McKinsey матрицыг бүтээх үе шатууд. McKinsey матрицыг бүтээх үе шатууд bcg болон ge mckinsey матрицын харьцуулсан шинжилгээ
6-р СЭДЭВИЙН ПРАКТИКИЙН ХИЧЭЭЛ
ТӨРӨЛЖҮҮЛСЭН КОМПАНИЙН БҮРДИЙН ШИНЖИЛГЭЭ
McKinsey матрицыг бүтээх үе шатууд
1. Эхний шатанд зах зээлийн сонирхол, аж ахуйн нэгжийн өрсөлдөх чадварыг үнэлэх шалгуур үзүүлэлтүүдийн жагсаалтыг гаргах шаардлагатай. Салбарын урт хугацааны сонирхол татахуйц байдлыг тодорхойлох шалгуурт зах зээлийн хэмжээ, өсөлтийн хурд, технологийн шаардлага, өрсөлдөөний эрч хүч, үйлдвэрлэлд орох, гарахад тулгарч буй саад бэрхшээл, улирлын болон мөчлөгийн хүчин зүйлүүд, хөрөнгийн шаардлага, энэ салбарт үүсч буй аюул занал, боломжууд орно. үйлдвэрлэл, нийгэм, хүрээлэн буй орчны хүчин зүйлс, тэдгээрийн зохицуулалтын зэрэг. Өрсөлдөх чадварыг үнэлэхэд харгалзан үздэг хүчин зүйлүүд нь зах зээлд эзлэх хувь, нэгжийн өртгийн харьцангуй бүтэц, бүтээгдэхүүний чанараар өрсөлдөгч пүүсүүдтэй өрсөлдөх чадвар, үйлчлүүлэгчид болон зах зээлийн талаарх мэдлэг, технологийн мэдлэгийн түвшин, менежментийн ур чадвар, өрсөлдөгчидтэй харьцуулахад ашигт ажиллагаа (хүснэгтийг харна уу) орно. 1).
2. Эцсийн үнэлгээнд үзүүлэх нөлөөллийн түвшингээс хамааран үзүүлэлт тус бүрээр харьцангуй ач холбогдлын коэффициентийг тогтоох шаардлагатай. Эдгээр коэффициентийг сонгоход хялбар байхын тулд үзүүлэлтүүдийн бүлэг тус бүрийн нийлбэрийг 1.0 гэж зөвлөж байна.
3. Зах зээлийн сонирхол татахуйц, аж ахуйн нэгжийн өрсөлдөх чадварын үзүүлэлт тус бүрээр үнэлгээний хуваарь тогтоодог. Тооцоолоход хамгийн тохиромжтой онооны мужууд нь 1-ээс 5 хүртэл эсвэл 1-ээс 10 хүртэлх оноо юм. Энэ тохиолдолд тодорхой шалгуур үзүүлэлтийн хамгийн бага оноо нь 1, хамгийн өндөр нь 5 эсвэл 10 оноотой тэнцүү байх болно.
4. Стратегийн шинжилгээний үе шатанд цуглуулсан тухайн нутаг дэвсгэр, зах зээлийн сонирхол татахуйц байдлыг тодорхойлсон мэдээллийг зах зээлийн сонирхол татахуйц байдлын талаархи шинжээчийн үнэлгээг хийхэд ашигладаг. 1-ээс 10 хүртэлх онооны үнэлгээний хүрээ бүхий ач холбогдлын коэффициентүүдийн нийт нийлбэрийг ашиглах нь зах зээлийн сонирхол татахуйц байдлын хамгийн дээд үнэлгээ нь 10 оноо байж болохыг харуулж байна.
Хүснэгт 1
Тооцоолол ерөнхий үнэлгээзах зээлийн сонирхол татахуйц байдал
| Үзүүлэлтүүд | Жингийн хүчин зүйл | Шалгуур үзүүлэлтүүдийн үнэлгээ | эцсийн анги |
| 1. Зах зээлийн багтаамж | 0,10 | 5,00 | 0,50 |
| 2. Зах зээлийн өсөлтийн хурд | 0,05 | 8,00 | 0,40 |
| 3. Үйл ажиллагааны ашигт ажиллагаа | 0,15 | 10,00 | 1,50 |
| 4. Өрсөлдөөний түвшин | 0,20 | 5,00 | 1,00 |
| 5. Эрэлтийн тогтвортой байдал | 0,05 | 5,00 | 0,25 |
| 6. Шаардлагатай хөрөнгө оруулалтын хэмжээ | 0,10 | 2,00 | 0,20 |
| 7. Зах зээлийн эрсдэл | 0,15 | 3,00 | 0,45 |
| 8. Түүхий эд, материал, эд ангиудын бэлэн байдал | 0,05 | 7,00 | 0,35 |
| 9. Эрэлтийн ханалтын түвшин | 0,05 | 9,00 | 0,45 |
| 10. Засгийн газрын зохицуулалт | 0,10 | 10,00 | 1,00 |
| Нийт | 1,00 | 6,10 |
Хувь хүний зах зээлийн бодит эцсийн оноог авсны дараа (бидний жишээн дээр 6.1 оноо) та эцсийн оноог хамгийн их боломжит оноогоор хувааж зах зээлийн сонирхол татахуйц ерөнхий түвшинг тооцоолж болно: 6.1/10 = 0.61. Сэтгэл татам байдлын түвшингээс хамааран бүх хүрээг дараахь шинж чанартай гурван үнэлгээний интервалд хуваадаг (Хүснэгт 2).
хүснэгт 2
Тиймээс авч үзсэн жишээний үр дүнд үндэслэн бид зах зээл нь аж ахуйн нэгжийн стратегийн чиг баримжаа олгох дундаж сонирхол татахуйц гэсэн дүгнэлтэд хүрч байна.
5. Бизнесийн нэгжийн өрсөлдөх чадварын түвшинг ижил төстэй байдлаар үнэлдэг.
6. Бизнесийн нэгжийн зах зээлийн сонирхол, өрсөлдөх чадварын олж авсан түвшинд үндэслэн стратегийн шинжилгээний матрицыг бий болгодог. Хэвтээ тэнхлэг нь зах зээлийн сонирхол татахуйц түвшний интервалыг, босоо тэнхлэг нь заадаг өөр өөр түвшинбизнесийн нэгжийн өрсөлдөх чадвар.
Хүлээн авсан үзүүлэлтүүдээс хамааран аж ахуйн нэгжийн бүх стратегийн дэд хэсгүүдийг матрицын харгалзах квадратуудад байрлуулна.
7. Матрицын квадрант бүрийн хувьд маркетингийн стратегийн харгалзах ерөнхий хувилбаруудыг тогтоодог бөгөөд тэдгээр нь аж ахуйн нэгжийн бие даасан бизнесийн нэгжүүдийн мэргэшил, үйл ажиллагааны нөхцлөөс хамааран нарийвчилсан, тодорхойлогдсон байх ёстой.
McKinsey матрицад салбарын хэмжээг тодорхой диаметртэй тойрог хэлбэрээр, төвийн тодорхой координатаар, тойргийн нэг хэсэг нь зах зээл дэх бизнесийн нэгжийн (байгууллагын) эзлэх хувийг харуулдаг.
Цагаан будаа. 1. Зах зээлийн сонирхол татахуйц - өрсөлдөх чадвартай байр суурь - стратеги
1-р квадрат гэж нэрлэдэг "Эргэлзээ".Хэрэв бизнес эргэлзээтэй байвал стратегийн шийдвэр гаргахад дараахь хувилбаруудыг санал болгож байна.
1) давуу тал болж хувирахыг амлаж буй давуу талуудыг бэхжүүлэх чиглэлээр байгууллагыг хөгжүүлэх;
2) байгууллага зах зээл дэх өөрийн байр сууриа тодорхойлж, түүнд хөрөнгө оруулалт хийх;
3) энэ төрлийн бизнесийг зогсоох.
2-р квадрат гэж нэрлэдэг "Ялагч 2"."Ялагч 2" нь зах зээлийн өндөр сонирхол, байгууллагын харьцангуй давуу байдлын дундаж түвшингээр тодорхойлогддог. Ийм байгууллага нь салбартаа тэргүүлэгч байхын зэрэгцээ тэргүүлэгчээс нэг их хоцрохгүй. Ийм байгууллагын стратегийн үүрэг бол юуны түрүүнд түүний сул талыг тодорхойлох явдал юм давуу талДараа нь давуу талуудын үр ашгийг нэмэгдүүлэх, сул талыг сайжруулахын тулд шаардлагатай хөрөнгө оруулалтыг хийх.
3-р квадрат гэж нэрлэдэг "Ялагч 1".“Ялагч 1” онцлогтой өндөр зэрэгтэйзах зээлийн сонирхол татахуйц байдал, үүн дээр зохион байгуулах нэлээд том давуу тал. Байгууллага нь маргаангүй удирдагч эсвэл удирдагчдын нэг байх магадлалтай. Үүний аюул нь бие даасан өрсөлдөгчдийн байр суурийг бэхжүүлж болзошгүй юм.
4-р квадрат гэж нэрлэдэг "Ялагдагч 1"дундаж зах зээлийн сонирхол татахуйц, зах зээлд харьцангуй давуу тал багатай байр суурь юм. Эрсдэл багатай газруудад сайжруулах боломжийг эрэлхийлэх хэрэгтэй.
5-р квадрат гэж нэрлэдэг "Дунд бизнес"- анхааралтай хөгжүүлэхэд чиглэсэн завсрын албан тушаал.
6-р квадрат гэж нэрлэдэг "Ялагч 3"."Ялагч 3" байр суурь нь зах зээлийн сонирхол татахуйц дундаж түвшинд байгаа байгууллагуудад байдаг боловч үүний зэрэгцээ ийм зах зээлд тэдний давуу тал нь тодорхой бөгөөд хүчтэй байдаг. Ийм байгууллагуудын хувьд юуны түрүүнд зах зээлийн хамгийн сонирхолтой сегментүүдийг тодорхойлж, тэдэнд хөрөнгө оруулалт хийх, давуу талыг нь хөгжүүлэх, өрсөлдөгчдийн нөлөөллийг эсэргүүцэх шаардлагатай.
7-р квадрат гэж нэрлэдэг "Ялагдагч 3" -Тухайн төрлийн бизнесийн зах зээлийн сонирхол багатай, байгууллагын харьцангуй давуу тал багатай байр суурь. Ийм байдалд хүн зөвхөн ашиг олохын төлөө зүтгэж чадна. Та ямар нэгэн хөрөнгө оруулалт хийхээс татгалзах эсвэл энэ төрлийн бизнесийг орхих хэрэгтэй. Матрицын зүүн доод талаас баруун дээд ирмэг хүртэл диагональ дагуух гурван нүдэнд багтах бизнесийн хэсгүүдийг хилийн бүс гэж нэрлэдэг. Эдгээр төрлийн бизнесүүд хөгжиж (тодорхой нөхцөлд) эсвэл буурч болно.
8-р квадрат гэж нэрлэдэг "Ялагдагч 2"- зах зээлийн сонирхол багатай, зах зээлд харьцангуй давуу байдлын дундаж түвшинтэй байр суурь. Энэ албан тушаалд онцгой давуу тал, боломж байхгүй. Бизнесийн энэ чиглэл нь сонирхол татахуйц биш юм. Байгууллага бол манлайлагч биш, гэхдээ түүнийг ноцтой өрсөлдөгч гэж үзэж болно.
9-р квадрат гэж нэрлэдэг "Ашиг өгөгч"- Байгууллагын бизнесийн төрлүүд, төлөв байдал нь зах зээлийн сонирхол татахуйц бага түвшин, тухайн байгууллагын харьцангуй давуу талуудын өндөр түвшинд тодорхойлогддог. . Энэ нөхцөлд ямар ч үед салбарт уналт үүсч болзошгүй тул богино хугацаанд үр дүнгээ өгөх үүднээс хөрөнгө оруулалтыг зохицуулах шаардлагатай байна. Үүний зэрэгцээ хөрөнгө оруулалтыг зах зээлийн хамгийн сонирхолтой сегментүүдэд төвлөрүүлэх ёстой.
ADL-LC загвар
Хүснэгт 1
ADL-LC загварын дагуу ердийн стратегийн сайжруулалт
| Үгүй | Тодруулгын нэр |
| Шууд нэгтгэх | |
| Урт интеграци | |
| Зах зээлд нэвтэрч байна | |
| Анхдагч хөгжилзах зээл | |
| Үйлдвэрлэлийн хүчин чадлыг нэмэгдүүлэх | |
| Түгээлтийн системийг оновчтой болгох | |
| Гадаадад үйлдвэрлэл хөгжүүлэх | |
| Гадаадад бизнес хөгжүүлэх | |
| Уламжлалт бүтээгдэхүүний экспорт | |
| Гадаадад лиценз олгох | |
| Болгоомжтой үйлдлүүд | |
| Шинэ бүтээгдэхүүн/уламжлалт зах зээл - бүтээгдэхүүний хөгжил | |
| Шинэ бүтээгдэхүүн/шинэ зах зээл – төрөлжүүлэх | |
| Үр ашгийг системтэйгээр сайжруулах | |
| Зах зээлийг үндэсний болгох үеийн үйл ажиллагаа | |
| Бизнесийг бүрэн оновчтой болгох | |
| Сайжруулсан бүтээгдэхүүний нэр төрөл | |
| Бүтээгдэхүүний сайжруулалт | |
| Уламжлалт бүтээгдэхүүн/шинэ зах зээл – зах зээлийн хил хязгаарыг өргөжүүлэх | |
| Уламжлалт бүтээгдэхүүн/Зах зээлд илүү гүнзгий нэвтрэх | |
| Үр ашигтай технологид шилжих | |
| Уламжлалт зардлыг бууруулах | |
| Амьд үлдэх баталгаа | |
| Бизнесээс татгалзах |
Санал болгож буй арга зүйн заалтуудыг харгалзан ADL-LC загварыг ашиглан стратегийн дүн шинжилгээ хийх, стратеги боловсруулах гол цэгүүдийг дараахь үйлдлүүд болгон бууруулж байна.
1. ADL матрицын тэнхлэгүүдийн үнэлгээний шалгуур үзүүлэлтүүдийн дагуу байгууллагын тодорхой бизнес тус бүрийн зорилтот шинжилгээг хийж, үр дүнд нь бүх бизнесийг матрицын тодорхой нүд, цэгүүдэд оруулсан болно.
2. Боломжит хувилбаруудаас матрицын тодорхой нүдэнд багтах бизнесүүдийн хувьд тодорхой нэг стратегийн маршрутыг сонгох бөгөөд үүний хүрээнд техникийн хяналтын багц системээс стандарт стратеги бүрдүүлдэг (Хүснэгт 2).
хүснэгт 2
ADL-LC загварын дагуу албан тушаалын шинж чанарууд
| Үгүй | Байрлал | Олон талын товч шинж чанарууд | |||
| Сул - арилгах | Албан тушаал нь ашиггүй.Мөнгөний урсгалыг кредитэд тооцдог. Стратегийн хоёр чиглэл байж болно: ТТБ-тай “хөгжил-амьд үлдэх” шугамын дагуу: 3, 5, 6,12, 15,17,18; TSU-тэй бизнесээс гарах: 6,15 эсвэл 16,17,18, 22 эсвэл 23 | ||||
| Сул - өсөлт | Албан тушаал нь ашиггүй.Мөнгөн гүйлгээг кредитэд тооцдог эсвэл тэнцвэржүүлдэг. Хөрөнгө оруулалт хийх эсвэл хөрөнгө оруулахгүй байх. Стратегийн чиглэлүүд боломжтой: ТТБ-тай “хөгжил-амьд үлдэх” шугамын дагуу: 3, 6, 14,15, 17, 18, 21, 22 эсвэл 6, 12, 13, 15, 17, 18, 20; TSU-тэй бизнесээс гарах: 24 | ||||
| Сул - төлөвшил | Албан тушаал нь ашиггүй.Мөнгөний урсгалыг кредитэд тооцдог эсвэл бий болгодог. Сонгон хөрөнгө оруулалт хийх эсвэл хөрөнгө оруулахгүй байх. Стратегийн чиглэлүүд боломжтой: "хөгжил-амьд үлдэх" шугамын дагуу ТТБ-тай: 3, 6, 14, 15, 17, 18, 21, 22 эсвэл 6, 12, 13, 15, 17, 18, 20; TSU-тэй бизнесээс гарах: 6, 15, 17, 18, 22 | ||||
| Сул - Буурах | Албан тушаал нь ашиггүй.Хөрөнгө оруулалтаас татгалзах. Стратегийн нэг зам боломжтой: TSU-тэй бизнесээс гарах: 24 | ||||
| Удаан эдэлгээтэй - Устгах | Албан тушаал нь ашиггүй.Мөнгөний урсгалыг кредитэд тооцдог. Маш сонгомол хөрөнгө оруулалт. Энэ шугамын дагуу хоёр боломжит стратегийн зам бий: " байгалийн хөгжил» чиргүүлтэй: 1,3,19; СУИС-тай “сонгомол хөгжил”: 1, 3.19 | ||||
| Бат бөх - Өндөр | Албан тушаал нь ашиггүй.Мөнгөн гүйлгээг кредитэд тооцдог эсвэл тэнцвэржүүлдэг. Сонгомол хөрөнгө оруулалт. Дараах шугамын дагуу стратегийн гурван боломжит маршрут байдаг: ТТБ-тай “байгалийн хөгжил”: 1,3,19; СУИС-тай “сонгомол хөгжил”: 1,3,19; СУИС-тай “хөгжил-амьд үлдэх”: 3, 5, 6, 12, 15, 17,18 | ||||
| Бат бөх - Төлөвшсөн | Мөнгөний урсгал тэнцвэртэй байна. Хөрөнгө оруулалтаас татгалзах. Стратегийн хоёр боломжит зам байдаг: ТТБ-тай “сонгомол бүтээн байгуулалт”-ын шугамын дагуу: 6, 7.14, 18.20; TSU-тэй бизнесээс гарах: 6, 15, 17, 18, 22 | ||||
| Удаан эдэлгээтэй - Уналт | Албан тушаал нь хамгийн бага ашигтай.Мөнгөний урсгал тэнцвэртэй байна. Хөрөнгө оруулалтаас татгалзах. Стратегийн нэг зам боломжтой: TSU-тэй бизнесээс гарах: 24 | ||||
| Мэдэгдэхүйц - Устгах | Байрлал,магадгүй, ашигтай.Мөнгөний урсгалыг кредитэд тооцдог. Сонгомол хөрөнгө оруулалт. Стратегийн нэг маршрут боломжтой: "Байгалийн хөгжил"-ийн шугамын дагуу ТТБ: 1, 3, 5, 7, 8,12, 13, 19,21. | ||||
| Мэдэгдэхүйц - Өсөлт | Албан тушаал нь хамгийн бага ашигтай.Мөнгөний урсгалыг кредитэд тооцдог. Сонгомол хөрөнгө оруулалт. Шугамын дагуу стратегийн хоёр боломжит зам бий: ТТБ-тай “байгалийн хөгжил”: 2, 7,14, 20, 21, 22; СУИС-тай “сонгомол хөгжил”: 2, 7,14, 20, 21, 22 | ||||
| Мэдэгдэхүйц - Төлөвшсөн байдал | Байршил нь дунд зэргийн ашигтай.Мөнгөний урсгал үүсдэг. Сонгомол дахин хөрөнгө оруулалт. Шугамын дагуу стратегийн хоёр боломжит зам бий: ТТБ-тай “байгалийн хөгжил”: 1, 2, 7, 8, 9,10,12, 14,19,20; СУИС-тай “сонгомол хөгжил”: 1, 2, 4.15, 17.19 | ||||
| Мэдэгдэхүйц - Уналт | Байршил нь дунд зэргийн ашигтай.Мөнгөний урсгал тэнцвэртэй байна. Хамгийн бага хөрөнгө оруулалт эсвэл хөрөнгө оруулалтгүй. Стратегийн чиглэлүүд боломжтой: "сонгомол бүтээн байгуулалт"-ын шугамын дагуу ТТБ-тай: 3, 7, 8, 12, 14, 19, 20, 21 эсвэл 6, 7, 14, 18, 20; TSU-тэй бизнесээс гарах: 6,15,17,18, 22 | ||||
| Хүчтэй - Устгах | Албан тушаал нь ашиггүй байж болно.Мөнгөний урсгалыг кредитэд тооцдог. Хөрөнгө оруулалт эрчимтэй байна. Стратегийн нэг маршрут боломжтой: "Байгалийн хөгжлийн" шугамын дагуу ТТБ-тай: 1, 3, 5, 7, 8,12,13,14, 19,21. | ||||
| Хүчтэй - Өсөлт | Байрлал,бололтой ашигтай.Мөнгөн гүйлгээг кредитэд оруулах магадлалтай. Хөрөнгө оруулалт эрчимтэй байна. Стратегийн чиглэлүүд боломжтой: "Байгалийн хөгжлийн" шугамын дагуу ТТБ-тай: 2, 7,14, 20, 21, 22 эсвэл 1,3,5,7,8, 12, 13, 14, 19,21. | ||||
| Хүчтэй - Төлөвшсөн байдал | Албан тушаал нь ашигтай.Мөнгөний урсгал үүсдэг. Дахин хөрөнгө оруулалт нь сонгомол. Стратегийн чиглэлүүд боломжтой: "Байгалийн хөгжлийн" шугамын дагуу ТТБ-тай: 2, 7, 14, 20, 21, 22 эсвэл 1.2, 7, 8, 9, 10, 12, 14, 19, 20. | ||||
| Хүчтэй - Уналт | Албан тушаал нь ашигтай.Мөнгөний урсгал үүсдэг. Дахин хөрөнгө оруулалт хийх нь хамгийн бага. Шугамын дагуу стратегийн хоёр боломжит зам бий: ТТБ-тай “байгалийн хөгжил”: 2, 7,14, 20, 21, 22, 6,11,15,16,17,18,21,22; СУИС-тай “сонгомол хөгжил”: 6, 7, 14,18, 20 | ||||
| Илтгэгч - Үржлийн ажил | Байрлал,бололтой ашигтай.Мөнгөн гүйлгээг кредитэд оруулах магадлалтай. Хөрөнгө оруулалт эрчимтэй байна. Стратегийн чиглэлүүд боломжтой: "Байгалийн хөгжлийн" шугамын дагуу ТТБ-тай: 3, 4, 5 эсвэл 1,3, 5,7,8, 12, 13, 14, 19,21. | ||||
| Илтгэгч - Өсөлт | Албан тушаал нь ашигтай.Мөнгөний урсгал бий болох магадлалтай. Хөрөнгө оруулалт эрчимтэй байна. Стратегийн нэг зам байж болно: "Байгалийн хөгжил"-ийн шугамын дагуу ТТБ: 2, 7, 14, 20, 21, 22. | ||||
| Илтгэгч - Төлөвшсөн байдал | Албан тушаал нь ашигтай.Мөнгөний урсгал үүсдэг. Дахин хөрөнгө оруулалт нь сонгомол. Стратегийн чиглэлүүд боломжтой: "Байгалийн хөгжлийн" шугамын дагуу ТТБ-тай: 2, 7,14, 20, 21, 22 эсвэл 1, 2, 7, 8, 9, 10, 12, 14, 19, 20. | ||||
| Хөтлөгч - Спуд | Албан тушаал нь ашигтай.Мөнгөний урсгал үүсдэг. Дахин хөрөнгө оруулалт нь сонгомол. Стратегийн нэг зам байж болно: "Байгалийн хөгжил"-ийн шугамын дагуу ТТБ: 2, 7, 14, 20, 21, 22. | ||||
3. Тусгай журмаар дамжуулан байгууллагын бүх бизнесийн багцыг стратегийн тэнцвэржүүлэх (оновчлох) ажлыг гүйцэтгэдэг. Энэ нь дараах шалгуурын дагуу хийгддэг: үе шат амьдралын мөчлөг, нийт мөнгөн гүйлгээний хэмжээ, цэвэр хөрөнгийн өгөөжийн жигнэсэн дундаж хувь.
GE матриц эсвэл McKinsey матрицХоёр координат дээр үндэслэн стратегийн бизнесийн нэгжүүдийн сонирхол татахуйц байдлыг үнэлэхэд ашигладаг: X тэнхлэг нь салбар дахь стратегийн бизнесийн нэгжийн байр суурийг тодорхойлдог, Y тэнхлэг нь салбарын сонирхол татахуйц байдлыг тодорхойлдог. Эдгээр координат бүрийг хэд хэдэн параметрийг харгалзан тодорхойлно.
McKinsey матриц General Electric компанид зориулж боловсруулсан. X тэнхлэг нь стратегийн бизнесийн нэгжийн өрсөлдөх чадвар (харьцангуй давуу тал), Y тэнхлэг нь стратегийн бизнесийн нэгжийн үйл ажиллагаа явуулж буй салбарын сонирхол татахуйц байдал юм. Тэнхлэг бүрийг гурван хэсэгт хуваадаг. Матриц нь 3 * 3 хэмжээтэй байна. BCG-ээс ялгаатай нь энэ матрицад координатын тэнхлэг бүрийг олон хүчин зүйлийн хэмжилтийн тэнхлэг гэж үздэг. McKinsey матриц нь илүү бодитой юм. Y тэнхлэг дээрх үзүүлэлтүүд нь X тэнхлэг дээрх компанийн хяналтаас бараг гадуур байдаг, харин эсрэгээр тэдгээрийг өөрчлөх боломжтой (Хүснэгт 6.1).
Хүснэгт 6.1 McKinsey матрицын X тэнхлэг ба Y тэнхлэгийн үзүүлэлтүүд
|
Бизнесийн нэгжийн давуу тал (өрсөлдөх давуу тал) шинж чанар (X тэнхлэг) |
Салбарын сонирхол татахуйц шинж чанар (Y тэнхлэг) |
|
Зах зээлийн харьцангуй эзлэх хувь Зах зээлийн эзлэх хувийн өсөлт Түгээх сүлжээний хамрах хүрээ Түгээх сүлжээний үр ашиг Боловсон хүчний ур чадвар Компанийн бүтээгдэхүүнд хэрэглэгчийн үнэнч байдал Технологийн давуу тал Патент, ноу-хау Маркетингийн ашиг тус Уян хатан байдал |
Зах зээлийн өсөлтийн хурд Бүтээгдэхүүний ялгаа Онцлог шинж чанарууд өрсөлдөөн Салбар дахь ашгийн түвшин Хэрэглэгчийн үнэ цэнэ Хэрэглэгчийн брэндийн үнэнч байдал |
X тэнхлэгийн хувьд- бизнесийн талбайн өрсөлдөх давуу тал.
Бизнесийн салбар бүрийн амжилтын гол хүчин зүйлсийг тодруулцгаая.
Хүчин зүйл бүрийн тодорхой жин (харьцангуй ач холбогдол).
Бид хүчин зүйл бүрт үнэлгээ өгдөг. 5 - тухайн бүтээгдэхүүн нь ижил төстэй салбарт маш хүчтэй өрсөлдөх чадвартай бол 1 - маш сул өрсөлдөх чадвартай бол.
Y тэнхлэгийн хувьд- бизнесийн салбарыг салбар болгон татахуйц байдал.
Алгоритм нь ижил төстэй юм.
Салбарын сонирхол татахуйц байдлыг үнэлэх параметрүүдийг сонгоцгооё.
McKinsey матрицын шинжилгээ нь бүтээгдэхүүний багцад сайн дүн шинжилгээ хийх боломжийг олгодог.
Шинжилгээнд хамрагдсан бизнесийн нэгжүүд нь тэдгээрийн харгалзах утгуудын огтлолцол дээр төвүүдтэй тойрог хэлбэрээр тусгагдсан болно. Тойрог бүр нь тодорхой зах зээлийн нийт борлуулалтын хэмжээтэй тохирч байна (Зураг 6.2).
Гурван бүс бий болсон:
ялагчид;
ялагдсан хүмүүс;
дунд хэсэг (диагональ).
Цагаан будаа. 6.2. McKinsey матриц
Аргын үндсэн зарчим- Хэрэв компани нь өрсөлдөх давуу талтай бол сонирхол татахуйц салбар дахь бизнесийн салбарт хөрөнгө оруулалтыг нэмэгдүүлэх, харин эсрэгээр, бүтээгдэхүүний зах зээл өөрөө эсвэл тухайн компанийн байр суурь сул байвал хөрөнгө оруулалтыг багасгах. Та тухайн бүтээгдэхүүний компанийн ашигт ажиллагаанд оруулсан хувь нэмрийг үнэлж болно.
Учир нь ялагчид- нэмэлт хөрөнгө оруулалт, бид ашиг, давуу талыг хамгаалах болно. Хожигдсон хүмүүсийн хувьд нэмэлт хөрөнгө оруулалт нь ашиг авчрахгүй болтол нь хөрөнгө оруулалтаа хязгаарла. Учир нь хилийн бүс нутаг- татан буулгах хүртэл өсөх, эсвэл агших.
Албан тушаалын бат бөх байдлын индексЗах зээлийн харьцангуй эзлэх хувь, түүний өөрчлөлтийн динамик, олж авсан ашгийн хэмжээ, дүр төрх, үнийн өрсөлдөх чадварын түвшин, бүтээгдэхүүний чанар, борлуулалтын үр ашиг, зах зээлийн газарзүйн давуу тал, ажилчдын гүйцэтгэлийг харгалзан тодорхойлно. Ашигласан үзүүлэлтүүдийг жинлэх боломжтой. Энэ индексийн зэрэглэлийн гурван түвшинг хүлээн зөвшөөрдөг: хүчтэй, дунд, сул. Салбарын сонирхол татахуйц индексийг зах зээлийн хэмжээ, олон талт байдал, зах зээлийн өсөлтийн хурд, өрсөлдөгчдийн тоо, салбарын дундаж ашиг, эрэлтийн мөчлөг, салбарын зардлын бүтэц, үнийн бодлого, хууль тогтоомж, хөдөлмөрийн нөөц зэргийг харгалзан тодорхойлдог. Энэ индексийн зэрэглэлийн гурван түвшинг ашигладаг: өндөр, дунд, бага. Эдгээр хоёр түвшний утгын янз бүрийн түвшнийг тодорхойлсон шугамуудын огтлолцол нь гурван бүсэд хуваагдсан сүлжээг бүрдүүлдэг: байгууллагын хөрөнгө оруулалт хийх бүс; Байгууллага хөрөнгө оруулалтаа ижил түвшинд байлгах ёстой бүс, хамгийн их ашиг олж, дараа нь гарах ёстой бүс.
1. Зах зээлийн байр сууриа хадгалах, бэхжүүлэх нь:
өсөлтийг хамгийн дээд хурдаар хангахын тулд хөрөнгө оруулалт хийх;
хүч чадлаа хадгалахад анхаарлаа төвлөрүүлэх бизнес.
2. Манлайллын төлөөх тэмцэлд хөрөнгө оруулах; бизнесийн давуу тал руу чиглэсэн хөрөнгө оруулалт; үйл ажиллагааны хамгийн эмзэг талуудыг бэхжүүлэх.
3. Сонгомол өсөлтийг хангах нь:
үйл ажиллагааны давуу тал дээр суурилсан мэргэшил;
үйл ажиллагааны сул талыг даван туулах арга замыг олох;
борлуулалтын зөвшөөрөгдөх өсөлтийн шинж тэмдэг байхгүй бол зах зээлээс гарах.
4. Зах зээлийн хамгийн сонирхолтой сегментүүдэд томоохон хөрөнгө оруулалт хийх; өрсөлдөгчидтэй тэмцэх чадварыг хадгалах; нэмэгдүүлэх замаар өндөр ашигт ажиллагааг хангах бүтээмж.
5. Одоо байгаа зах зээлийн үйл ажиллагааны хөтөлбөрүүдийг хамгаалах; ашигт ажиллагаа өндөр, эрсдэл харьцангуй бага сегмент дэх хөрөнгө оруулалтын төвлөрөл.
6. Хязгаарлагдмал тэлэлт буюу “ургац хураалт”-ыг эрсдэл багатай үйл ажиллагаа болгон өргөжүүлэхийн зэрэгцээ хөрөнгө оруулалтыг багасгаж, нийлүүлэлтийн сүлжээний бүх үйл ажиллагааг оновчтой болгох замаар хүрдэг.
7. Үйл ажиллагааг дахин төвлөрүүлэх байр сууриа хадгалах нь:
одоогийн мөнгө олоход анхаарлаа хандуулах;
сэтгэл татам сегментүүд дээр төвлөрөх;
үйл ажиллагааны давуу талыг хамгаалах.
8. Мөнгө олоход гол анхаарлаа хандуулдаг:
хамгийн ашигтай сегмент дэх байр сууриа хамгаалах;
бүтээгдэхүүний шугамыг шинэчлэх;
хөрөнгө оруулалтыг багасгах.
9. Орхих зах зээл. Энэ тохиолдолд шаардлагатай:
бараагаа цаг тухайд нь таатай үнээр зарах;
хөрөнгө оруулалтаас зайлсхийхийн зэрэгцээ тогтмол зардлыг эрс багасгах.
Бостон Консалтинг Группийн мэргэжилтнүүдийн боловсруулсан стратегийн дүн шинжилгээ, бизнес төлөвлөлтийн загварыг дагалдуулсан амжилт нь энэ чиглэлээр арга зүйн судалгааг идэвхжүүлсэн. BCG-тэй төстэй, тэр ч байтугай үндсэн санаагаараа маш төстэй, гэхдээ тэр үед зарим талаараа өөр, зарим талаараа үүнээс илүү давуу талтай аналитик загварууд ар араасаа гарч ирэв.
1970-аад оны эхээр General Electric корпораци болон McKinsey & Co зөвлөх компани хамтран санал болгосон аналитик загвар гарч ирэв. мөн "GE/McKinsey загвар" гэж нэрлэдэг. 1980 он гэхэд энэ нь бизнесийн стратегийн байр суурийг шинжлэхэд хамгийн алдартай олон хүчин зүйлийн загвар болжээ. Нэгэн удаа 1980-аад оны дундуур Fortune 1000-ын байгууллагуудын ойролцоогоор 36%, Fortune 500-ын 45% нь энэхүү дүн шинжилгээ, төлөвлөлтийн аргачлалыг нэвтрүүлсэн гэсэн тооцоо гарсан.
GE/McKinsey загвар нь байгууллагын бизнесийн салбаруудын стратегийн байр суурийг харуулах, харьцуулсан дүн шинжилгээ хийх 9 нүднээс бүрдэх матриц юм. Энэхүү загварын гол онцлог нь анх удаа бизнесийн төрлүүдийг харьцуулахын тулд зөвхөн “биет” хүчин зүйлсийг (борлуулалтын хэмжээ, ашиг, хөрөнгө оруулалтын өгөөж гэх мэт) төдийгүй субъектив хүчин зүйлсийг авч үзсэн явдал юм. зах зээлийн хувьсах чадвар, технологи, боловсон хүчний байдал гэх мэт бизнесийн онцлог.
Энэхүү загварыг стратегийн менежмент, төлөвлөлтийн талаархи тусгай ном зохиолоос өөр өөр нэрээр олж болно. Зарим нэрс түүхэн талыг тусгасан байдаг. Жишээлбэл, "GE/McKinsey загвар" гэсэн нэр нь загварыг хэн боловсруулж, ашиглахыг санал болгосныг илэрхийлдэг. Бусад нэрс нь түүний зорилгыг илэрхийлж болно. Жишээлбэл, "зах зээлийн сонирхол татахуйц, өрсөлдөх чадварын матриц". Бусад нэрс нь "хөөс диаграм" гэх мэт агуулгаас илүүтэйгээр тухайн загварын хэлбэрийг онцолдог.
Энэхүү матрицыг Женерал Электрик Корпораци 43 чухал бизнесийн үйл ажиллагааг харьцуулах асуудлыг шийдэхийн тулд анх боловсруулсан. Боловсруулсан матрицын бүтэц нь өөрөө нэг төрлийн арга зүйн ололт гэж үзсэн, учир нь Энэ нь мөн чанараараа тэс өөр бизнес эрхлэгчдийн стратегийн байр суурийг шинжлэх нийтлэг харьцуулсан үндэслэлийг бий болгох асуудлыг хэсэгчлэн шийдэж өгсөн. Субьектив хүчин зүйлсийг тоон үзүүлэлтээр тодорхойлж, тэдгээрийг шинжилгээнд тусгаснаар загвар нь шийдвэр гаргагчид ихээхэн хэмжээний холбогдох мэдээллийг өгсөн. Стратегийн эцсийн шийдвэрийг зөвхөн санал болгож буй матриц дээр бизнесийн төрлүүдийг байршуулах үр дүнд үндэслэн гаргаагүй нь ойлгомжтой. Гэсэн хэдий ч одоо ийм загварын тусламжтайгаар менежер бие даасан бизнесүүдийг илүү сайн зохион байгуулж, харьцуулах боломжтой болсон. Тухайн үед GE корпорацийн удирдлагуудын дунд "Манай загвар бол алим, жүржийг харьцуулах цорын ганц арга зам юм" гэсэн хэллэг түгээмэл байсан. Тоон бус хүчин зүйлүүдэд тодорхой жин өгөөгүй байсан ч матрицыг ашигласны эцсийн үр дүн нь бизнесүүдийг бараг тоон байдлаар байршуулах явдал байв.
GE/McKinsey загварын гол давуу талуудын нэг нь янз бүрийн хүчин зүйлс (X ба Y тэнхлэгүүд) нь тухайн салбарын тодорхой төрлийн бизнесийн хувьд харьцангуй ач холбогдлоос нь хамааран өөр өөр жинтэй байх боломжтой байдаг нь мэдээжийн хэрэг үнэлгээг хийдэг. бизнес бүрийн илүү нарийвчлалтай.
GE/McKinsey загварын бүтэц
GE/McKinsey загварын гол зорилго нь байгууллагуудын хүрч болох ирээдүйн ашиг эсвэл хөрөнгө оруулалтын ирээдүйн өгөөжид чиглэдэг. Өөрөөр хэлбэл, тодорхой төрлийн бизнест оруулсан нэмэлт хөрөнгө оруулалт нь богино хугацаанд ашигт хэрхэн нөлөөлж болохыг шинжлэхэд гол анхаарлаа хандуулдаг.
Ийнхүү хэлэлцэж буй байгууллагын бүх төрлийн бизнесийг тоон болон чанарын аль алиных нь хувьд нэмэлт хөрөнгө оруулалт авах чиглэлээр нэр дэвшигчид гэж үздэг. Тодорхой төрлийн бизнес ирээдүйд сайн хөрөнгө оруулалтыг "ялах" тулд зөвхөн одоогийн борлуулалтын хэмжээ, ашиг, хөрөнгийн бүтээмж (жишээ нь, тоон үзүүлэлтүүд) төдийгүй бусад олон хүчин зүйл, тухайлбал зах зээлийн хувьцааны тогтворгүй байдал зэргийг харгалзан үздэг. технологи, боловсон хүчний үнэнч байдал, өрсөлдөөний түвшин, нийгмийн хэрэгцээ (өөрөөр хэлбэл тоон хэлбэрээр илэрхийлэхэд хэцүү параметрүүд).
GE/McKinsey матриц нь 3х3 хэмжээтэй (Зураг 1). Y ба X тэнхлэгийн дагуу зах зээлийн (эсвэл бизнесийн салбар) сонирхол татахуйц байдал, тухайн байгууллагын холбогдох зах зээл дэх харьцангуй давуу тал (эсвэл тухайн байгууллагын бизнесийн давуу талууд) зэрэг цогц үнэлгээг өгдөг. BCG матрицаас ялгаатай нь GE/McKinsey загварт координатын тэнхлэг бүрийг олон хүчин зүйлийн, олон хэмжээст хэмжигдэхүүний тэнхлэг гэж үздэг. Энэ нь энэ загварыг BCG матрицтай харьцуулахад аналитик талаас нь илүү баялаг болгодог бөгөөд үүний зэрэгцээ бизнесийн төрлийг байршуулах үүднээс илүү бодитой болгодог.
Y тэнхлэгийн дагуух бизнесийн байр суурийг үнэлэх параметрүүд нь байгууллагын хяналтаас гадуур байдаг. Тэдний утгыг зөвхөн тэмдэглэж болно, гэхдээ тэдгээрийн утгад нөлөөлөх нь бараг боломжгүй юм. Байгууллагын бизнесийг X тэнхлэгийн дагуу байршуулах нь тухайн байгууллагын өөрийнх нь хяналтанд байдаг бөгөөд хэрэв хүсвэл өөрчлөх боломжтой.
2х2 стратегийн байрлал тогтоох матрицыг ашигласан BCG загвартай харьцуулахад GE/McKinsey загвар нь энэ матрицын хэмжээсийг 3х3 болгож нэмэгдүүлсэн. Энэ нь харьцуулж буй бизнесийн төрлүүдийн илүү нарийвчилсан ангиллыг өгөхөөс гадна стратегийн сонголт хийх өргөн боломжуудыг авч үзэх боломжийг олгосон.
Шинжилгээнд хамрагдсан бизнесийн төрлүүдийг матрицын сүлжээнд тойрог буюу "бөмбөлөг" хэлбэрээр харуулсан бөгөөд тэдгээрийн төвүүд нь зах зээлийн сонирхол татахуйц (Y тэнхлэг) болон тухайн байгууллагын харьцангуй давуу байдлын үнэлгээгээр тодорхойлогддог. зах зээл (X тэнхлэг). Тойрог бүр нь тодорхой зах зээлийн нийт борлуулалтын хэмжээтэй тохирч байгаа бөгөөд энэ борлуулалтын хэмжээнд байгууллагын бизнесийн эзлэх хувийг тухайн тойрог дахь сегментээр харуулав.
Y тэнхлэг ба X тэнхлэг хоёулаа дээд, дунд, доод эгнээ гэсэн гурван хэсэгт хуваагддаг. Ийнхүү тор нь есөн эсээс бүрдэх болж байна. Матриц дээр баруунаас зүүн тийш, доороос дээш шилжих тусам бизнесийн стратегийн байр суурь сайжирдаг.
Матриц нь стратегийн байрлалын гурван чиглэлийг ялгадаг: 1) ялагчдын бүс, 2) ялагдагчдын бүс, 3) бизнесийн ашиг тогтвортой бий болсон байр суурь, бизнесийн дундаж байр суурь, эргэлзээтэй төрлийг багтаасан дундаж талбай. бизнесийн.
Байр сууриа эзэлснээр "ялагч" гэсэн ангилалд багтдаг бизнесийн төрлүүд бусадтай харьцуулахад зах зээлийн сонирхол татахуйц хүчин зүйлс, зах зээлийн зохион байгуулалтын давуу талуудын хувьд илүү сайн эсвэл дундаж утгатай байдаг. Эдгээр төрлийн бизнесүүдийн хувьд нэмэлт хөрөнгө оруулалтын талаар эерэг шийдвэр гарах магадлалтай. Ийм төрлийн бизнесүүд ихэвчлэн ойрын ирээдүйд амлалт өгдөг Цаашдын хөгжилболон өсөлт.
Цагаан будаа. 1. GE/McKinsey матрицын бүтэц
Уламжлал ёсоор нэрлэгдсэн албан тушаалын хувьд Ялагч 1, зах зээлийн хамгийн их сонирхол татахуйц байдал, тэнд байгаа байгууллагын харьцангуй хүчтэй давуу талуудаар тодорхойлогддог. Байгууллага нь маргаангүй удирдагч эсвэл энэ зах зээлд тэргүүлэгчдийн нэг байх магадлалтай. Энэ нь зөвхөн өрсөлдөгчдийн байр суурийг бэхжүүлэх боломжоор л заналхийлж болно. Тиймээс ийм байр суурьтай байгууллагын стратеги нь үндсэндээ нэмэлт хөрөнгө оруулалтаар байр сууриа хамгаалахад чиглэгдэх ёстой.
Нөхцөл нэр бүхий албан тушаалын хувьд Ялагч 2зах зээлийн хамгийн өндөр сонирхол, байгууллагын харьцангуй давуу талуудын дундаж түвшингээр тодорхойлогддог. Ийм байгууллага нь салбартаа тэргүүлэгч биш гэдэг нь тодорхой, гэхдээ үүний хажуугаар тийм ч хол хоцордоггүй. Ийм байгууллагын стратегийн зорилго нь эхлээд түүний давуу болон сул талуудыг тодорхойлж, дараа нь түүний давуу болон сул талуудыг сайжруулахад шаардлагатай хөрөнгө оруулалтыг хийх явдал юм.
Байрлал Ялагч 3зах зээлийн сонирхол татахуйц дундаж түвшинд байгаа бизнесийн төрлүүдтэй байгууллагуудтай харьцдаг боловч үүний зэрэгцээ ийм зах зээл дэх байгууллагын давуу тал нь тодорхой бөгөөд хүчтэй байдаг. Ийм байгууллагын хувьд юуны түрүүнд: зах зээлийн хамгийн сонирхолтой сегментүүдийг тодорхойлж, тэдэнд хөрөнгө оруулалт хийх; өрсөлдөгчдийн нөлөөг тэсвэрлэх чадварыг хөгжүүлэх; үйлдвэрлэлийн хэмжээг нэмэгдүүлэх, үүгээрээ байгууллагынхаа ашигт ажиллагааг нэмэгдүүлэх.
Матрицын баруун доод буланд байрлах гурван нүдэнд багтах бизнесийн төрлийг нэрлэнэ Хожигдсон хүмүүс. Эдгээр нь дор хаяж нэг доод үзүүлэлттэй, X ба Y тэнхлэгт зурсан дээд үзүүлэлтүүдийн аль нь ч байхгүй зүйлүүд юм.
Байгууллагын ийм төрлийн бизнест оруулсан нэмэлт хөрөнгө оруулалтыг дүрмээр бол хязгаарлах эсвэл бүрмөсөн зогсоох ёстой, учир нь ийм хөрөнгө оруулалт ба байгууллагын ашгийн массын хооронд ямар ч холбоо байхгүй.
Учир нь Хожигдсон 1дундаж зах зээлийн сонирхол татахуйц, зах зээлд харьцангуй давуу тал бага түвшинд (баруун эгнээний дунд нүд) тодорхойлогддог.
Энэ албан тушаалд байгаа бизнесийн төрлүүдийн хувьд эрсдэл багатай газруудын нөхцөл байдлыг сайжруулах боломжийг хайж олох, энэ бизнест эрсдэл багатай байгаа салбаруудыг хөгжүүлэх, боломжтой бол хичээхийг зөвлөж байна. , бизнесийн хувь хүний давуу талыг ашиг болгон хувиргах, хэрэв энэ бүхэн боломжгүй бол энэ бизнесийн салбарыг зүгээр л орхи.
Учир нь Хожигдсон 2зах зээлийн сонирхол багатай, зах зээлийн харьцангуй давуу байдлын дундаж түвшин (доод эгнээний дунд нүд) -ээр тодорхойлогддог. Энэ албан тушаалд онцгой давуу тал, чадвар байхгүй. Бизнесийн салбарыг тааламжгүй гэж нэрлэж болно. Байгууллага нь энэ төрлийн бизнест тэргүүлэгч биш нь тодорхой боловч бусадтай ноцтой өрсөлдөгч гэж үзэж болно. Ийм нөхцөлд тухайн байгууллага эрсдэлийг бууруулах, зах зээлийн хамгийн ашигтай талбарт бизнесээ хамгаалах, мөн өрсөлдөгчид энэ бизнесийг худалдаж авахыг эрмэлзэж, санал болгоход анхаарлаа төвлөрүүлэх нь зүйтэй юм. сайн үнэ, тэгвэл санал нийлэх нь дээр.
Албан тушаал Хожигдсон 3зах зээлийн сонирхол багатай, энэ төрлийн бизнесийн байгууллагын харьцангуй давуу талуудын түвшин доогуур байгаагаар тодорхойлогддог. Ийм нөхцөлд та зөвхөн олж болох ашиг олохын тулд хичээж, ямар ч хөрөнгө оруулалт хийхээс татгалзах эсвэл энэ төрлийн бизнесийг бүрмөсөн орхих боломжтой.
Матрицын зүүн доод хэсгээс баруун дээд ирмэг хүртэл диагональ дагуу байрлах гурван нүдэнд багтах бизнесийн төрлүүдийг " гэж нэрлэдэг. хил“. Эдгээр нь тодорхой нөхцөлд өсч хөгжих эсвэл эсрэгээрээ хумигдах боломжтой бизнесүүдийн төрлүүд юм.
Хэрэв бизнес бол эргэлзээтэй төрөл зүйлЗах зээлийн нөхцөл байдлын үүднээс маш сонирхол татахуйц, ирээдүйтэй бизнес эрхэлдэг байгууллагын харьцангуй бага өрсөлдөөний давуу талуудтай холбоотой бизнес (зүүн дээд булан) нь дүрмээр бол дараахь стратегийн шийдвэрүүдийг гаргаж болно.
1) давуу тал болж хувирахыг амлаж буй давуу талуудыг бэхжүүлэх чиглэлээр байгууллагыг хөгжүүлэх;
2) байгууллага нь зах зээл дэх өөрийн байр сууриа тодорхойлж, түүнийг хөгжүүлэхэд хөрөнгө оруулалт хийх;
3) хэрэв 1) эсвэл 2) боломжгүй бол явах нь дээр энэ төрөлбизнес.
холбоотой бизнес дундажалбан тушаал нь ямар нэгэн онцгой шинж чанаргүй гэдгээрээ онцлог юм: зах зээлийн сонирхол татахуйц дундаж түвшин, энэ төрлийн бизнесийн байгууллагын харьцангуй давуу талуудын дундаж түвшин. Энэ нөхцөл байдал нь болгоомжтой стратегийн чиг хандлагыг тодорхойлдог: зөвхөн маш ашигтай, эрсдэл багатай үйл ажиллагаанд сонгон хөрөнгө оруулалт хийх.
Байгууллагын байр суурь нь зах зээлийн сонирхол татахуйц бага түвшин, тухайн салбар дахь байгууллагын харьцангуй давуу байдлын өндөр түвшингээр тодорхойлогддог бизнесийн төрлийг ашиг үйлдвэрлэгчид гэж нэрлэдэг. Ийм нөхцөлд салбарын уналт хэзээ ч тохиолдож болзошгүй тул богино хугацаанд үр дүнгээ өгөх үүднээс хөрөнгө оруулалтыг зохицуулах ёстой. Үүний зэрэгцээ хөрөнгө оруулалтыг зах зээлийн хамгийн сонирхолтой сегментүүдэд төвлөрүүлэх ёстой.
Хүчтэй ба сул талууд GE/McKinsey загварууд
Анх 40 хувьсагчийг ямар ч төрлийн бизнест GE/McKinsey загварыг бий болгоход ашигласан. Хожим нь тэдний тоо цөөрсөн бөгөөд 1980 он гэхэд эдгээр 15 хувьсагчаас зургаа нь зах зээлийн сонирхол татахуйц (Y тэнхлэг) -ийг үнэлэхэд ашиглагдаж, үлдсэн 9 хувьсагч нь зах зээлийн байр суурь, өрсөлдөх чадвар гэсэн хоёр хүчин зүйлд хуваагдсан. холбогдох зах зээл дэх харьцангуй давуу талуудыг тодорхойлох (X тэнхлэг). Эдгээр хувьсагчид дараахь зүйлийг багтаасан болно (Хүснэгт 2).
Хүснэгт 2. GE/McKinsey загварт ашигласан байгууллагын давуу тал ба зах зээлийн сонирхол татахуйц хувьсагчдын шинж чанарууд
| Байгууллагын давуу талуудын шинж чанар (X тэнхлэг) |
Зах зээлийн сонирхол татахуйц шинж чанарууд (Y тэнхлэг) |
|
|
GE/McKinsey загварын гол анхаарал нь хөрөнгө оруулалтыг тэнцвэржүүлэх явдал юм. GE/McKinsey матрицын стратегийн байр суурийн орон зайд бизнесийн төрөл тус бүрийн байр суурийг тодорхойлсноор ойрын ирээдүйд байгууллагын эдийн засгийн үр ашигт оруулах хувь нэмэр тус бүр тодорхой болно.
Энэ загвар нь байгууллагын бизнесийн багцын бүтцийг хэрхэн өөрчлөх вэ гэсэн асуултад тодорхой хариулт өгөхгүй байна. Энэ асуултын хариултыг олох нь энэ загварын аналитик чадвараас давж гардаг. Ихэнх тохиолдолд загвар нь ерөнхий стратегийн хэлбэрээр тодорхой стратегийн удирдамжийг санал болгож болно.
GE/McKinsey загвараар дэвшүүлсэн стратегийн ерөнхий зарчим бол тухайн байгууллага зах зээлд тодорхой давуу талтай бол сонирхол татахуйц салбаруудад бизнесийг хөгжүүлэх, хадгалахад зарцуулах нөөцийн хэмжээг нэмэгдүүлэх, харин эсрэгээр энэ төрлийн бизнест хуваарилах нөөцийг багасгах явдал юм. , зах зээлийн өөрөө эсвэл түүн дээрх байгууллагын байр суурь сул байвал. Эдгээр хоёр байрлалын хооронд байгаа аливаа төрлийн бизнесийн хувьд стратеги нь сонгомол байх болно.
Жишээлбэл, Нейлор GE/McKinsey матрицын янз бүрийн албан тушаалд зориулсан дараах стратегиудыг санал болгож байна.
Нэйлорын саналууд хэтэрхий өргөн цар хүрээтэй мэт санагдаж байгаа ч ийм стратегийг хэрхэн хэрэгжүүлэх вэ гэсэн асуултад хариулдаггүй. Менежер нь болзошгүй асуудлуудыг мэддэг байх ёстой. Жишээлбэл, Ялагчидтай холбоотой бизнесүүдийн өсөлтөд анхаарал хандуулах нь хэзээ нэгэн цагт эдгээр газруудад хөрөнгө оруулалтын нөөцөөр хэт ачаалал болж, хүлээгдэж буй үр дүнгээ өгөхгүй байх аюултай. Түүнээс гадна, богино хугацаанд үр нөлөө нь хожим гарч болзошгүй тул Ялагчтай холбоотой бизнесийн төрлүүдэд оруулсан хөрөнгө оруулалтын зөв эсэхийг үнэлэхэд маш хэцүү байдаг. Тиймээс, хэрэв байгууллага хэт ялагч руу чиглэгдэх юм бол богино хугацаанд шаардлагатай нөөц бүрэн шавхагдаж, мөнгөн гүйлгээний асуудал үүсч болзошгүй. Матрицын диагональ байрлалын талаархи Нейлорын саналууд ижил төстэй шүүмжлэлд өртөж болно.
GE/McKinsey загвар нь байрлал тогтоох матрицын тэнхлэгүүд болон тэдгээрийн бүрдүүлэгч хувьсагчдын талаар хэд хэдэн арга зүйн таамаглал дэвшүүлдэг. Байгууллагын тодорхой салбар дахь харьцангуй давуу талыг (X тэнхлэг) тухайн байгууллагын холбогдох бизнесийн ашигт ажиллагааны түвшинг түүний өрсөлдөгчдийн дунд эзлэх байр суурьтай харьцуулах замаар тодорхойлно. Хэдийгээр өрсөлдөөний давуу байдлын шинэ эх үүсвэр олдохгүй бол өрсөлдөөний байр суурь цаг хугацааны явцад муудна гэж үздэг. Тиймээс тухайн байгууллагын бизнесийг зөвхөн одоогийн байдлаар нь бус хэтийн төлөвт нь тохируулан байршуулах нь илүү ухаалаг хэрэг болно.
Зах зээлийн сонирхол татахуйц байдлын үнэлгээ (Y тэнхлэг) нь тухайн салбарын бүх оролцогчдын урт хугацааны дундаж ашгийн боломжид зайлшгүй тусгагдсан гэсэн таамаглал дээр суурилдаг.
GE/McKinsey загвар нь зөөлөн хэлэхэд гэнэн, өнгөцхөн мэт санагдах стратегиудыг ашиглахыг зөвлөж байна. Тэдгээрийг цаашдын гүнзгий дүн шинжилгээ хийх гарын авлага болгон авч болох боловч ямар ч байдлаар удирдлагын шийдвэр гэж үзэж болохгүй.
GE/McKinsey матрицын тэнхлэгүүдийн задаргаа нь мөн маш маргаантай байдаг. Нэгдүгээрт, үнэлэгдсэн хүчин зүйлсийн багц өөрчлөгдөхөд энэ нь ямар ч байдлаар өөрчлөгддөггүй. Хоёрдугаарт, хэд хэдэн үнэлгээг нэг дор нэгтгэнгүүт олон хүчин зүйлийн оновчтой үр тариа алдагддаг бөгөөд энэ нь холбогдох тэнхлэг дээрх бизнесийн байршлын координатыг тодорхойлдог.
GE/McKinsey загварын хувилбарууд
Өнөөдөр GE/McKinsey загварын янз бүрийн хувилбарууд байдаг. Дүрмээр бол эдгээр нь дүн шинжилгээ хийх явцад харгалзан үзсэн хүчин зүйлийн тоо, төрөл зүйлийг нэмэгдүүлэх эсвэл тодорхой албан тушаалд стратегийн шийдвэр гаргахад илүү олон сонголтыг санал болгох хүсэлд суурилдаг. Дэй болон Монисон нарын нэг удаа санал болгосон GE/McKinsey загварын хувилбаруудыг доор харуулав.
GE/McKinsey загварын өдрийн өөрчлөлт
| Зах зээлийн сонирхол татахуйц байдал |
Өөрийн байр сууриа хамгаал | Хөгжилдөө хөрөнгө оруул | Сонголтоор хөгжүүлэх |
| Хүчтэй | Хөгжилдөө дээд зэргээр хөрөнгө оруулалт хий Өөрийн хүч чадлаа хадгалахын тулд хүчин чармайлтаа төвлөрүүл |
Манлайллын төлөө тэмц Хүчтэй байгаа салбараа сонгон хөгжүүл Эмзэг бүсээ бэхжүүл |
Цөөн тооны давуу тал дээр анхаарлаа төвлөрүүл Сул талаа даван туулах арга замыг эрэлхийл Тогтвортой өсөлтийн шинж тэмдэг байхгүй бол бизнесээ орхи |
| Сонголтоор хөгжүүлэх | Орлого бий болгох | Жижиг өргөтгөл | |
| Дундаж | Сонирхолтой салбаруудад их хэмжээний хөрөнгө оруулалт хий Бүтээмжийг нэмэгдүүлэх замаар ашигт ажиллагааг нэмэгдүүлэхэд анхаар |
Одоо байгаа програмаа хамгаалаарай Хөрөнгө оруулалтаа сайн өгөөжтэй, харьцангуй бага эрсдэлтэй сегментүүдэд төвлөрүүл |
Өндөр эрсдэлгүйгээр хөгжих арга замыг хайх; эс бөгөөс хөрөнгө оруулалтыг багасгаж, үйл ажиллагааны түвшинд зохион байгуулалтыг сайжруулах |
| Өөрийгөө хамгаалж, чиг баримжаагаа өөрчил | Орлого бий болгох | Бизнесээ орхи | |
| Сул дорой | Өнөөдөр мөнгө олохыг хичээ Сонирхолтой сегментүүдэд анхаарлаа хандуулаарай Өөрийнхөө хүч чадлыг хамгаал |
Хамгийн ашигтай сегмент дэх байр сууриа хамгаалаарай Өөрийн нэр төрлийг шинэчил Хөрөнгө оруулалтаа багасга |
Та хамгийн өндөр үнээр авах боломжтой үедээ бизнесээ зараарай Тогтмол зардлыг бууруулж, хөрөнгө оруулалтаас хэсэг хугацаанд зайлсхий |
| Хүчтэй | Дундаж | Сул дорой | |
| Өрсөлдөөнт албан тушаал | |||
| Өсөлтөд хөрөнгө оруулалт хийх: Энэ стратегийг маш сонирхолтой зах зээл нь зах зээлийн төлөвшлийн шатанд байхгүй байж болох өсөлтийн боломжуудыг санал болгож байгаа үед сонгоно. Давуу талдаа тулгуурлан, улмаар ийм зах зээлийг тодорхойлдог өндөр өсөлтийн хурдыг хадгалахын тулд их хэмжээний хөрөнгө оруулалт шаардлагатай болно. | |
| Орлого бий болгох: Энэ стратеги нь өндөр ашиг орлоготой сегментүүдэд байгууллагын байр суурийг бэхжүүлж, зардал нь орлогоос давсан сегментүүдэд байр суурь шилжсэн ч өрсөлдөгчдийн ороход саад тотгор учруулахгүй байх явдал юм. | |
| Сонголтоор хөгжүүлэх эсвэл бизнесээ орхих: Хамт сул байрлалСонирхолтой зах зээл дээр ихэвчлэн мэргэшсэн хамгаалалттай газруудыг хайж олохыг зөвлөж байна. Хэрэв энэ нь боломжгүй эсвэл хэтэрхий үнэтэй ба/эсвэл эрсдэлтэй бол та бизнесээ орхих талаар бодох хэрэгтэй. | |
| Орлого бий болгох: Энэ нь жижиг хөрөнгө оруулалт, үйл ажиллагааны түвшинд оновчтой болгох замаар бэлэн мөнгө бий болгохын тулд бизнесээ дахин байршуулах явдал юм. Шаардлагатай бол та бизнесийн үнэ цэнийг нэмэгдүүлэхийн тулд жижиг хөрөнгө оруулалт хийж болно. |
Дэй GE/McKinsey-ийн стандарт жагсаалтаас зөвхөн салбарын ашигт ажиллагаа эсвэл харьцангуй ашигт ажиллагааг тодорхойлогч хүчин зүйлсийг сонгохыг санал болгов.
| Бизнесийн сонирхол татахуйц байдал | Өрсөлдөөний байр суурийн давуу тал |
| A. Зах зээлийн хүчин зүйлс хэмжээ (үнэ цэнэ, физикийн хувьд) бүтээгдэхүүний зах зээлийн хэмжээ зах зээлийн өсөлтийн хурд амьдралын мөчлөгийн үе шат зах зээлийн олон талт байдал үнийн мэдрэмж худалдан авах чадвар эрэлтийн мөчлөг (улирлын шинж чанар) |
A. Зах зээлийн байр суурь зах зээлийн харьцангуй хувь хэмжээ |
| B. Эдийн засаг, технологийн хүчин зүйлүүд хөрөнгө оруулалтын шинж чанар (нөхцөл байдал, эргэлтийн хөрөнгө, түрээсийн гэрээ) салбарын түвшний инфляцийг тэсвэрлэх чадвар, үйлдвэрлэлд нэвтрэх, гарахад технологийн саад тотгорыг ашиглах хугацаа, түүхий эдийн эх үүсвэрт хүрэх боломж |
B. Эдийн засаг, технологийн байр суурь харьцангуй зардлын байрлал хүчин чадал ашиглалтын түвшин технологийн байрлал патентлагдсан технологи, бүтээгдэхүүн, процесс |
| B. Өрсөлдөөнт хүчин зүйлс Өрсөлдөгчийн төрөл Өрсөлдөөнт бүтэц орлуулах бүтээгдэхүүний аюул занал өрсөлдөгчдийн дунд хүлээн зөвшөөрөгдсөн өөрчлөлт |
B. Чадвар удирдлагын тогтолцооны давуу тал маркетингийн системийн түгээлтийн системийн давуу тал хөдөлмөрийн харилцаа |
Монисоны санал болгосон GE/McKinsey загварын хувилбар:
| Аж үйлдвэрийн байр суурь | Өсөлтөд хөрөнгө оруул | Өсөлтөд сонгон хөрөнгө оруулалт хийх | Орлогын төлөө хөрөнгө оруулалт хий |
| Хүчтэй |
|
|
|
| Өсөлтөд хөрөнгө оруул | Орлогын төлөө сонгон хөрөнгө оруулалт хийнэ | Орлого олох эсвэл бизнесээ орхих | |
| Дундаж |
|
|
|
| Бодит мөнгөнд сонгон хөрөнгө оруулалт хийх | Орлогын системээ хамгаалаарай | Ашиг олох эсвэл бизнесээ орхи | |
| Сул дорой |
|
|
|
| Хүчтэй | Дундаж | Сул дорой | |
| Зах зээлийн сонирхол татахуйц байдал | |||
Монисон зах зээлийн сонирхол татахуйц, салбарын сонирхол татахуйц байдлыг үнэлэх хүчин зүйл болгон дараахь зүйлийг ашиглахыг санал болгов.
| Зах зээлийн сонирхол татахуйц байдал | Салбарын сонирхол татахуйц байдал |
|
|
Уран зохиол:
- Нейлор, Томас Х. Корпорацийн стратегийн матриц. Нью Йорк: Үндсэн номууд, 1986.
- Өдөр Г.С. Стратегийн маркетингийн шийдвэрийн дүн шинжилгээ. West Publishing Company, 1986 он.
- Монисон. Д.Д. Үр дүнтэй маркетингийн төлөвлөлт: тойм. 1986 он.
Төрөл бүрийн төслүүдийн ирээдүйн ашгийг тооцоолох шаардлагатай болсон үед энэхүү дүн шинжилгээ General Electric компанид гарч ирэв. Бизнесийн чиглэлүүд өөр өөр байсан тул олж авсан өгөгдөл дээр үндэслэн зөв маркетингийн стратегийг бий болгохын тулд бүх нийтийн үнэлгээний хэрэгсэл шаардлагатай байв. Энэхүү шинжилгээний аргыг McKinsey & Co зөвлөх компани GE-д санал болгосон нь матрицын нэр юм. Ийм матрицыг бизнесийн янз бүрийн түвшинд ашиглаж болно: тодорхой бүтээгдэхүүнийг үнэлэх, хөрөнгө оруулалтын багцын ашигт ажиллагааг үнэлэх.
Төслөөс олж болох ашиг дээр үндэслэн судалгаа хийдэг. Зах зээлийн тодорхой сегментийн сонирхол татахуйц байдлыг хоёр хэмжүүрээр үнэлдэг: салбарын сонирхол татахуйц байдал, бизнесийн хүч чадал (брэнд) - энэ нь дотоод болон бизнесийн аль алиныг нь харгалзан үзэхэд тусалдаг. гадаад хүчин зүйлүүд, төсөлд нөлөөлж байна. Хэмжээ бүрийг дээд, дунд, бага гэсэн гурван салбарт хуваадаг. Тиймээс бид 9 салбарыг агуулсан 3х3 матрицыг авдаг бөгөөд тус бүрдээ бид өөрсдийн оновчтой стратегийг сонгох боломжтой. Тухайн салбар цар хүрээний төгсгөлд ойртох тусам түүнээс авах ашиг өндөр байх болно.
Матрицыг бүрдүүлэхийн тулд объектив болон хэмжигдэхүйц хүчин зүйлүүд болон субъектив хүчин зүйлсийг ашиглаж болно. Субъектив хүчин зүйлсийг чадварлаг хүмүүс, жишээлбэл, компанийн удирдлагын албан тушаалын мэргэжилтнүүд болон функциональ мэргэжилтнүүд үнэлэх ёстой.
Төсөл бүр өөрийн үнэлгээний шалгуурыг тодорхойлох ёстой - бүх нийтийн жагсаалт байдаггүй. Үнэлгээний шалгуурыг сонгохын тулд та SWOT шинжилгээнд хандаж болно, учир нь эдгээр шинжилгээнд олон хүчин зүйл нийтлэг байх болно.
СВОТ шинжилгээ
SWOT нь S гэсэн үгийн товчлол – Хүчтэй эсвэл хүчтэй тал; W – Сул тал - сул тал; O – Боломжууд - компанийн боломжууд; T - аюул заналхийлэл.
Эхний цэг болох "Хүч чадал" нь өрсөлдөөний гол давуу талыг тодорхойлох боломжийг танд олгоно. Шинжилгээнд хамрагдсан объектын байр суурь өрсөлдөгчдийнхөөс илүү сайн байгаа газруудыг энд онцлон тэмдэглэх нь зүйтэй. Эдгээр давуу талуудыг анхаарч, хөгжүүлж, бэхжүүлэхийг хичээх хэрэгтэй.
Дараа нь та объектын сул талуудад анхаарлаа хандуулах хэрэгтэй. Аль болох шударга байх нь маш чухал бөгөөд эс тэгвээс шинжилгээний үр дүн буруу байх болно. Сул талуудыг байнга анхаарч байх ёстой, учир нь энэ нь ашиг буурахад шууд нөлөөлж, бүтээгдэхүүн, компанийг салбартаа тэргүүлэгч болоход саад болдог. Хэрэв та сул дорой байдлаасаа салж чадахгүй бол үүнтэй холбоотой эрсдлийг багасгах хэрэгтэй.
Дараа нь бид гадаад орчны нөлөөлөл рүү шилждэг. Боломж гэдэг нь тухайн компанийн ашиг, имижд эерэгээр нөлөөлдөг компанийн орчны хүчин зүйлүүд юм. Ийм хүчин зүйлсийг өсөлт, хөгжлийн боломж гэж үзэж болно.
Аюул заналхийлэл нь эсрэгээрээ бизнест сөргөөр нөлөөлж, өрсөлдөх чадвар буурахад хүргэдэг. Тэдний үүсэх магадлал, аюулын зэргийг үнэлэх нь маш чухал юм. Мөн аюул заналхийлсэн тохиолдолд саармагжуулах арга хэмжээний төлөвлөгөө гаргах шаардлагатай.
SWOT шинжилгээний явцад тодорхойлсон давуу тал дээр үндэслэн бүтээгдэхүүн эсвэл компанийн өрсөлдөх чадварын гол давуу талыг тодорхойлох боломжтой бөгөөд үүнд хүчин чармайлт гаргаж, түүнийг бүх талаар хөгжүүлэх шаардлагатай байна. Хэрэглэгчийн мэдэхгүй байж болох ашиг тусыг анхаарч үзээрэй.
Дараа нь бүх өгөгдлийг SWOT шинжилгээний матриц болгон нэгтгэдэг. Үүнд багтсан хүчин зүйлсийг тухайн компанийн ач холбогдлын зэрэглэлээр эрэмбэлэх нь зайлшгүй юм. Матрицад эерэг ба сөрөг нөлөөлөл гэсэн хоёр хэсгийг ялгаж болно. Эдгээр талбарт дүн шинжилгээ хийх нь гадаад болон дотоод орчны аль алиных нь хамгийн чухал талуудыг илрүүлэх болно. Шинжилгээ хийхийн тулд хүчин зүйл бүрийг тодорхойлсон хүснэгтийг бий болгох шаардлагатай. Дотоод хүчин зүйлийн хувьд нөлөөллийн хүч, гадаад хүчин зүйлийн хувьд хэрэгжүүлэх магадлал, хугацааг тодорхойлох шаардлагатай. Та мөн тухайн хүчин зүйл нь компанийн ашигт хэрхэн нөлөөлж байгааг тодорхойлох хэрэгтэй.
"Боломж - давуу тал" эсийн ачаар та компанийн өсөлт, хөгжлийн стратегийг бий болгож чадна. Боломж бүрийн хувьд боломжит бүх давуу талыг хэрхэн ашиглаж болох талаар дүн шинжилгээ хийх нь чухал юм.
"Боломж - сул тал" нүд нь компанийн хамгаалалтын стратеги болон дотоод өөрчлөлтийн төлөвлөгөөг бичих шийдлүүдийг агуулдаг. Энэ нүд нь сул талыг арилгах эсвэл нөлөөллийг бууруулахын тулд компанийг хэрхэн өөрчилж болохыг харуулдаг. Мөн аливаа сул тал нь боломжийг ашиглахад саад болж чадах эсэхийг үнэлэх шаардлагатай.
"Аюул заналхийлэл ба хүч чадал" -ын хослол нь боломжит давуу талуудын стратегийн үндэс суурийг бүрдүүлдэг. Энэ нүдийг ашигласнаар та аюул заналхийлсэн тохиолдолд хамгаалах арга хэмжээний стратеги үүсгэж болно.
“Аюул заналхийлэл, сул талууд”-ын хослол нь стратегийн хөгжлийн хязгаарлалтыг харуулж байна. Аюул заналхийлсэн тохиолдолд алдагдлыг багасгахын тулд сул талуудыг хэрхэн бэхжүүлэх талаар дүн шинжилгээ хийх нь маш чухал юм.
Зах зээл эсвэл зах зээлийн салбарын сонирхол татахуйц байдлыг үнэлэх шалгуур болох McKinsey-ийн сонирхол татахуйц хүчин зүйлүүд:
- Боломжит борлуулалтын хэмжээ
- Шинэ тоглогчдын зах зээлд хялбар нэвтрэх
- Урт хугацаанд ашиг олох боломж
- Эрсдэл багатай/зах зээлийн тогтвортой байдал
- Хэрэглэгчийн үнэнч байдлыг олж авах өндөр боломж
- Зах зээлийн том сегментийн хэмжээ/их хэрэглэгчийн суурь хэмжээ.
- Сегментийн өсөлтийн хурд нь зах зээлийн өсөлтөөс өндөр байна
- Тоглогчдын тоо хязгаарлагдмал
- Зах зээлийн өсөлтийн өндөр боломж
- Өрсөлдөгчдөө үнэнч байх түвшин бага
- Хэрэглэгчдийн дунд хангагдаагүй хэрэгцээ байгаа эсэх.
- Нийгэм дэх таатай хандлага
Бизнесийн давуу талууд нь дараахь байж болно.
- Зах зээлд эзлэх хувь
- Зах зээлийн өсөлтийн хурд
- Түгээх сүлжээг хөгжүүлсэн
- Хэрэглэгчийн үнэнч байдал
- Бүртгэгдсэн барааны тэмдэг
- Патентууд
- Ажилчдын мэргэжлийн ур чадвар
- Бүтээгдэхүүний чанар
- Өндөр чанартай байрлал тогтоох
- Өндөр хүлээн зөвшөөрөлт
Мөн өөр олон зүйл. Бизнес бүр өөрийн гэсэн хүчин зүйлийн жагсаалттай байх болно.
Сонгосон үнэлгээний хүчин зүйл бүрд ач холбогдлоор нь жин оноох ёстой бөгөөд бүх хүчин зүйлийн нийт жин 100% байна. Дараа нь та хүчин зүйл хэр хүчтэй илэрч байгааг үнэлэх хэрэгтэй. Үүний тулд хэд хэдэн шинжээчдийн үнэлгээг ашиглах нь хамгийн сайн арга юм. Эцсийн оноог авахын тулд шинжээчийн үнэлгээний арифметик дундажийг тухайн хүчин зүйлийн жингээр үржүүлэх шаардлагатай. Эцсийн дүнг нэмдэг. Тиймээс бид шаардлагатай хоёр тооцоог олж авдаг.
Зах зээлийн сегментийн (эсвэл тодорхой бүтээгдэхүүний) сонирхол татахуйц байдлыг үнэлсний дараа түүний боломжит болон цаашдын үйл ажиллагааны стратегийг тодорхойлох матрицад байрлуулах шаардлагатай.
Матрицын бүх сегментийг гурван ангилалд хувааж болно: өндөр потенциалтай, бага потенциалтай, дунд хэсэг. Тэднийг илүү нарийвчлан авч үзье.
No1 Муу сегмент, хүчтэй брэнд
Илүү таатай нөхцлийг хүлээж, дараа нь зах зээлд орох нь дээр. Зах зээлийн нөхцөл байдал өөрчлөгдсөн тохиолдолд бизнесийг хөгжүүлэх ажлыг маш болгоомжтой хийх хэрэгтэй (2.3);
No2 Сегмент дэх дундаж нөхцөл, хүчтэй брэнд
Энэ сегмент нь бизнесийн сайн боломжуудтай. Удирдагч эсвэл түүний гол өрсөлдөгч болохыг хичээ. Үнэнч үйлчлүүлэгчдийн баазыг бий болгох, сурталчлах (ялангуяа өрсөлдөөний давуу талыг дамжуулахад) хөрөнгө оруулалт хийх шаардлагатай боловч үнэтэй сувгийг ашиглахгүй байх шаардлагатай. Батлан хамгаалах стратегийг бий болгоход анхаарлаа хандуулаарай.
No3 Сайн сегмент, хүчтэй брэнд
Хамгийн их хүсч буй сегмент. Энэ сегментэд та үнэмлэхүй удирдагч болохыг хичээх ёстой. Энэ төсөлд нөөцөө төвлөрүүлж, өсөлтөд аль болох их хөрөнгө оруулалт хий. Одоо болон ирээдүйд өөрийн байр сууриа хамгаалах, өрсөлдөх давуу талаа бэхжүүлэхэд анхаарлаа хандуулаарай. Брэндийн хууль ёсны хамгаалалтыг бүү мартаарай. Хэрэглэгчийн үнэнч байдлыг нэмэгдүүлэхэд анхаарлаа хандуулаарай.
Хиймэл саадыг бий болгосноор өөрийгөө шинэ тоглогчдоос хамгаалаарай.
No4 Муу сегмент, дундаж брэндийн байр суурь
Хөрөнгө оруулалтаа багасгаж, байр сууриа бэхжүүлэхийн тулд хөрөнгө оруулалт хийх хэрэггүй, одоо байгаа борлуулалтын түвшинг хамгаалахад илүү анхаарч, хямд өртөгтэй харилцааны сувгуудыг ашигла.
No5 Сегмент дэх дундаж нөхцөл, брэндийн дундаж байр суурь
Хэрэв та зах зээлийн нөхцөл байдал сайжирна эсвэл бизнес байр сууриа бэхжүүлнэ гэж найдаж байгаа бол зах зээлд орох нь утга учиртай. Одоо байгаа бизнес эсвэл бүтээгдэхүүний хувьд зах зээл дээр бүхэлд нь тараагдахгүйгээр зорилтот халдлага үйлдэхийн тулд аль өрсөлдөгчөөсөө зах зээлд ялах вэ гэдгээ тодорхой тодорхойлж стратегиа тодорхойл. Хөрөнгө оруулалт нь дунд зэрэг байх ёстой бөгөөд сурталчлахдаа үнэ, үр ашгийн хамгийн сайн харьцаатай аргуудыг илүүд үзэх нь зүйтэй.
No6 Сайн сегмент, дундаж брэндийн байр суурь
Энэ сегмент нь сайн боломжуудтай. Өрсөлдөх давуу талуудаа бэхжүүлж, тэдгээрийн талаар харилцааны бүх сувгаар ярь. Юу нь өсөлтийн эх үүсвэр болж болохыг тодорхойл. Зөвхөн илт сул өрсөлдөгчид рүү дайрч, зах зээлийн удирдагчидтай зөрчилдөхөөс зайлсхий.
No7 Муу сегмент, сул брэнд
No8 Сегмент дэх дундаж нөхцөл, сул брэнд
Сегмент рүү орохыг хойшлуулах нь дээр. Хэрэв та аль хэдийн зах зээлд байгаа бол хөрөнгө оруулалтаа багасгах замаар хамгийн их орлого олохыг хичээ, эрчим хүчээ хэмнээрэй, бүү дайр.
No9 Сайн сегмент, сул брэнд
Зах зээлд орохоосоо өмнө бизнесээ бэхжүүлэх шаардлагатай, эс тэгвээс төсөл хэрэгжих боломжгүй болно. Хэрэв та зах зээлд аль хэдийн орсон бол байр сууриа хамгаалахад анхаарлаа хандуулж, өсөлтийн төлөө бүү зүтгэ. Боломжтой бол өрсөлдөөний давуу талаа нэмэгдүүлэх.
СВОТ шинжилгээ
SWOT шинжилгээ нь өнөөгийн зах зээлийн нөхцөл байдалд аж ахуйн нэгжийн гадаад, дотоод орчны шинжилгээ юм. Энэ бол юу болж байгааг шинжлэх энгийн бөгөөд тохиромжтой хэрэгсэл бөгөөд компанийн өрсөлдөх чадварын талаар дүгнэлт гаргах боломжийг олгодог. Ихэнхдээ энэ шинжилгээг аж ахуйн нэгжийн маркетингийн стратеги боловсруулахаас өмнө хийдэг бөгөөд энэ нь брэндийг сурталчлахдаа олон алдаа гаргахаас зайлсхийх боломжийг олгодог.
Энэ шинжилгээг зөвхөн аливаа аж ахуйн нэгж, бүтээгдэхүүнд төдийгүй зах зээл, үйлдвэр, тэр байтугай улс орны хувьд ч хийж болно. Та мөн хувь хүний шинжилгээ, түүний дотор өөртөө дүн шинжилгээ хийх боломжтой. Заримдаа өрсөлдөгчдийн SWOT шинжилгээ хийх нь сайн шийдэл байж болох юм - энэ нь тэдний талаарх мэдээллийг системчлэхэд тусална. SWOT шинжилгээний үр дүн нь аж ахуйн нэгжийн менежментэд стратегийн шийдвэр гаргахад чухал ач холбогдолтой юм. Үүний үндсэн дээр та үйл ажиллагааны төлөвлөгөө боловсруулж, хүссэн үр дүнд хүрэхийн тулд шаардлагатай нөөц, цаг хугацааг тодорхой тодорхойлж болно. Ирээдүйн үйл ажиллагааг төлөвлөх, түүнчлэн гадаад, дотоод орчинд хямрал үүсэх үед SWOT шинжилгээг жилд дор хаяж нэг удаа хийх нь дээр.
УКРАИН УЛСЫН СОЁЛ, АЯЛАЛ ЖУУЛЧЛАЛЫН ЯАМ
ХАРКИВ УЛСЫН СОЁЛЫН АКАДЕМИ
Менежментийн факультет
МАтриц Мак KINCEY- ЕРӨНХИЙ ЦАХИЛГААН
Бэлтгэсэн
5-р курсын оюутан
Бүлэг 5MO
Анжелика дээр дарна уу
Харьков 2009 он
Оршил
1970-аад оны эхээр McKinsey & Co зөвлөх компаниас General Electric корпорацид санал болгосон аналитик загвар гарч ирэв. мөн "GE/McKinsey загвар" гэж нэрлэдэг. Бусад олон стратегийн матрицуудын нэгэн адил GE/McKinsey матриц нь өөрчлөгдсөн BCG матриц юм. Матриц бол хамгийн алдартай зүйлсийн нэг юм орчин үеийн хэрэгслүүдбагцын шинжилгээ.
General Electric & McKinsey матриц (GE/MCKINSEY): аж үйлдвэрийн сэтгэл татам байдал - бизнесийн тогтвортой байдал. Энэхүү матрицыг Mc Kinsey зөвлөх групп Женерал Электрик Корпорацитай хамтран боловсруулсан бөгөөд "бизнесийн дэлгэц" гэж нэрлэдэг. Энэхүү матрицыг Женерал Электрик Корпорацийн 43 стратегийн бизнесийн нэгжийн ирээдүйн хүлээгдэж буй ашгийг харьцуулах асуудлыг шийдвэрлэх зорилгоор анх боловсруулсан. Энэ нь мөн чанараараа тэс өөр бизнес эрхлэгчдийн стратегийн байр суурийг шинжлэх нийтлэг харьцуулсан үндэслэлийг бий болгох асуудлыг хэсэгчлэн шийдэж өгсөн. GE/McKinsey загварын гол зорилго нь байгууллагуудын хүрч болох ирээдүйн ашиг эсвэл хөрөнгө оруулалтын ирээдүйн өгөөжид чиглэдэг. Өөрөөр хэлбэл, тодорхой төрлийн бизнест оруулсан нэмэлт хөрөнгө оруулалт нь богино хугацаанд ашигт хэрхэн нөлөөлж болохыг шинжлэхэд гол анхаарлаа хандуулдаг. BCG матрицаас ялгаатай нь GE/McKinsey загварт координатын тэнхлэг бүрийг олон хүчин зүйлийн, олон хэмжээст хэмжигдэхүүний тэнхлэг гэж үздэг. Энэ нь энэ загварыг BCG матрицтай харьцуулахад аналитик талаас нь илүү баялаг болгодог бөгөөд үүний зэрэгцээ бизнесийн төрлийг байршуулах үүднээс илүү бодитой болгодог.
GE/McKinsey матрицын бүтэц
Матриц нь хоёр тэнхлэгийн дагуу үүссэн дөрвөлжин юм: Бизнесийн хүч чадал ба Аж үйлдвэрийн сэтгэл татам байдал. Тэнхлэг бүрийг бага, дунд, өндөр гэсэн гурван хэсэгт хуваадаг. Үүний дагуу матриц нь 9 квадрантаас (3х3) бүрдэнэ: босоо Y тэнхлэг - Бизнесийн хүч, хэвтээ X тэнхлэг - Салбарын сонирхол татахуйц
Энэхүү загвар нь стратегийн бизнесийн нэгжийн урт хугацааны ашиг орлого нь тухайн нэгжийн өрсөлдөх чадвар, түүнчлэн зах зээл дэх байр сууриа бэхжүүлэх чадвар, хүсэл эрмэлзлээс хамаардаг болохыг харгалзан үзэхэд үндэслэсэн болно. аж үйлдвэр. Сонирхолтой зах зээл нь бодит эсвэл боломжит их хэмжээний мөнгөн урсгалыг илэрхийлдэг. Үүний нэгэн адил өндөр өрсөлдөх чадвар нь өндөр мөнгөн урсгалыг бий болгох чадвартай гэсэн үг юм.
Стратегийн бизнесийн нэгжийг төлөөлж буй тойргийн хэмжээ нь түүний зах зээлийн хэмжээтэй тохирч, түүн дээр онцолсон салбар нь тухайн стратегийн бизнесийн нэгжийн зах зээлд эзлэх хувьтай тэнцүү байна.
GE/McKinsey матрицад ашигласан шалгуурууд
Бизнесийн хүч чадал:
Харьцангуй хэмжээ
Зах зээлд эзлэх хувь
Харьцуулсан ашигт ажиллагаа
Нийт орлого
Технологийн байдал
Зураг, аж ахуйн нэгжийн дүр төрх
Манлайлал ба хүмүүс
Салбарын сонирхол татахуйц байдал
Үнэмлэхүй хэмжээ
Зах зээлийн өсөлт
Зах зээлийн өргөн
Үнэ тогтоох
Өрсөлдөөний бүтэц
Аж үйлдвэрийн өгөөжийн түвшин
Нийгмийн үүрэг
Байгаль орчинд үзүүлэх нөлөө
Хууль эрх зүйн хязгаарлалт
GE/McKinsey матриц нь объектив хэмжигдэхүйц параметрүүд (зах зээлийн багтаамж, ашигт ажиллагаа, зах зээлд эзлэх хувь гэх мэт) болон субъектив байдлаар үнэлэгдсэн параметрүүдийн хослол дээр суурилдаг.
Тоолж баршгүй шалгуурыг мэргэжилтнүүд - компанийн хамгийн мэргэшсэн ажилчид (бүх түвшний менежерүүд: дээд ба функциональ) болон гуравдагч талын мэргэжилтнүүд үнэлэх ёстой. Энэ тохиолдолд нормчилсан хуваарийг (тэгээс нэг хүртэл) эсвэл 1-ээс 5 хүртэлх хуваарийг (1 ба 2 - "бага", 3 - "дунд", 4 ба 5 - "өндөр") ашиглана. Хүчин зүйлийн жин өндөр байх тусам түүнд өгөгдсөн тоон утга их байх болно." Стратегийн бизнесийн нэгжийн сонгосон бүх хүчин зүйлийн эцсийн үнэлгээг нэгтгэн дүгнэснээр бид тэнхлэг тус бүр дээр түүний байр суурийг олж авдаг.
GE/McKinsey матрицын квадрантын утгууд
Албан тушаалын бат бөх байдлын индексийг зах зээлийн харьцангуй эзлэх хувь, түүний өөрчлөлтийн динамик, олж авсан ашгийн хэмжээ, дүр төрх, өрсөлдөөний түвшин, үнэ, бүтээгдэхүүний чанар, борлуулалтын үр ашиг, зах зээлийн газарзүйн давуу тал, ажилчдыг харгалзан тодорхойлдог. гүйцэтгэл. Ашигласан үзүүлэлтүүдийг жинлэх боломжтой. Энэ индексийн зэрэглэлийн гурван түвшинг хүлээн зөвшөөрдөг: хүчтэй, дунд, сул. Салбарын сонирхол татахуйц индексийг зах зээлийн хэмжээ, олон талт байдал, зах зээлийн өсөлтийн хурд, өрсөлдөгчдийн тоо, салбарын дундаж ашиг, эрэлтийн мөчлөг, салбарын зардлын бүтэц, үнийн бодлого, хууль тогтоомж, хөдөлмөрийн нөөц зэргийг харгалзан тодорхойлдог. Энэ индексийн зэрэглэлийн гурван түвшинг ашигладаг: өндөр, дунд, бага. Эдгээр хоёр түвшний утгын янз бүрийн түвшнийг тодорхойлсон шугамын огтлолцол нь гурван бүсэд хуваагдсан сүлжээг бүрдүүлдэг: байгууллагын хөрөнгө оруулалт хийх ёстой бүс; тухайн байгууллага хөрөнгө оруулалтаа ижил түвшинд байлгах ёстой газар нутаг; мөн хамгийн их ашиг олох шаардлагатай бүс бөгөөд үүний дараа түүнийг орхих ёстой.
Матрицын зүүн дээд талд байрлах гурван квадрантирээдүйн хөрөнгө оруулалтын өгөөжийн хувьд хамгийн ирээдүйтэй. Эдгээр зах зээлд үйл ажиллагаа явуулж, эдгээр бизнесийн нэгжүүдийн өсөлтөд хөрөнгө оруулалт хийх шаардлагатай байна. Тэдгээрийг ихэвчлэн ногооноор тэмдэглэдэг.
1. Зах зээлийн байр сууриа хадгалах, бэхжүүлэх (Өсөх/Нэвтрэх):
Эдгээр бизнесийн нэгжүүд нь гол хөрөнгө оруулалт байх ёстой, тэд хүчтэй бөгөөд сонирхол татахуйц зах зээлд үйл ажиллагаа явуулдаг тул хөрөнгө оруулалтын өндөр өгөөжийг бий болгоно. Зөвлөмж:
энэ зах зээлд манлайллыг хадгалах;
аль болох хурдан өсөлтийг хангахын тулд хөрөнгө оруулалт хийх.
2. Өсөлтийн төлөөх хөрөнгө оруулалт:
Эдгээр бизнесийн нэгжүүд маш сонирхол татахуйц зах зээл дээр ажилладаг боловч эдгээр бизнесийн хүч чадал одоогоор сул байна. Тэд зах зээл дэх байр сууриа бэхжүүлэхийн тулд хөрөнгө оруулалтын объект байх ёстой. Зөвлөмж:
хүч чадал, өрсөлдөх давуу талыг хадгалах, бэхжүүлэх хүчин чармайлтын төвлөрөл;
сул талыг олж илрүүлэх, арилгах.
3. Сонгомол ургац эсвэл хөрөнгө оруулалт:
Эдгээр бизнесийн нэгжүүд сайн хүч чадалтай боловч зах зээл нь сонирхол татахуйц байдлаа аль хэдийн алдаж байна. Зөвлөмж:
өсөн нэмэгдэж буй сегментүүдийг хайх;
зах зээлээс илүү хурдан өсөхийн тулд эдгээр сегментүүдийн өсөлтөд хөрөнгө оруулах;
зах зээлд манлайллаа бэхжүүлэх.
Гурван диагональ квадрат (зүүнээс баруун тийш, доороос дээш)дундаж сонирхол татахуйц байх. Эдгээр бизнест хөрөнгө оруулалт байх ёстой, гэхдээ болгоомжтой, сонголттой байх ёстой. Эдгээр төрлийн бизнесүүдийн гол стратеги бол одоо хамгийн их орлого олох явдал юм. Эдгээр квадратуудыг ихэвчлэн шараар тэмдэглэдэг.
4. Сонгомол хөрөнгө оруулалт эсвэл зах зээлээс гарах (Selective Investment / Divestment):
Эдгээр бизнесүүд маш сонирхол татахуйц зах зээл дээр ажилладаг боловч тэдний зах зээлийн хүч бага байдаг. Хөрөнгө оруулалт нь тэдний өрсөлдөх давуу талыг бэхжүүлэхэд чиглэгдэх ёстой. Эдгээр бизнесийн нэгжүүд зах зээл дэх байр сууриа дээшлүүлж чадвал хөрөнгө оруулалтын зорилт байх ёстой. Үгүй бол энэ зах зээлээс гарахад бэлтгэх шаардлагатай. Зөвлөмж:
тор хайх;
нарийн мэргэжил;
Энэ бизнесийг зарах саналыг авч үзэх.
5. Сегмент ба сонгомол хөрөнгө оруулалтын стратеги:
Эдгээр бизнесийн нэгжүүд дунд зэргийн зах зээлд дунд байрлаж байна. Тэд зөвхөн чадварлаг ялгах стратеги (М.Портерын дагуу өрсөлдөх чадварын стратеги) - ашигтай сегментүүдийг бий болгох, хөгжүүлэх, түүнчлэн өрсөлдөгчид эдгээр сегментүүдэд ороход саад тотгор учруулах замаар үр дүнгээ сайжруулж чадна. Зөвлөмж:
өсөн нэмэгдэж буй сегментүүдийг хайх;
мэргэшүүлэх, ялгах;
сонгомол хөрөнгө оруулалт.
6. Стратеги "цуглуулга ургац хураах " (Бэлэн мөнгө бий болгох ургац):
Мөхөж буй зах зээлд хүчирхэг бизнес. Энэ бизнест өсөх боломж байхгүй тул энэ бизнесийн одоогийн ашигт ажиллагааг нэмэгдүүлэхэд анхаарлаа хандуулах шаардлагатай байна. Бизнесийн богино хугацаанд өрсөлдөх чадварыг хадгалахын тулд хязгаарлагдмал хөрөнгө оруулалт хийх боломжтой боловч урт хугацааны хөрөнгө оруулалт хийхийг зөвлөдөггүй. Энэ зах зээлийг сэргээхийг оролдож буй өрсөлдөгчдийг анхааралтай ажиглах хэрэгтэй. Зөвлөмж:
тэргүүлэх байр сууриа хадгалах;
одоогийн орлогыг нэмэгдүүлэх;
зөвхөн өрсөлдөх чадварыг хадгалахын тулд хөрөнгө оруулалт хийх.
Баруун доод талд гурван квадратхамгийн бага сонирхол татахуйц эдгээр бизнесүүд одоо хамгийн их орлогоо шахаж, хөрөнгө оруулалт хийхээс татгалзах хэрэгтэй. Эдгээр бизнесийн нэгжүүдийг зарах, татан буулгах ч боломжтой. Тэдгээрийг ихэвчлэн улаан өнгөөр тодруулдаг.
7. Хяналттай гарах буюу хөрөнгө оруулалтыг хасах:
Дунд зах зээл дэх сул бизнесүүд. Тэдний өрсөлдөх чадвар, зах зээлд эзлэх хувийг нэмэгдүүлэх гэж оролдох нь хэтэрхий үнэтэй байж магадгүй бөгөөд ийм зах зээлд үр дүнгээ өгөхгүй байж магадгүй юм. Энэ бизнест хөрөнгө оруулах нь маш болгоомжтой байх ёстой. Зөвлөмж:
мэргэшил;
нарийн тор хайх;
8. Байнгын хяналтан дор ургац хураах (Хяналттай ургац):
Ийм нөхцөлд аливаа байгууллага эрсдэлийг бууруулж, бизнесээ хамгийн ашигтай сегментүүдэд хамгаалахад хүчин чармайлтаа төвлөрүүлэх нь утга учиртай юм. Зөвлөмж:
хамгийн ашигтай сегмент дэх байр сууриа хамгаалах;
хөрөнгө оруулалтыг багасгах;
энэ зах зээлээс гарах төлөвлөгөөтэй.
9. Түргэн тусламжзах зээлээс эсвэл өрсөлдөгчдийн халдлага (Хурдан гарах эсвэл дайралт).
Эдгээр бизнесийн нэгжүүд хаагдах гол нэр дэвшигчид юм. Эдгээр бизнесийг хаах цорын ганц бөгөөд илүү хэцүү хувилбар бол ашиг орлогыг нь бууруулахын тулд өрсөлдөгчдийн бэлэн мөнгөний үнээ рүү дайрах явдал юм.