشتریان خود مودبانه رفتار می کنیم. ما به مشتریان خود گوش می دهیم.
• ما به موقع به مشتریان خود پاسخ می دهیم.

خدمات مشتری

ما فراموش نمی کنیم که مشتریان ما مدیران ما هستند و حقوق ما را پرداخت می کنند. ما پاسخگو، مودب، واجد شرایط و وقت شناس هستیم.

خدمات مشتری

ما خدمات بی نظیری را با نگاهی متعصب به نظم و جزئیات ارائه می دهیم.

تعلق خاطر

ما تمام تلاش خود را می‌کنیم و سخت‌تر و سخت‌تر از رقبای خود تلاش می‌کنیم تا به موفقیت سازمانمان کمک کنیم.

اشتیاق

ما هر روز کار خود را با تمام علاقه و انرژی ممکن انجام می دهیم.

رساندن آن به انتها

ما آنچه را که قرار است انجام دهیم انجام می دهیم. تمام شدن کارها و تسلط بر اجرا هدف ماست.

رهبران صنعت

ما معتقدیم که اثربخشی رهبران صنعت به سرمایه گذاری در ایده های نوآورانه بستگی دارد. بنابراین ما انجام خواهیم داد:

• تعامل با مشتریان ما برای درک و پاسخ به نیازهای در حال تغییر آنها؛
• به دنبال فرصت های جدید باشید؛
• ایجاد و حفظ مشارکت؛
• تلاش کنید تا در خط مقدم این صنعت قرار بگیرید.

صداقت

ما همه چیز را درست انجام می دهیم، حتی اگر کسی ما را تماشا نکند. ما در تلاش هستیم تا سطح بالایی از یکپارچگی و ثبات را در روابط خود با مشتریان و درون تیم خود حفظ کنیم. فقدان صداقت غیرقابل قبول است.

صداقت

اخلاق و درستی رفتار ما را در برخورد با مشتریان، اعضای تیم، تامین کنندگان و شرکت هدایت می کند.

رهبری

ما به رهبری مترقی اعتقاد داریم - رهبرانی که می دانند وظیفه آنها بهبود عملکرد افراد است. بنابراین ما انجام خواهیم داد:

• در راس بازی خود به عنوان رهبر.
• اتخاذ تصمیمات مدیریتی بر اساس فهرستی (به عنوان مثال، اخلاق، امکان سنجی، قانونی بودن، تأثیر).
• سازگار در فرآیند تصمیم گیری؛
• منابع انسانی و مالی خود را افزایش دهیم.
• ارزیابی کار کارکنان بر اساس نتایج فعالیت های آنها.

بر نیازها تمرکز کنید

ما نیازهای مشتریان خود را نه تنها برای برآورده کردن نیازهای آنها در نظر می گیریم. ما تلاش می کنیم عمیق ترین نیازهای مشتریان خود را درک کنیم تا مطمئن شویم راه حل هایی ارائه می دهیم که واقعاً کارساز هستند.

باز بودن

ما به ایده های دیگران گوش می دهیم و گفتگوی باز را تشویق می کنیم.

طرز فکر مالک

ما به طرز فکر مالک اعتقاد داریم. ما از پول شرکت طوری استفاده می کنیم که انگار پول خودمان است. ما وقت خود را صرفاً صرف فعالیت هایی می کنیم که برای شرکت درآمد ایجاد می کند.

استانداردهای عملکرد

ما برای استانداردهای بالای عملکرد کاری ارزش قائل هستیم. بنابراین ما انجام خواهیم داد:

• پاداش کارکنان برای عملکرد استثنایی؛
• مسئول انجام کار خود باشید؛
• از نوآوری و خلاقیت استقبال کنید.
• مقرون به صرفه؛
• همیشه رفتار حرفه ای نشان دهید (مثلاً لباس مناسب بپوشید، وقت شناس باشید).

مسئولیت شخصی

ما مسئولیت شخصی را می پذیریم. اگر مشکلی داریم، مسئولیت حل آن را بر عهده می گیریم (به جای شکایت از دیگران یا امتناع). اگر اشتباه کنیم، مسئولیت خود را در قبال آنها می پذیریم.

اخلاق حرفه ای

ما معتقدیم که اخلاق حرفه ایدر تمام جنبه های کسب و کار ما مهم است. به همین دلیل ما:

• مودب و صادق؛
• ما استانداردهای اخلاقی را به اشتراک می گذاریم و از آنها پیروی می کنیم.
• ما طرفداری یا تبعیض نشان نمی دهیم.

سطح مهارت

ما برای سطوح بالایی از صلاحیت ها و توسعه شایستگی در تمام جنبه های کار خود با استفاده از آموزش های شخصی و حرفه ای تلاش می کنیم. ما به دنبال دانش هستیم.

کیفیت

هر کاری که ما انجام می دهیم دارای بالاترین کیفیت است. ما به خوبی برنامه ریزی می کنیم - فعالیت ها، افراد و فناوری ما از کیفیت بالایی برخوردار است. تا زمانی که از آماده بودن کار مطمئن نباشیم، کار را تحویل نمی دهیم.

ایمنی

ما شرایط کاری را حفظ می کنیم که خطرات، خطرات و صدمات را به حداقل برساند.

تیم

ما نگرش مثبتی را در تیم حفظ می کنیم. ما به جای اینکه فقط به خودمان فکر کنیم و انرژی منفی را به طرف خود بیاوریم، ارتباط مثبتی برقرار می کنیم، حمایت، اطلاعات و مشاوره را با یکدیگر به اشتراک می گذاریم. محل کار. نه به بدبینی

تیم

• ما به ارزش کار تیمی اعتقاد داریم. بنابراین، ما از شرایط کاری که ترویج می کنند حمایت می کنیم:
• ارتباط سازنده و مؤثر در سراسر سازمان؛
• احترام به تنوع عقاید؛
• مشارکت در تجارت و همکاری؛
• نوآوری؛
• رعایت دقیق مهلت های تکمیل کار

3. الگوریتم گام به گام برای توسعه مقادیر

مرحله 1. بر سر مفاهیم به توافق برسند.

در مورد ارزش ها صحبت کنید و چرا شرکت و هر یک از اعضای تیم شما به آنها نیاز دارند.

گام 2. سبک رفتاری ترجیحی در شرکت خود را تعیین کنید.

به کارمندان سناریویی بدهید که در آن شخصی را در سازمان تصور کنند که ارزش ها و فرهنگ آن را تجسم می بخشد. ویژگی هایی که دارد، چه می کند، چه نمی کند را بنویسید.

مرحله 3. رفتار ناخواسته را شرح دهید.

اکنون که سبک رفتاری دلخواه خود را مشخص کرده اید، قدم بعدی این است که سبک رفتاری نامطلوب خود را شناسایی کنید. سناریویی را توصیف کنید که در آن اعضای تیم به یک کارمند جدید کمک می کنند تا با تیم سازگار شود. از آنها بخواهید به عضو تیم جدید بگویند که چه رفتاری در سازمان پاداش نمی گیرد، پذیرفته نمی شود، مورد پسند نیست و حتی می توان به خاطر آن اخراج کرد.

مرحله 4. ارزش های خود را بیان کنید

از آنها بخواهید ویژگی های مثبت و رفتارهای غیرقابل قبول را در دسته بندی های منطقی دسته بندی کنند. این دسته بندی ها معمولاً ارزش های سازمان را نشان می دهند و به عنوان نقطه شروعی برای اصول اصلی عمل می کنند.

مرحله 5. اصول اولیه (قوانین) را برجسته کنید.

برای برجسته کردن اصول اصلی، هر دسته را انتخاب کنید و اصول اصلی را با استفاده از قالب "ما باور داریم... (ارزش)" ایجاد کنید. بنابراین از ... (سبک رفتار)» به عنوان الگو استفاده خواهیم کرد. برای صرفه جویی در زمان، می توانید اصل اول را به عنوان یک گروه کامل جدا کنید و سپس از گروه های جداگانه برای توسعه قسمت باقی مانده استفاده کنید.

مرحله 6. مقادیر و قوانین (اصول) را برای وضوح و سادگی عبارت، کامل بودن و دقت بررسی کنید.

آیا ارزش های شرکت شما آن را از رقبا و سایر شرکت های موجود در بازار متمایز می کند؟ آیا اقدامات مطابق با ارزش ها واضح هستند؟ آیا همه فرمول ها ساده و واضح هستند؟

برای جلوگیری از فراموش کردن چیزهای مهم، می توانید از یک چک لیست ساده استفاده کنید:

• ارزش ها برای مشتریان
• ارزش ها برای مالک/سهامداران
• ارزش ها برای کارکنان شرکت
• ارزش ها برای جامعه

"Sberbank"

مرحله 7 یک برنامه عملیاتی تهیه کنید.

مرحله نهایی در فرآیند اصول اصلی، شناسایی استراتژی هایی است که شما و تیمتان برای انتقال اصول اصلی از کاغذ به زندگی استفاده می کنید.

با مرور استراتژی های مورد استفاده توسط سایر سازمان ها شروع کنید. سپس استراتژی هایی را که می توان از آنها استفاده کرد، طوفان فکر کنید و سپس آنهایی را که استفاده خواهید کرد انتخاب کنید.

در مرحله بعدی هر یک از اعضای تیم به توافق برسید.

4. نقش رهبر

توسعه ارزش ها با مشارکت کارکنان شرکت به شما امکان می دهد محیطی ایجاد کنید که در آن خود کارمندان در انتقال ارزش ها مشارکت داشته باشند. اما این برای انتقال ارزش ها از کاغذ به زندگی کافی نیست. مهم است که شما به عنوان رهبر سازمان، فرآیند توسعه و انتقال ارزش ها را رهبری کنید.

ساده ترین راه ها برای تبدیل ارزش ها به بخشی از زندگی روزمره:

• نام اختصاری ایجاد کنید که به شما کمک می کند ارزش ها را سریع تر و بهتر به خاطر بسپارید
• اشیای قیمتی را در مکانی قابل مشاهده در دفتر(های) شرکت آویزان کنید.
• برای هر فرد یک کپی جداگانه از اشیاء با ارزش تهیه کنید به گونه ای که بتوان دائما از آن استفاده کرد
• شامل رعایت مقادیر در مرحله انتخاب نامزد می شود
• با تازه واردان مصاحبه های ارزشی فردی انجام دهید
• یک نامه شخصی برای همه افراد شرکت بنویسید و توضیح دهید که هر ارزش برای شخص شما چه معنایی دارد و چرا آنها مهم هستند.
• ارزش روز (ماه) را وارد کنید و در مورد آن در منبع داخلی صحبت کنید
• یک نظرسنجی در مورد نگرش نسبت به این ارزش ها در بین مشتریان خود انجام دهید

مهم است که خود شما از طریق رفتار، کلمات و نگرش خود مطابق با ارزش ها را نشان دهید. بهتر است پس از چنین کار گروهی، بیش از 10 ارزش نداشته باشید، همه ارزش های توسعه یافته را بخوانید و به این فکر کنید که آیا چیزی مهم از دست رفته است.

آیا همه ارزش ها شخصاً با شما همخوانی دارد؟

موضوع جالب؟

در Spiral Dynamics به عنوان ابزاری برای ایجاد یک فرهنگ سازمانی قوی و پر جنب و جوش عمیق‌تر شوید.

ارزش های یک شرکت مجموعه ای از قوانین خاص است که برای یک سازمان خاص هنجار در نظر گرفته می شود. هم روابط بین کارکنان و هم ماهیت ارتباط آنها با مشتریان و شرکای شرکت تا حد زیادی به این اصول بستگی دارد. وقتی صحبت از مهمترین مفاهیم از دیدگاه مدیریت می شود، اصول شرکتی جایگاه اصلی را به خود اختصاص می دهد.

اصول و ارزش های شرکت: چرا به آنها نیاز است و چگونه بر تجارت تأثیر می گذارد

یک شرکت زمانی واقعاً موفق می شود که همه کارکنان آن، از رده های پایین گرفته تا مدیریت ارشد، دقیقا بدانند به کدام سمت حرکت می کند، هدف اصلی که همه پرسنل برای آن کار می کنند چیست. ضمانت ثبات و شکوفایی شرکت، مشارکت آگاهانه هر بخش در امر مشترک است. بر این اساس، شکل گیری ارزش های شرکت زمانی آغاز می شود که هر کارمند احساس می کند یک واحد مهم است که موفقیت کل سازمان به اقدامات آن بستگی دارد.

بیشتر اوقات ما وضعیتی را مشاهده می کنیم که در آن کارمندان یک شرکت به طور انحصاری بر حل مشکلات فعلی بخش خود متمرکز هستند. این امر برای شرکت هایی که فرهنگ شرکتی به اندازه کافی قوی نیست معمول است. سطح بالا. برای متحد کردن تلاش‌های کارکنان و هدایت آن‌ها به سمت دستیابی به اهداف مشترک، لازم است ارزش‌های تجاری شرکت ایجاد شود که برای همه کارکنان مشترک است، که به آنها کمک می‌کند احساس کنند عضوی از یک تیم واحد هستند و با فداکاری کامل کار می‌کنند. یکی از گزینه های ممکن ارزشی مانند اعتماد است.

با پیروی از هنجارهای پذیرفته شده عمومی، کارکنان در برابر ارتکاب اقداماتی که با سیستم مطابقت ندارند مقاومت می کنند. بالاترین ارزش هاشرکت ها اگر اعتماد را وارد فرهنگ سازمانی کنید، می توانید روابط درون تیم را به سطح جدیدی ارتقا دهید، تعامل بین کارکنان را باز کنید و تمایل به کمک را طبیعی کنید. موقعیت‌هایی که نیاز به تصمیم‌گیری‌های مهم فوری دارند، باعث ایجاد وحشت در میان کارکنان نمی‌شوند، برعکس، آن مشکلاتی که قبلاً منبع اختلاف بودند، به عنوان مسائل کاری فعلی تلقی می‌شوند.

نمونه‌های زیادی از چنین موقعیت‌هایی وجود دارد، و ارائه همه آنها در دستورالعمل‌های اداری به سادگی غیرممکن است. از همین رو سیستم شرکتیارزش ها به عنوان راهنمای کارمندان برای تصمیم گیری در هر مورد خاص عمل می کند. خروج از وضعیت مشکل ساززمانی می تواند صحیح تلقی شود که اصول ایجاد شده در سازمان را رعایت کرده و راهی برای دستیابی به اهداف استراتژیک باشد. بر این اساس، اگر تصمیمی با سیستم ارزشی شرکت مغایرت داشته باشد، این امر بر کل فعالیت آن شرکت تأثیر منفی خواهد گذاشت.

ارزش های یک شرکت و فرهنگ سازمانی به طور مستقیم به اصول اولیه آن بستگی دارد. چشم انداز استراتژیک و مأموریت هر شرکت عمیقاً منحصر به فرد است زیرا هنجارهای اصلی آنها متفاوت است. فرهنگ سازمانی مبتنی بر ارزش‌ها و سنت‌های شرکت به کارکنانی که به آن پایبند هستند، اجازه می‌دهد تا احساس آرامش و راحتی داشته باشند.

چرا ارزش های اصلی شرکت ضروری است؟

1. ارزش ها چیزی است که فرهنگ شرکتی بر آن استوار است.
2. آنها تلاش می کنند تا جذابیت شرکت را در چشم کارمندان بالقوه ای که با فرهنگ شرکتی آن موافق هستند، افزایش دهند.
3. ارزش ها به ایجاد یک سیستم مدیریتی کمک می کند که نیازی به نظارت مداوم بر اقدامات پرسنل نداشته باشد.
4. آنها برای ایجاد شرایطی ضروری هستند که در آن کارکنان شروع به فکر کردن و تصمیم گیری کنند، با هدایت اصول و قوانین اتخاذ شده توسط شرکت.
5. ارزش ها به اجرای استراتژی توسعه شرکت کمک می کند.

مهمترین ارزش های شرکت چیست: مورد IKEA

بنیانگذار IKEA اینگوار کامپراد بیش از 90 سال سن دارد و در شهر اپالنج سوئد زندگی می کند و فرزندان و نوه های زیادی در اطراف آن قرار دارند. تاجر اطمینان می دهد که او همیشه آماده استقبال از اعضای جدید در خانواده است - این دقیقاً چگونه با کارمندان شرکت خود رفتار می کند. کامپراد دوست دارد مهمانان را دعوت کند و سر میز در مورد تجارت صحبت کند. در دنیای تجارت، سوئدی به عنوان یک فرد عجیب و غریب شناخته می شود، زیرا او همیشه برخلاف روندها و نظر اکثریت، مسیر خود را دنبال می کند.

سردبیران مجله General Director ارزش های کلیدی شرکت را برجسته کردند که به آن کمک کرد تا به یک رهبر جهانی در فروش مبلمان تبدیل شود.

ارزش های سازمانی شرکت

سودآوری استراتژیک- این پیش بینی تقاضا در آینده نزدیک است:

• برای مجموعه فعلی؛
• با سطح قابل قبولی از سودآوری؛
• برای پایگاه مشتری خاص، سهم بازار و حجم فروش؛
• در سوله ها، مناطق و صنایعی که برای شرکت جالب هستند.

در عین حال، عوامل اجتماعی-اقتصادی، سیاسی، علمی، فنی، محیطی، صندوق های بازاریابی و سرمایه گذاری، مزیت های رقابتی، و همچنین روندها، ریسک ها و گزینه های توسعه تجارت جایگزین که مستقیماً به آنها وابسته هستند در نظر گرفته می شود.

فعال بودن- این ارزش نه تنها به معنای توانایی پاسخگویی مناسب به رویدادهای جاری است، بلکه به معنای عمل به گونه ای است که احتمال وقوع موقعیت های پیش بینی نشده به حداقل برسد، نه تنها برای انطباق با شرایط دائما در حال تغییر، بلکه همچنین برای کمک به شکل گیری شرایط بازار برای شرکت مطلوب است، یعنی درگیر شدن در آنچه در محیط انگلیسی زبان به عنوان بازارسازی شناخته می شود.

نوآوری- این توانایی ایجاد روندهای توسعه جدید و اجرای آن است ایده های تازهزودتر از آنچه در شرکت های رقیب انجام می شود. تسلط بر این مهارت‌ها پایه محکمی برای تسلط بعدی بر ارزش فعالیت پیشگیرانه است.

رقابت پذیریتوانایی ایجاد و توسعه مزیت های رقابتی در همه بازارها - مشتریان، تامین کنندگان، سرمایه گذاران و نیروی کار است. این شامل نظارت مداوم بر فعالیت های شرکت های رقیب بر اساس معیارهای اساسی، مقایسه نتایج آنها با دستاوردهای خود، تجزیه و تحلیل رقابت در زمینه گروه های پیشرو از مشتریان و سرمایه گذاران اصلی است.

بهره وری- این ایجاد شرایطی برای رشد تولید، فروش، خدمات در سطح پیش بینی شده یا بالاتر در مقایسه با هزینه های بودجه، زمان و نیروی کار است.

اجتماعی بودن- تمرکز بر پیشرفت در حوزه عمومی است: توسعه کارکنان، افزایش سطح و کیفیت زندگی آنها. این ارزش حاکی از تمایل شرکت برای گنجاندن هزینه های مناسب در برنامه مالی خود است.

تمرکز بر مشتریاین درک است که موفقیت یک شرکت تا حد زیادی به پایگاه مشتری آن و به سطح مراقبتی که شرکت نسبت به مصرف کنندگان محصولات یا خدمات خود نشان می دهد بستگی دارد. در این شاخص ها بیان می شود:

• پاسخگویی به تقاضای مشتری؛
• تحریک رشد آن؛
• تعمیق تقاضا (گسترش دامنه کالاها و خدمات)؛
• ایجاد مزیت های رقابتی برای گروه های مشتریان ویژه انتخاب شده؛
• ایجاد تقاضا برای کالاها و خدمات تازه معرفی شده

ابتکار عملتمایل به انجام بهترین کار ممکن، دستیابی به نتایج بهینه و ایجاد یک محیط سازمانی مؤثر است.

کار گروهی- اینها ارزش های تجاری مشترک شرکت، اقدامات هماهنگ برای دستیابی به اهداف استراتژیک، توسعه متقابل اعضای مدیریت و گروه های اجرایی و همچنین بخش های فردی شرکت است.

دست یافتنی- این تمایل به دستیابی به اهداف تعیین شده به هر قیمتی است، سپس اهداف جدید را تدوین کرده و برای تحقق آنها تلاش کنید. به عبارت دیگر، یک حرکت مداوم به جلو است.

تعهد متقابل- این توانایی انجام تعهدات داده شده و تعهدات پذیرفته شده به صورت افقی و عمودی شرکت است.

اعتماد به نفس- اطمینان داشته باشید که ناامید نخواهید شد، همه قوانین رعایت می شود و توافقات انجام می شود.

قابلیت کنترل- به میزانی بیان می شود که مدیریت ارشد شرکت، بخش های پایین تر را کنترل می کند. تجلی این ارزش، سازگاری کامل با اهداف و اقدامات تک تک کارکنان و ادارات، میزان امکان سنجی دستورات اداری و تخلف ناپذیر بودن نظم سازمانی تلقی می شود.

کیفیت- این انطباق فرآیندهای کار و کارایی فعالیت های شرکت با نیازهای مشتریان خود، رشد نتایج در رابطه با موارد قبلی و همچنین در مقایسه با دستاوردهای شرکت های رقیب است.

کرامت- این به رسمیت شناختن بی قید و شرط شخصیت هر کارمند، احترام به دیدگاه او است.

عدم تعارض- این توانایی اجتناب از موقعیت های حاد، تمایل به دستیابی به سازش از طریق امتیازات متقابل با شرایطی است که مناسب همه طرف های رابطه است.

نظم و ترتیب- این یک سیستم ایجاد شده از فرآیندهای تجاری، یک رویکرد منطقی به کار، اجتناب از اتلاف غیر ضروری زمان، مالی و منابع مادی است.

رقابت پذیری- این عزم کارمندان است که بدتر از دیگران نباشند، بلکه برای بهتر شدن متفاوت باشند. این مقدار در مقایسه اعضای تیم با یکدیگر بیان می شود.

هم افزایی- این یک انگیزه انرژی اضافی است که در نتیجه ترکیب عوامل مختلف موفقیت ذاتی در شرکت به عنوان یک کل واحد ظاهر می شود.

عزم- این نه تنها میل به دستیابی به اهدافی است که قبلاً شناسایی شده اند، بلکه ابتکار عمل در توسعه اهداف جدید را نیز به عهده می گیرند.

راهبردی- این توانایی نشان دادن خط توسعه عمومی شرکت و ایجاد فعالیت های جاری مطابق با آن است.

ثبات- حفظ تعادل سیستم سازمانی است که نتیجه ترکیب ثابت کارکنان، نظم داخلی ایجاد شده، مشتریان و سطوح سودآوری است.

رهبری بازار- موقعیت شرکت از طریق ایجاد مزیت های رقابتی و کیفیت های منحصر به فرد، جلوتر از سایر بازیکنان است. این خود را در قالب شهرت بی عیب و نقص، پویایی توسعه تجارت و تمایل به محصولات نوآورانه نشان می دهد.

ایمنی- این توانایی شرکت در مقاومت در برابر تهدیدات خارجی و داخلی و جلوگیری از انواع آسیب است.

حرفه- این حرکت کارمند به سمت نردبان شغلی است، یعنی رشد شغلی. با توسعه فرا شغلی همراه است، یعنی افزایش نفوذ کارمند متناسب با موقعیت و نقش او در شرکت.

صرفه جویی- این تمایل به به حداقل رساندن هزینه ها، صرفه جویی در منابع بدون تأثیر بر کیفیت فرآیندها و نتیجه نهایی فعالیت ها است.

مسئوليت- این توانایی یک کارمند منفرد یا کل بخش برای جبران خسارت ناشی از اشتباهات حرفه ای خود یا خسارات ناشی از عدم انجام تعهدات خود است.

حرفه ای گری- این در اختیار داشتن مجموعه ای از شایستگی های لازم برای استفاده متخصص و موفقیت آمیز در هر یک از سطوح اصلی است:

• سطح عادی - توانایی انجام کارهای معمول بدون اجازه دادن به نقص.
• سطح بالا - توانایی بهینه سازی عملکرد عملیات روزمره و همچنین مقابله با کار با پیچیدگی افزایش یافته بدون خطا.
• سطح آوانگارد - توانایی کارمند برای به کارگیری روش ها و روش های فعالیت قبلاً استفاده نشده، برای تعیین وظایف جدید برای کار با درجات مختلف پیچیدگی. در عین حال، چنین نوآوری هایی بدون قید و شرط مؤثرتر از موارد پذیرفته شده عمومی شناخته می شوند و برای پذیرش توسط متخصصان دیگر توصیه می شوند.

دموکراسی- این مشارکت همه پرسنل در تصمیم گیری، بر اساس دیدگاه اکثریت، بدون تضییع حقوق اقلیت است.

خلاقیتاستفاده از خلاقیت برای شناسایی ایده های تازه و مفید در آن است زمینههای مختلففعالیت های شرکت

وفاداری- این فداکاری کارکنان شرکت، تمایل آنها برای متحمل شدن زیان های شخصی در صورت بروز مشکلات موقتی در سازمان، و همچنین تعهد مشتریان و تمایل آنها به حفظ روابط تجاری با شریک، علیرغم مشکلات او است.

خوش بینی- این یک نگرش روانشناختی نسبت به موفقیت است، تغییر برای بهتر شدن.

راحتی- این شرایط مناسبنیروی کار که به کار مولدتر کمک می کند.

حسن نیت- این یک نوع رابطه، جو روانی در یک شرکت است که با کمک به یکدیگر و احساسات مثبت مشخص می شود.

صداقت، وحدتتوانایی مدیریت در جهت دهی کارکنان و بخش ها به سمت دستیابی به اهداف کلی شرکت است.

زمان (وقت شناسی)- این پایبندی دقیق به برنامه ها، برنامه ها و برنامه ها است.

سرعت، سرعتتوانایی انجام وظایف کاری به موقع یا سریعتر از رقبا است.

انضباط– این امر پیروی از روال پذیرفته شده سازمانی، انجام کامل وظایف در بازه زمانی معین و با کیفیت بالا می باشد.

رفاه کارکنان- این یک درآمد و استاندارد زندگی است که در مقایسه با سایر گروه های مشابه جمعیت بسیار بالا است.

کار جالبیه- این محتوا و سازماندهی کار است که به خودی خود جذاب است، صرف نظر از سطح و روش های پاداش.

مقاومت در برابر استرس- این توانایی حفظ کنترل بر خود در یک لحظه دشوار است.

رشد کسب و کار- این افزایش شاخص های تولید حجمی و گسترش سرزمینی شرکت است.

توسعه تجاری- این معرفی روش های مدیریتی جدید و فتح جایگاه های بازار که قبلاً استفاده نشده بود، میل به تجدید است.

اخلاق، صداقت- این صداقت، صداقت، بی عیب و نقص در تجارت و روابط است.

شهرت، آبرو- این مکانی است که توسط یک کارمند یا بخش در مقیاس متعارف به رسمیت شناختن در گروه های قابل توجهی اشغال شده است.

باز بودنتمایل کامل برای به اشتراک گذاشتن اطلاعات و شایستگی ها با دیگران است.

سیستم ارزش شرکت: الگوریتم ایجاد

فرآیند شکل گیری ارزش های شرکت شامل چندین مرحله است. سازمان می تواند این کار را به تنهایی انجام دهد یا از کمک یک متخصص استفاده کند. برای اینکه مقادیر واقعاً کار کنند، کل فرآیند ایجاد باید به طور کامل تکمیل شود.

1. تعیین ارزشهای فعلی شرکت.
2. مطالعه ماموریت اصلی و تصویر استراتژیک.
3. تجزیه و تحلیل اهداف بلند مدت.
4. تحقیق و ارزیابی فعالیت های اساسی شرکت.
5. تدوین فهرستی از ارزش های پیشنهادی شرکت بر اساس ماموریت شناسایی شده، چشم انداز استراتژیک، شایستگی و اهداف.
6. مشارکت دادن کارکنان در کار برای شناسایی ارزش های احتمالی.
7. یک جلسه استراتژیک که در آن سیستم ارزش های شرکتی در نهایت تصویب می شود.
8. پیاده سازی ارزش های شرکت در زندگی به عنوان مثال برای ایجاد شرایط رشد فروش چه باید کرد؟ چگونه در فعالیت های روزانه خود نوآور باشید؟
9. تایید فهرست نهایی مقادیری که برای تمامی کارکنان شرکت الزامی است.
10. ارائه فهرستی از ارزش های پذیرفته شده به کارکنان، معرفی آنها به آگاهی، پذیرش و پیگیری بیشتر آنها. همه نوآوری ها در ابتدا توسط همه با شک و تردید درک می شوند. اگر شرکت کوچک باشد، همه کارکنان در فرآیند شکل‌گیری ارزش‌های شرکتی مشارکت دارند. برای سازمان های بزرگ با 50 تا 100 کارمند، بهتر است با چند کارمند از هر سطح شروع کنید. هنگام تصمیم گیری، ارزش آن را دارد که به نظرات آن دسته از کارمندانی که برای همکاران خود رهبر هستند، تکیه کنید.

مواردی که هیچ یک از کارکنان ارزش های شرکت معرفی شده توسط مدیریت را قبول ندارند و قرار نیست به آنها پایبند باشند را نمی توان نادر نامید. اغلب ارزش ها روی کاغذ وجود دارند، اما هیچ کس در واقع آنها را دنبال نمی کند.

وقتی صحبت از روابط رسمی به میان می‌آید، تأثیرگذاری بر کارمندان دشوار است، اما کنترل روابط غیررسمی کاملاً ممکن است. به رسمیرا می توان نسبت داد:

• باز بودن؛
• نگرش محترمانه نسبت به یکدیگر؛
• همکاری دوسویه؛
• سایر روابط بین فردی

به دوستانه و غیر رسمی:

• بسته بودن؛
• جنگ داخلی شرکت ها؛
• مشاهده فعالیت فعال؛
• رقابت برای منابع

اغلب، حقیقت وجود ارزش های غیررسمی برای مدیران یک راز باقی می ماند، زیرا ارتقاء آنها در پشت صحنه اتفاق می افتد، اما بسیار موثر است. برای اجرای آنها نیازی به تلاش ندارید، برعکس، چنین ارزش هایی به مبارزه طولانی و مداوم با آنها نیاز دارند.

اگر کارمندی شناسایی شود که مستعد تعارض است و ارزش‌های غیررسمی مخالف ارزش‌های اجرا شده توسط شرکت را ترویج می‌کند، ابتدا یک گفتگوی پیشگیرانه با او انجام می‌شود. اگر نتیجه مطلوب را به همراه نداشته باشد، باید به موضوع اخراج چنین شخصی توجه شود، زیرا رفتار او تأثیر دارد. تاثیر منفیهم برای تیم و هم برای توسعه شرکت به عنوان یک کل.

هنگام توسعه ارزش های شرکت، لازم است که منافع هر یک از کارکنان در نظر گرفته شود، اما در عین حال از ثبات و رفاه مالی آن نیز مراقبت شود. پاداش های بیش از حد برای کارکنان یا تخفیف های بسیار زیاد برای مشتریان نمی تواند مبنای قابل اعتمادی برای فرهنگ شرکت باشد.

رابطه بین ماموریت، چشم انداز و ارزش ها باید حفظ شود. در غیر این صورت، شرکت در خطر محو شدن است و وفاداری تیم کاهش می یابد. مدیر کل باید این روند را کنترل کند.

اول از همه، هم مدیران و هم کارکنان آنها باید پاسخ سوالات زیر را بدانند:

• چرا و برای چه منظوری رعایت اصول ضروری است؟
• این چه سودی برای کارمندان دارد؟
• اگر ارزش ها را نادیده بگیرید چه اتفاقی می افتد؟
• این یا آن ارزش چه نقشی در تصمیم گیری دارد؟
• چگونه باید مطابق با فرهنگ سازمانی رفتار کرد؟

وقتی کارمندان نمونه ای از ارزش های شرکتی را برای خود، برای شرکت به عنوان یک کل، برای سهامداران آن، برای مشتریان داشته باشند، خوب است. مهم است که آنها روشن باشند که چگونه می توانند به اهداف خود برسند. این نتیجه فقط با کار مداوم با تیم حاصل می شود. مسئولیت پاسخگویی به سؤالات کارکنان برای هدایت آنها در مسیر درست باید به عهده مدیر باشد. استفاده از دستورالعمل هایی که مقادیر را نشان می دهند و مثال هایی ارائه می دهند مفید خواهد بود. برگزاری جلسات آموزشی به رهبری یک متخصص با تجربه که اکثر کارمندان به نظرات او گوش می دهند نیز کمک خواهد کرد.

سیستم ارزش یک شرکت با استفاده از تکنیک های مختلف توسعه می یابد. رایج ترین و ثابت شده ترین روش موثر، روش گروه اسمی است.

توسعه ارزش های شرکت: روش گروه اسمی

چه کاری باید انجام دهیم تا اطمینان حاصل کنیم که ارزش های شرکت فقط روی کاغذ نوشته نمی شود، بلکه در واقع کار می کند؟ روش گروه اسمی می تواند دقیقاً همین باشد.

روش گروه اسمی (NGM)به شما اجازه می دهد تا به طور موثر تصمیمات مشترک بگیرید. این یک فرآیند جمعی است که تحت برنامه ریزی دقیق قرار می گیرد. این یک استراتژی فعالیت گروهی است که در آن ایده ها از طریق بحث مشترک درباره مشکلات ایجاد می شود. این روش در مواردی که نظر همه، بیان شده در طول فرآیند، در نهایت منجر به یک تصمیم مشترک می شود، به خوبی کار می کند. ارزش آن در فرصت شنیدن چندین دیدگاه و تبادل اطلاعاتی است که در جلسات سنتی شنیده نمی شود. در جریان چنین بحثی، رویکردهای غیر استاندارد جدیدی برای حل مشکلات ممکن است متولد شود.

MNG شامل مشارکت همزمان 8 تا 12 نفر تحت رهبری یک هماهنگ کننده است. انتخاب کارکنان بر اساس سطح شایستگی آنها انجام می شود. در عین حال، اگر گروه به طور همزمان یک کارمند و سرپرست فوری او را درگیر نکند، کار بسیار مؤثرتر خواهد بود.

به عنوان یک قاعده، MNG 2-3 ساعت طول می کشد.

MNG شامل موارد زیر است مراحل:

1. بخش مقدماتی. هماهنگ کننده شرکت کنندگان را با پیشرفت کار آشنا می کند و قوانین را تعیین می کند.

موضوعات زیر پوشش داده شده است:

• هدف از همکاری و اهمیت فرآیند؛
• مراحل MNG؛
• راه های اعمال نتایج؛
• فرمول بندی مسئله

تکلیف باید به طور مختصر و دقیق بیان شود. هماهنگ کننده باید مطمئن شود که برای همه اعضای کارگروه واضح است و تفاوتی در درک ماهیت آن وجود ندارد.

خودآموزی اغلب مورد استفاده قرار می گیرد، که طی آن کارمندان خود معنای وظیفه ای را که به آنها محول شده است توضیح می دهند و آن را به گونه ای که برای آنها مناسب است تدوین می کنند.

2. نسل خاموش. مرحله بعدی بیش از 15 دقیقه طول نمی کشد و در طی آن شرکت کنندگان در سکوت گزینه های حل مشکلی که به ذهنشان می رسد را یادداشت می کنند. شرط مهم این است که همه افکار را روی کاغذ ثبت کنید، حتی اگر در نگاه اول خیلی جسورانه به نظر برسند.

در این مرحله، هدف به حداکثر رساندن دامنه جستجو برای راه حل های ممکن برای مشکل محقق می شود.

دستیابی به سکوت کامل در طول تولید بی صدا، جلوگیری از تلاش برای تبادل اطلاعات بین اعضای گروه ضروری است. تمرین نشان می دهد که حداکثر تعداد ایده ها را می توان در حالت کار فردی به دست آورد.

3. مرحله فهرست بندی نامرتب ایده ها. در این مرحله، هماهنگ‌کننده هر یک از شرکت‌کنندگان را به نوبت دعوت می‌کند تا یکی از ایده‌های خود را که در طول تولید بی‌صدا نوشته شده است یا به تازگی به ذهنش خطور کرده است، نام ببرند. تمام عبارات روی تابلو، فلیپچارت یا با استفاده از کامپیوتر و پروژکتور ثبت می شوند. فقط هماهنگ کننده و کارمندی که در حال حاضر راه حل خود را بیان می کند در گفتگو شرکت می کنند. انتقاد از دیگران ممنوع است. هیچ صف سختی مشاهده نمی شود. هدف از این مرحله بیان همه ایده ها و ارائه آنها در قالب یک لیست در دسترس عموم است.

4. مرحله درک ایده ها. همانطور که هماهنگ کننده یادآوری می کند، انتقاد از پیشنهادات مورد بحث همچنان ممنوع است. او تمام موارد موجود در فهرست ایده های حاصل را می خواند. شرکت‌کنندگان پیشنهاد می‌کنند از شر طرح‌های تکراری خلاص شوند، چندین مورد را در یکی ترکیب کنند و غیره. در این مرحله مهم است که خود را همگام کنید. انتقال از یک ایده به ایده دیگر به سرعت اتفاق می افتد، بنابراین شرکت کنندگان وقت ندارند به یاد بیاورند که نویسنده چه کسی بوده است. این امر ضروری است تا اعضای گروه بفهمند که فهرست حاصل کار مشترک آنهاست و آنها در جهت یک هدف مشترک کار می کنند. وظیفه این مرحله به دست آوردن لیستی از ایده ها، کنار گذاشتن گزینه های تکراری یا بی امید است.

5. رتبه بندی. در این مرحله اعضای گروه نظرات خود را در مورد ایده های مطرح شده بیان می کنند. آنها می توانند هم تأیید کنند و هم انتقاد کنند، در حالی که نویسندگی پیشنهادها قبلاً مشخص شده است، هر ایده نتیجه کار مشترک است و به طور جداگانه ارزیابی می شود، بدون اشاره به کارمند خاصی که آن را بیان کرده است.

قبل از شروع رتبه‌بندی، معمولاً یک استراحت وجود دارد که در طی آن هماهنگ‌کننده و دستیار فهرست ایده‌ها را به شکل جدیدی در می‌آورند - ورودی‌های غیرضروری را حذف می‌کنند، خطوط خطی، اصلاحات را حذف می‌کنند، آنها را به فلیپ‌چارت منتقل می‌کنند، یا نسخه‌ای از نهایی را چاپ می‌کنند. لیست پیشنهادات برای هر شرکت کننده این نکته بیشتر تأکید می کند که ایده های انتخاب شده نتیجه یک تلاش مشترک است. اعضای گروه پس از دریافت یک محصول کاملاً جدید در دستان خود یا دیده شدن در پروژکتور، دیگر خود را با پیشنهادهای ذکر شده در آن مرتبط نمی دانند.

نتیجه رتبه بندی باید نوعی رای دادن به یک یا موارد دیگر در لیست باشد که به عنوان گزینه ای برای حل مشکل پیشنهاد شده است. نتایج یا توسط هماهنگ کننده و دستیار او یا توسط خود شرکت کنندگان خلاصه می شود.

6. مرحله نهایی. در این مرحله نتایج رتبه بندی اعلام می شود. این بحث تحت نظارت مستقیم یک هماهنگ کننده انجام می شود، که توجه شرکت کنندگان را بر روی مواردی متمرکز می کند که بیشترین تعداد رای به آنها داده شده است. هر یک از حاضران اطمینان دارند که قبلاً نظر خود را در مورد موضوعات مورد بحث که توسط آنها شنیده و پذیرفته شده است به اطلاع دیگران رسانده است. در این مرحله، شرکت کنندگان علاقه بیشتری به حل وظایف محول شده به آنها پیدا می کنند و برای تسهیلگر مهم است که این توجه افزایش یافته را به تدوین مراحل بعدی برای رسیدن به یک هدف مشترک معطوف کند.

توسعه ارزش های شرکتی را می توان با مشارکت همه کارکنان شرکت انجام داد. به عنوان یک قاعده، چنین فعالیت های مشترک مزایای بیشتری نسبت به معرفی هر هنجار به دستور دارد. در نتیجه، انطباق کارکنان با قوانین رفتاری تعیین شده در محیط شرکت با دقت بیشتری صورت می گیرد.

چگونه می توان ارزش های شرکت را همراه با کارکنان توسعه داد

مرحله 1. هر بخش چند نفر را به گروه کاری تفویض می کند. اگر بخش کوچک باشد، همه کارکنان در این فرآیند شرکت می کنند.

مرحله 2. هر فرد با وظیفه تهیه لیستی مواجه می شود که شامل 10 ارزش شرکت است که در برقراری ارتباط با مشتریان، همکاران و شرکا مهم است و همچنین اساس فعالیت های جاری است. در عین حال، فرمول بندی ارزش های پیشنهادی باید تا حد امکان مختصر و دقیق باشد: «مشتری تمرکز»، «اجتماعی»، «روح تیمی».

مرحله 3. از تمام اصول پیشنهادی، یک لیست کلی تشکیل می دهیم و موارد تکراری را حذف می کنیم. در این زمینه کمک خوبی می کند فلیپچارتبه طور واضح به شرکت کنندگان در این فرآیند نشان می دهد که هر یک از آنها سهم خود را در امر مشترک انجام می دهند. هنگام ایجاد ارزش های شرکت، یک ورق کاغذ بردارید و آن را به چندین ستون تقسیم کنید. هر اصل پیشنهادی توسط کارکنان در یک ستون مناسب قرار می گیرد. برای اینکه ماهیت بیانیه برای همه شرکت کنندگان روشن شود، نویسنده می تواند توضیح مختصری ارائه دهد، به عنوان مثال، با پیشنهاد "جهانی گرایی" به عنوان یک ارزش شرکتی، کارمند این نظر را اضافه می کند: "با پاک کردن مرزها و از بین بردن کلیشه ها، ما در حال حرکت هستیم. نسبت به یکدیگر.»

مرحله 4. ما یک بحث در مورد یک لیست آماده از ارزش های شرکت و راه های انجام ماموریت سازماندهی می کنیم. شما نباید بیش از 25 نفر را در یک شرکت بزرگ شرکت دهید، یک یا دو کارمند از هر بخش کافی است.

مرحله 5. مرحله نهایی - نتیجه بحث در قالب فهرست نهایی اصول برای بررسی به مدیریت شرکت ارائه می شود. گزینه تایید شده باید در یک قانون نظارتی داخلی ثبت شود.

این مرحله از ایجاد ارزش های شرکتی آخرین مرحله برای اکثر سازمان ها است. بیشترین کاری که یک مدیر پس از این می تواند انجام دهد انتشار اسنادی در اینترنت است که ارزش های اصلی شرکت را منعکس می کند. اگر خود را به این محدود کنیم، بعید است که اصول به اندازه کافی مؤثر باشند. توسعه و معرفی یک سیستم پاداش با هدف اطمینان از پایبندی کارکنان به ارزش های شرکت ضروری است.

مدیریت سازمان باید:

• با پایبندی به ارزش های شرکت، برای همه کارکنان نمونه ای قرار دهید.
• به طور منظم سمینارها را سازماندهی کنید و توجه کارکنان را بر اهمیت اصول کلی متمرکز کنید.
• ایجاد لحظات مناسب برای ارتباط غیر رسمی با زیردستان؛
• داستان هایی را که در طول فعالیت های شرکت رخ می دهد ثبت کنید و آنها را برای کارمندان بیاورید.
• کلمات عامیانه را به زندگی روزمره وارد کنید که ارزش های کار در شرکت را منعکس می کند.
• رسیدن به روش موثرپاداش دادن به کارکنانی که تمام تلاش خود را برای پیروی از ارزش های شرکتی انجام می دهند. به عنوان مثال، مسابقه ای را اعلام کنید که برنده آن کارمندی است که حداکثر رای را به دست آورد و جایزه ای شایسته به او بدهید.

7 نمونه از بهترین ارزش ها و ماموریت های شرکت

سازمانی که می خواهد به موفقیت برسد باید روی چه چیزی تمرکز کند؟ همانطور که از نتایج بررسی پیداست ثروت، ارزش شرکت های بزرگ و شرکت هایی که در بخش میانی بازار قرار دارند به طور قابل توجهی متفاوت است:

شعار شرکت‌هایی که به موفقیت رسیده‌اند این است: «آن را انجام بده، درستش کن، امتحانش کن». آنها با انرژی مثبت بر اساس اعتقاد عمیق به درستی استراتژی انتخاب شده متمایز می شوند.

Airbnb.ماموریت این است که درهای Airbnb را به روی نسل بعدی کارورزان و فارغ التحصیلان جدید آماده برای یک ماجراجویی متحول کننده باز کند.

دفتر مرکزی آن در سانفرانسیسکو قرار دارد و به افراد کمک می کند مسکن اجاره ای در کشورهای دیگر برای مقاصد گردشگری یا تجاری پیدا کنند. کارکنان این سازمان متشکل از 1600 نفر است. در سال 2016، جایزه منتخب کارمندان Glassdoor به عنوان کارفرمای شماره 1 انتخاب شد.

ارزش های اصلی شرکت:

1. ماموریت را به معنای زندگی تبدیل کنید.
2. به مهمانان خود خوش آمدید.
3. کارها را سخت نکنید
4. به جزئیات توجه کنید.
5. خلاق باش.
6. با روح ماجراجویی زندگی کنید.

ارزش ها در ارتباط مستقیم با محصولی است که شرکت ارائه می دهد و ویژگی های مورد نیاز کارکنان خود را بیان می کند - شخصیت ماجراجو، شجاعت و میل به تجربیات جدید.

باین و شرکت.ماموریت افزایش ارزش کسب و کار مشتری، موفقیت آن است و پیامدهایی را به دنبال دارد.

شرکت مشاوره بین المللی تعداد کل کارکنان 5400 نفر در 32 کشور است. برنده مقام دوم در رده ای که Airbnb پیشتاز است.

سیستم ارزش شرکت نام خاص خود را دارد - True North:

• شور،
• فداکاری،
• صداقت،
• باز بودن،
• رویکرد عملی
• روحیه تیمی،
• سهم طنز و کنایه در برقراری ارتباط با یکدیگر.

نکته آخر حاکی از استقبال از روابط عادی انسانی در شرکت است.

IKEA.ماموریت IKEA ایجاد محصولاتی با طراحی خوب با قیمت های پایین است.

تعداد کل کارکنان 155000 نفر است.

ارزش های کلیدی شرکت:

• حیا و اراده؛
• رهبر - الگوی نقش؛
• شجاعت متفاوت بودن با دیگران را داشته باشید.
• عضو تیم باشید و اشتیاق نشان دهید.
• اقتصاد؛
• تمایل دائمی برای بهبود؛
• مسئولیت اعمال خود را

هر کارمند باید یک ارزش را به عنوان یک دستورالعمل شخصی انتخاب کند.

توییتر.ماموریت توییتر این است که همه را قادر سازد تا ایده ها و اطلاعات را فوراً و بدون هیچ مانعی به اشتراک بگذارند.

ارزش های شرکت برگرفته از ماموریت (به گفته برایان شیپر، معاون منابع انسانی در توییتر):

ما مأموریت خود را در اولویت قرار دادن کاربران می‌دانیم و از آنجا هدفمان دنبال می‌شود - تلاش می‌کنیم به هر یک از آنها فرصت شنیده شدن، دیده شدن و فرصت انتقال افکار و تجربیات خود را بدون تاخیر به دیگران بدهیم. این همان چیزی است که ما قطب نما خود را در نظر می گیریم، که مسیر را هنگام ایجاد پلت فرم و توسعه محصول به ما نشان داد. رویای ما این است که مردم را توانمند کنیم تا بدون مرز با هم ارتباط برقرار کنند و نیروی خوبی در جهان باشند.»

زاپوس.ماموریت Zappos: احساس WOW را زندگی کنید و آن را به مشتریان تحویل دهید.

یک فروشگاه آنلاین لباس و کفش با دفتر مرکزی در لاس وگاس. Zappos 1500 کارمند دارد.

1. کاری کنید که مشتریان بگویند "وای!" با تشکر از خدمات عالی
2. ایجاد و مدیریت شرایط برای تغییر.
3. خنده دار و کمی عجیب و غریب باشید.
4. روحیه ماجراجویی، خلاقیت و باز بودن را حفظ کنید.
5. متعهد به رشد و یادگیری باشید.
6. صادقانه و علنی ارتباط برقرار کنید.
7. مثبت بودن را به تیم بیاورید و روحیه خانوادگی ایجاد کنید.
8. با کمتر بیشتر کار کنید
9. به کار خود اختصاص دهید.

بیانیه های ارزش شرکت به دلیل دقیق بودن، احترام می گذارد. اولین مورد به خصوص خوب است - تأکید می کند که هدف اصلی فقط فروش لباس نیست، بلکه خوشحال کردن مشتری است.

پینترستماموریت Pinterest این است که به شما کمک کند کاری را که دوست دارید انجام دهید.

انجمن برای اشتراک گذاری تصاویر طراحی شده است. تعداد کارمندان - 500 نفر.

ارزش های مربوط به تیم:

1. ما به کاربران احترام می گذاریم.
2. ما با هم رشد می کنیم.
3. در حال اقدام هستیم.
4. ما با خودمان صادقیم.

درباره نگرش به کار:

1. کنجکاو باشید
2. زمانی که به آن نیاز دارید استراحت کنید.
3. این حق را برای خود محفوظ نگه دارید که گاهی اوقات خوش بگذرانید.
4. در ایجاد نسل آینده مشارکت کنید.
5. ذهن های بزرگ را به هم متصل کنید.

بسیار دموکراتیک و روابط حفظ شده در تیم را کاملاً نشان می دهد.

استارباکس.ماموریت این است که نه تنها خود میهمانان را راضی کند، بلکه روحیه خوبی برای آنها ایجاد کند.

یک زنجیره بزرگ از کافی شاپ ها، در مجموع 182000 نفر را استخدام می کند.

ارزش های شرکت:

1. یک محیط تجاری راحت ایجاد کنید و با احترام و وقار با یکدیگر رفتار کنید.
2. تنوع را جزء مهم کسب و کار در نظر بگیرید.
3. بالاترین الزامات را برای کیفیت مواد خام، فرآیندهای بو دادن و آماده سازی قهوه اعمال کنید.
4. جلب رضایت مشتری با هر فنجان قهوه.
5. تأثیر مثبتی بر جامعه و محیط زیست بگذارد.
6. همیشه به یاد داشته باشید که سودآوری کلید موفقیت ما در آینده است.

نکته اصلی برای استارباکس یک محصول با کیفیت است.

ما، ما محصولات خود را وسیله ای برای تغییر کیفیت زندگی مردم در روسیه می دانیم، ما کمک می کنیم تا ایده ها و رویاهای مربوط به ساخت و ساز، نوسازی یا کسب و کار در این زمینه را زنده کنیم و فرآیند خرید کالا را به لذت بردن از مشاوره حرفه ای تبدیل کنیم. حمل و نقل ساده و سریع با توسعه همراه با کارمندان و شرکای خود، به شما این فرصت را می دهیم که به دستاوردهای خود افتخار کنید!

ارزش ها و اصول اصلی.

در هسته فرهنگ ما، ارزش‌های شرکتی ما را قادر می‌سازد تا به عنوان یک تیم کار کنیم و در هر زمان و هر کجا که ایستاده‌ایم از عقاید خود دفاع کنیم. ارزش های شرکتی ما مبتنی بر تجربه ما است و به عنوان مبنایی برای حرکت رو به جلو عمل می کند. چالش هر یک از ما این است که در کار روزانه خود با ارزش های شرکتی هدایت شویم.

1. کار جالبیه تمرکز بر مشتری

ما وظایف خود را با اشتیاق خالصانه انجام می دهیم و سعی می کنیم چیز جدیدی را به کار خود بیاوریم که آن را جذاب تر و سازنده تر کند. ما همیشه می‌توانیم روی دریافت کاری با محتوای جذاب و با رعایت شرایط مسئولیت، صداقت و درستکاری در رابطه با شرکت حساب کنیم.

ما برای رهبری تلاش می کنیم و به آینده نگاه می کنیم. ما هر کاری را برای توسعه و تضمین رقابت پذیری محصولات و شرکای خود انجام می دهیم و بر روابط متقابل سودمند بلندمدت تمرکز می کنیم، زیرا آنها هستند که ما را انتخاب می کنند. ما به تعهدات خود احترام می گذاریم و تلاش می کنیم تا در راستای منافع مشترک خود عمل کنیم.

1. بهره وری. دستیابی به اهداف.

ما اهداف تهاجمی تعیین می کنیم و خود را برای رسیدن به آنها مجبور می کنیم.

تلاش همه کارکنان باید در جهت دستیابی به نتایج باشد. برای رسیدن به این هدف، همه ما باید استراتژی و اهداف شرکت را درک کنیم. هیچ پست بی اهمیتی وجود ندارد، همه برای رسیدن به اهداف خاص و خصوصی خود تلاش می کنند، اما موفقیت دیگران به این کار بستگی دارد. هر کاری که انجام می دهیم بر روی نتایج و دستیابی به اهداف تعیین شده با حداقل هزینه و به موقع متمرکز است، که برای آن راه های جدیدی برای حل مشکلات، توزیع بهینه منابع موجود و بهبود سیستم های تعامل پیدا می کنیم.

1. خوشحال زندگی خانوادگی. سلامتی.

ما اطمینان داریم که یک خانواده سالم و قوی اساس شکل گیری ارزش های زندگی پایدار و شخصیتی هماهنگ است. با رعایت مبانی اخلاقی ازدواج، تحکیم روابط مسئولانه و محترمانه با عزیزان، هر یک از ما فرصت های فراوانی برای پیشرفت و خودسازی بیشتر دریافت می کنیم. سلامتی یکی از مهمترین منابع یک فرد است که به او امکان می دهد در فعالیت های خود مؤثر باشد. ما مراقب سلامتی خود و عزیزانمان هستیم، آن را تقویت می کنیم و سبک زندگی سالم را ترویج می کنیم. ما متوجه می شویم که عادت های بد و اعتیاد آسیب های جبران ناپذیری به سلامتی وارد می کند و در دیگران از آنها استقبال نمی کنیم.

1. بهبود خود. یادگیری مستمر.

ما به کارمندان خود افتخار می کنیم - متخصصانی که می خواهند و با شرکت رشد می کنند و همه ایده های جدید را انتخاب می کنند و به آنها کمک می کنند. ما برای ابتکار، موقعیت کارمند، اختیار و احترام ارزش قائل هستیم که توسط ویژگی های رهبری فرد تعیین می شود و نه بر اساس موقعیت. ما برای تغییر مثبت در همه زمینه های کار و زندگی بر اساس میل به خودسازی تلاش می کنیم. مردم شرکت را به عنوان مکانی می بینند که می خواهند حرفه خود را در آن بسازند، برای آنها یک موضوع زندگی است، نه مکانی که آنها می آیند تا صحبت کنند. ما به طور جدی تلاش می کنیم تا به کارکنان خود احساس تعلق به چیز مهمی بدهیم، زیرا در شرکتی که به سرعت شرکت ما در حال رشد است، شانس دستیابی به این امر وجود دارد. احمقانه است اگر اجازه دهیم شور و شوق افرادی که معتقدند در حال ساخت یک شرکت بزرگ هستند، از بین برود. ما یاد می گیریم، دانش را تثبیت می کنیم و به دیگران آموزش می دهیم. هر فرآیند و هر فعالیتی را می توان بهتر انجام داد که فقط از یکدیگر یاد بگیریم، این دانش را در شرکت ذخیره کنیم و در دسترس همگان قرار دهیم. فرهنگ یادگیری مستمر یادگیری برای پیشرفت سازمان و یادگیری برای پیشرفت فرد است.

1. مسئوليت. خود انضباطی. صداقت و درستی.

ما اطمینان داریم که کار فعلی و توسعه بیشتر شرکت تنها به شرطی امکان پذیر است که هر یک از ما اهمیت تأثیر خود را بر فرآیندهای اتفاق افتاده در زندگی و محل کار خود درک کرده و نتایج فعالیت های همکاران و همکارانش را درک کنیم. شرکت به اقدامات وی و به طور کلی انجام تعهدات خود بستگی دارد. وقتی افراد با علاقه و خود انضباط را به کار می گیریم، نیازی به سلسله مراتب مدیریتی بیش از حد نداریم. وقتی اقدامات منظمی داریم، نیازی به کنترل بیش از حد نداریم. ما آشکارا و صادقانه در مورد وضعیت واقعی امور و انگیزه هایی که ما را راهنمایی می کنند، به تعهدات، عقاید و باورهای خود که در اعمال و رفتار ما منعکس می شود، صحبت می کنیم.

1. اراده قوی. نشاط و خوش بینی.

ما در آرزوی خود برای دستیابی به اهدافمان محکم و مصمم هستیم و به لطف آن به راحتی قدرت غلبه بر موانع و همچنین حمایت همکاران و شرکای خود را در دستیابی به اهداف خود پیدا می کنیم. ما هر مشکلی را به عنوان فرصتی برای یادگیری چیزهای جدید درک می کنیم. ما قدردان لحظه لحظه زندگی خود هستیم و نگرش مثبتی نسبت به دنیای اطراف خود داریم.

1. مدیریت خوب کار گروهی.

نگرش کارکنان نسبت به همکاران از اهمیت بالایی برخوردار است. کارکنان باید دلیلی برای اعتماد به انگیزه ها و صداقت مدیران خود داشته باشند. مدیریت مسئول ایجاد محیطی سازنده است که در آن ارزش های کارکنان و شرکت شکوفا شود. از آنجایی که هیچ هدفی از دسترس هیچ فردی خارج نیست، از تعامل کارکنان با مدیران، کمک در اجرای ایده های مختلف برای ارتقای کارایی شرکت استقبال و تشویق می کنیم. روحیه تیمی به ما کمک می کند تا انتظارات مشتری را برآورده کنیم. ما از یکدیگر حمایت می کنیم و با هم از پیروزی ها و پاداش ها لذت می بریم.

استانداردها و قوانین اخلاقی:

1. هنجارهای روابط درون شرکت.

1. ما همه چیز را قبول داریم اقدامات لازمبرای اطمینان از ایمنی، سلامت و حفاظت از نیروی کار به عنوان جنبه های کلیدی فعالیت های شرکت.
2. ما شرایطی را ایجاد می کنیم که باعث رشد و توسعه حرفه ای و شخصی کارکنان و همچنین تقویت رفاه آنها می شود.
3. ما در مورد کیفیت سازش نمی کنیم. ما به طور خستگی ناپذیر برای بهبود خدمات و محدوده محصولات خود و همچنین نوآوری های مهم کار می کنیم.
4. ما با محصولات تولید شده یا فروخته شده توسط شرکت بدون تبعیض نسبت به اشخاص ثالث با احترام رفتار می کنیم. ما به نمادهای شرکت احترام می گذاریم.
5. ما از تضاد منافع اجتناب می کنیم - شرایطی که منافع شخصی یک کارمند با منافع شرکت در تضاد است، یا ممکن است بر اجرای وظایف رسمی وی تأثیر بگذارد، ما مدیریت را در مورد چنین مواردی به منظور جلوگیری یا حل آنها مطلع می کنیم.
6. ما در تعامل با همکاران خود باز، با درایت، مؤدب و بسیار صادق هستیم، بنابراین به موقعیت و دیدگاه آنها احترام می گذاریم.
7. ما هنگام ارزیابی اقدامات همکاران خود تنها بر واقعیت ها و معیارهای عینی تکیه می کنیم و در عین حال انتقاد سازنده از اقدامات و نتایج خود را به عنوان انگیزه ای برای خودسازی بیشتر درک می کنیم.
8. ما تبعیتی را که در شرکت وجود دارد و نیاز به اطاعت از تصمیمات مدیریت ارشد و انجام وظایف از جانب کارکنانی که مسئول فرآیندهای تجاری که در آن شرکت می‌کنیم، تشخیص می‌دهیم.
9. ما در تلاش هستیم تا سیستمی از فعالیت های حرفه ای خود ایجاد کنیم که تمام فرآیندهای کاری را توصیف می کند و استانداردها را تنظیم می کند.
10. ما شرایطی را برای شفافیت کلیه فرآیندهای کاری و سیستم های انگیزشی، ساختاردهی کار و ایجاد شاخص های واضح اثربخشی و کارایی ایجاد می کنیم.
11. ما به شدت از تمام هنجارها، رژیم ها و مهلت های تعیین شده پیروی می کنیم و در نتیجه فرآیندهای کاری را پایدار می کنیم. ما تلاش می کنیم نظم بی عیب و نقص را در اجرای آنها حفظ کنیم.
12. ما از قابلیت اطمینان داده های ارائه شده در مورد نتایج کار اطمینان می دهیم
13. ما درک می کنیم که هر یک از ما یک عنصر مهم از سیستم هستیم و باید تمام تلاش خود را برای عملکرد مؤثر آن به طور کلی انجام دهیم.

1. استانداردها در تعامل با شرکا، مشتریان و رقبا.

1. ما تعهدات خود را در قبال شرکا و مشتریان به موقع و با کیفیت انجام می دهیم و به راحتی مشاوره و کمک های سازمانی را ارائه می دهیم.
2. ما در تلاش برای توسعه با شرکای خود هستیم.
3. ما با رقبای خود با احترام رفتار می کنیم زیرا آنها یکی از عوامل کلیدی تحریک کننده توسعه مستمر ما هستند، آنها معیار مهمی در ارزیابی موفقیت ها و اشتباهات ما هستند. ما به اصول رقابت منصفانه پایبند هستیم.
4. ما مذاکره و یافتن مصالحه را در صورت بروز اختلاف و اختلاف ترجیح می دهیم.

1. استانداردهای کار با اطلاعات مربوط به فعالیت های شرکت.

1. ما برای جلوگیری از انتشار اطلاعات در خارج از شرکت مراقب ذخیره سازی اطلاعات اختصاصی هستیم که مشمول افشا نمی شوند و همچنین از اطلاعات اختصاصی برای اهداف شخصی و منافع اشخاص ثالث استفاده نمی کنیم.
2. ما در تلاش هستیم تا به طور جامع فعالیت های شرکت را در رسانه ها، اینترنت و راه های دیگر به منظور بهبود و حفظ اعتبار شرکت و کارکنان پوشش دهیم.

1. در استفاده از منابع شرکت

1. ما با اموال و دارایی های نامشهود شرکت با دقت رفتار می کنیم و تمام تلاش خود را برای حفظ آنها و استفاده منطقی تر از آنها می کنیم.
2. ما از منابع شرکت (تجهیزات اداری، تجهیزات ارتباطی، نرم افزار و منابع شبکه) منحصراً برای اهداف حرفه ای استفاده می کنیم.
3. ما درک می کنیم که هر تجهیزاتی که با آن کار می کنیم متعلق به شرکت است.

1. در رابطه با فرهنگ شرکت (ظاهر و گفتار کارکنان).

1. ما ظاهری مرتب و یک کد لباس پذیرفته شده را حفظ می کنیم.
2. گفتار صحیح شفاهی و نوشتاری را با دقت زیر نظر داریم، از فحش دادن، ابتذال و عامیانه پرهیز می کنیم.
3. ما به یک روش مکالمه مودبانه پایبند هستیم، اجازه بلند کردن صدا یا لحن توهین آمیز خود را نمی دهیم و آشنایی در برقراری ارتباط با دیگران را حذف می کنیم.

اندازه گیری ها و مکانیسم هایی برای حفظ مقادیر کلیدی

1. ما با سازماندهی رویدادهای مختلف شرکتی، دیدگاهی فعال و مثبت به زندگی را ترویج می کنیم. ما از سلامت کارکنان خود مراقبت می کنیم و فعالانه به ایده های برگزاری رویدادها و مسابقات ورزشی مختلف پاسخ می دهیم. ما با اجاره مجموعه های ورزشی به ساماندهی ورزش های همگانی کمک می کنیم. به عنوان مثال تیم فوتبال "Center SM" است.
2. ما تلاش می کنیم دیدگاه های خانوادگی کارکنان خود را تقویت کنیم، مسابقات کودکان را سازماندهی کنیم و هدایایی بدهیم. ما چنین ابتکاری را تشویق می کنیم.
3. ما با ارائه فرصتی برای شرکت در پروژه ها و دوره های کارآموزی مختلف، کار خود را جذاب تر می کنیم.
4. ما کارکنان خود را با سازماندهی برنامه های آموزشی مختلف برای آنها بهبود و توسعه می دهیم.
5. ما از کارایی کارمندان در تجارت حمایت می کنیم و بر دستیابی به نتایج با استفاده از سیستم های مختلف انگیزه مادی و غیر مادی تمرکز می کنیم.
   

رعایت قوانین و مقررات

1. هر یک از کارکنان داوطلبانه مسئولیت رعایت قوانین و مقررات شرکت را می پذیرد، آشکارا پایبندی خود را به مفاد نشان می دهد و به عنوان مثال، همکاران خود را در این امر مشارکت می دهد.
2. روسای واحدهای ساختاری الگوی رعایت مقررات برای زیردستان خود هستند، رفتار پرسنل خود را از نظر رعایت مقررات کنترل می کنند و برای ارتقای درک آنها کار انجام می دهند.
3. شرکت متعهد می‌شود که ارزش‌ها و هنجارها را به همه روش‌های موجود به کارکنان منتقل و تقویت کند، و همچنین تمام پشتیبانی ممکن را در درک آنها ارائه دهد.